前言
- 一个环境长期越稳定，线性法则在其中就越适用；相反，如果一个环境变化越快、越频繁，则非线性法则越容易在其中起主导作用
- 创业是让人快速精进、快速成长的最好环境，至少是之一
- 解决问题，是创业过程中我所有学习和成长的唯一意义，也是我学习和成长的唯一动力
- 打破自身边界，不断上行去看到更大的世界，了解更多顶尖高手在关注什么、如何思考，以及如何才能成为那样的高手
职业生涯三阶段
工具人（Handler）
需要什么，就学什么！就是这一阶段“成长的意义
负责人（Owner）
- 果断地“升级”你的职业目标，做业务的负责人，承担最终的业务结果——“为收入负责，为流量负责，为利润负责……”
- 总而言之，为最终结果负责，而不是成为其中的一个模块。
- 老板需要什么结果，我就对结果负责！这就是这一阶段“成长的意义
创始人（Founder）
- 寻求成立一家公司，通过自己和团队的能力，解决某一个重大问题。有些人只是单纯地想要挑战自己的能力边界，走出舒适区，拉起团队就干起来
- 懂产品、懂商业是创始人最基础的要求，懂组织、懂战略也是必须做的事情，还得会融资、会公开演讲、会社交……以及很多无法预料的挑战，你都要一一接招
- 公司成功和团队胜利需要什么，我就学习什么！这是这一阶段我“成长的意义
01 我的非线性成长之路
- 一个人的成长和进步往往是受到环境牵引的，而你所在的行业、公司、你的工作内容、你所接触的人群和圈子，都构成了环境的一部分。你会发现，当你在合适的时候被放入一个合适的环境中去，你会获得巨大的提升和进步
- 在我的每一份工作履历里，我都做出了显著的业绩。这些业绩，让我在同层级的公司同事之间，甚至整个行业内，总是能够成为
Top 20%的人选
在一个新的行业内获得一项扎实的新技能，需要满足两个条件
- 你此前已经拥有某项具体的相关技能，且对之还算熟悉
- 你需要把自己置身于用到该项新技能的真实环境中，进行大量实践练习，唯有这个过程才能把此前那项“相关技能”转化成为一项新技能
在互联网这样信息爆炸的行业里，我接触到的信息和成长机会非常之多
- 当你新进入一个行业后，第一要紧的事情就是，尽快建立起几项自己在这个行业内的核心技能，它们可以成为你在这个行业成长和发展的基石，甚至是将来你在行业内的安身立命之本——对我而言，在自己运营生涯的头两年，这个基石就是“核心用户的拓展和运营”。有了它，才有了我此后运营生涯里的各种可能
- 当你有了一两项足以安身立命的核心技能之后，为了带动自己成长，最好的办法就是去参与或负责一些可能涉及多部门协作的复杂项目的推进落地
- 是在这些项目推进的过程中，我慢慢接触了解到更多有价值的信息，并找到了更多“连点成线”的感觉——一家互联网公司的运作，从最早的毫无概念，到此时在我脑海中慢慢变得立体了
- 在强化自己的绝对硬实力和单点破局能力的同时，学习如何建立自己的商业认知和系统思考决策体系
- 当你在合适的时候被放入一个合适的环境中去，你会获得巨大的提升和进步
- 是否能够成为
Top 20%，在一个快速变化的职业环境下，很可能是起决定性作用的 - 当你新进入一个行业后，第一要紧的事情就是，尽快建立起几项自己在这个行业内的核心技能，它们可以成为你在这个行业成长和发展的基石，甚至是将来你在行业内的安身立命之本
- 去参与或负责一些可能涉及多部门协作的复杂项目的推进落地
02 非线性世界的真相与基本规律
重塑自己的职业发展观
- 这个世界上，每一种游戏都拥有它的规则，只有洞悉了那些稳定不变的规则，你才能知道如何在规则约定的范围内更好地“赢
- 职业分工本质上是一个国家社会分工与生产回报体系中的一个组成部分
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- 只有当某一天我们经由努力走到一定的高处，摆脱了物质和精神上的双重束缚，也拥有了主动选择的空间和权利，才能真正摆脱职场对我们的束缚，在这场游戏中实现通关
- 要想在职业成长这个满是束缚的游戏中通关，进入到更高的层次，你必须具备两个条件
- 你要能够具备获得稳定可观的收入的能力。即便不谈财富自由，最起码，在物质生活上你完全不用为生计而焦虑
- 你要拥有自己的核心竞争力和不可替代性，这样关于“要做什么和不做什么”，你才能拥有较大的选择自由，让更多时候，是需求和机会找到你
- 职业成长只是整个社会分工与生产回报体系中的一部分，你必须回到整个系统结构的层面来思考一些问题，结论才会更可依赖
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- 影响职场人士最多的商业环境注定持续剧烈变化，旧的模式、行业和企业都注定不断被颠覆，企业的平均寿命显著更短，各种职业岗位不断更迭和消亡
- 你创造商业价值的能力或是深刻理解商业逻辑的能力要变得更强
- 实现自己在职业环境中从“绝对被动”变得“非常主动”的通关状态，有且只有两种途径
- 依靠某种技能成为一个业内顶级的、位于
Top3%—Top5%的专家
- 要么你努力让自己成为一个优秀的商业操盘手
『S型曲线』与『第二曲线』出现的必然
1966年，哈佛大学经济学家雷蒙德·弗农提出著名的“产品生命周期理论”，而到了2017年，知名管理学大师查尔斯·汉迪通过他的著作《第二曲线：跨越“
S型曲线”的二次增长》对此进行了更加深入和全面的解读
生命周期规律
诞生、成长、成熟、衰退，结束
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- 只要身处一个快速变化和竞争激烈的环境中，无论是一个行业、一家公司、一个产品、一类竞争模式的发展，还是一个人在一个特定岗位或环境下的成长，都会遵循“
S型曲线”的规律——要么，它们不会成功，其成长发展过程呈现出一种杂乱无序的状态；要么，它们的成功遵循某种特定的范式，经历早期的缓慢发展、中期的快速指数级成长以及后期的增速放缓甚至衰退 - 如果发展较为顺利，我们个人的成长基本都会按照“
S型曲线”，被划分为3个阶段
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- 任何一条增长曲线都会滑过抛物线的顶点（增长的极限），持续增长的秘密是在第一条曲线消失之前开始一条新的“
S型曲线”，这就是所谓的“第二曲线 - 在快速变化的世界中，任何一个个体或组织想要追求长期持续的成长和发展，都一定会面对和经历属于自己的“第二曲线”，甚至是第三、第四曲线，在多条成长曲线之间跨过“非连续性”的鸿沟
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- 你个人职业成长的最优选择，是需要在3年左右的时间窗口内，找到自己可依赖的“成功范式”，进入快速成长期，让自己在这段职业经历中画出一条美妙的“
S型曲线”，而不是呈现出一种杂乱无序的状态 - 在快速变化的世界中，任何一个个体或组织想要追求长期持续的成长和发展，都一定会面对和经历属于自己的“第二曲线”，甚至是第三、第四曲线，在多条成长曲线之间跨过“非连续性”的鸿沟
- 一个重要的职业成长的基本规律——头部效应
头部效应——在每一段职业经历上跃迁的秘诀
- 头部效应就是你若在一个领域成为头部，就能够在该领域得到最高价值的回报，或是拥有该领域最高的势能
- 在你的整个职业生涯还没能通关之前，只要你想继续跃迁和晋升，就要在自己的每一段职业履历中，尽力追求成为头部
- 当你面临残酷的竞争，或是受限于种种其他原因，无法在一个战场快速成为头部的时候，也许最佳的策略就是向回一步，先退回到二线战场，在二线战场内成为一个毋庸置疑的头部选手，再携带自己在二线战场获得的头部势能，重返一线战场
- 在一个稍低势能的赛道中成为头部，价值远大于在一个高势能的赛道中当一个普通选手
你在原有曲线中的位置已经来到
Top20%这一头部区间。（往往只有你进入上一条曲线的末端，下一条曲线的成长才会开启）
成长赛道、线性竞争和非线性竞争
- 一个新的成长赛道，背后其实是一类新的成功范式。而一个行业、一家公司、一个职业、一种技能，甚至一种工作模式，背后可能都有自己特定的成功范式，不同的成功范式可能达到的增长上限，会是完全不同的
- 只要新的成长赛道比原有的赛道为你带来更大的成长性即可
从公司融资到团队管理，从如何依靠一个之前从未做过的项目赚到几十万元，到如何做好一个社区产品的冷启动并从0到1，从如何辞退团队内可能带来破坏效应的员工，到如何做好一个优质的决策……
- 更多地在思考行业动态、趋势和机会，以及思考“一个业务的发展空间和上限如何评估
- 一个人或组织要想追求成长和发展，需要持续在两个维度上有所提升和突破
- 一个是线性维度的提升（如增加自己某项技能的熟练程度）
- 另一个则是非线性维度的提升（如升级自己的认知或升级自己的思维模式、组织系统、商业赛道等）
- 试着在线性维度上变得更强，是不断给自己打补丁，而试着更换认知、组织形态等，在非线性维度上获得提升，则是给自己更换操作系统
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- 第一条“一级成长曲线”，我称之为“技能曲线
- 第二条一级成长曲线，我称之为“商业认知/系统思考成长曲线
- 当你的执行力已经足够强大——大到至少能够超过80%的人，又希望获得新的成长，对很多人而言，你的战场将逐渐转移到“如何在商业环境下做出更高质量的决策”，或者是“如何通过系统思考以制定更加犀利有效的竞争策略”方面来
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- 当你能够在某些高价值技能下成为全行业顶尖的
Top3%—Top5%，或者能够经营管理好一个年收入千万量级的业务，你的职业生涯将全面从被动状态转入主动状态，你将进入第二条“一级成长曲线”中比较靠上的部分
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- 头部效应就是你若在一个领域成为头部，你就能够在该领域得到最高价值的回报，或是拥有该领域最高的势能
03 扫清你“蜕变之路”上的一切障碍
- 要解决“思维认知升级”的问题，关键可能在于你要进入一个高质量、高段位的圈子中进行高强度、高密度的业务交流碰撞，而不是依靠“看书”“看干货
- 长板发挥到极致，你更有机会成为一个小领域的头部，从而为自己收获更多的红利
- 在职业成长中，总有一些大多数人不会选择的机会，其中可能蕴含着跃迁式的成长机会
- 第一种机会，是选择进入一个伴随着新技术、新模式而出现，短期发展还完全不确定、甚至有些混乱无序的全新行业里，只身承担各种不确定风险，去换取随着这个行业的快速发展和在行业内接触到更多高质量信息来源、先进的工作方法而为自己带来的成长加速度
- 如果你想成为一个商业操盘手，一定要先立足于某个行业，或某一类商业模式
如果我希望三节课这家公司内有一名员工成长为
CEO，那理论上他需要充分理解教研、教学、营销，知道这3大模块彼此间的关系、每个模块管理的要点和难点，能够在每个模块出现问题时快速进行思考，分析问题和提出解决方案，也能够在整个系统的运转效率下降的时候，知道从哪些地方思考和入手，更有可能提高整个系统的运转效率
- 在同一种游戏里，你总是可以找到
N种获胜的方式，并且，其他人的获胜方式未必一定适合你 - 一个人在职业成长路径上要想实现通关，往往不是一蹴而就的
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- 经过漫长而深刻的思考，交了无数学费后，傅盛有了几个含金量特别高的答案
- 与其竞争，不如不同
- 在一个不断演化的世界中，一个人过去的成功和成就，一定有其局限，甚至可能成为其未来沉重的包袱
- 在竞争特别充分的领域，更好的战术是：以点带面，单点爆破。赢得破局点，才更可能赢得整场战争
- 商业世界的一大特点就是：竞争永远是多维的，而非一维的。互联网的出现则打破了更多边界，进一步加强了这一趋势
- 如果你的目标是成为一个商业操盘手，那你要选准一个行业，先从某个业务环节切入，在一家或多家同类公司通过轮岗、谋求新的职业机会等方式熟悉多个业务环节，慢慢成为一个业务模块的负责人，再然后，继续通过轮岗或参与重大项目等方式深度了解和熟悉多个业务模块的运转，进行更宏观和整体的思考，慢慢懂得如何经营一家公司
04 向顶级高手学习商业认知/系统思考和竞争策略的制定
系统思考能力的价值与习得
- 所谓“商业认知/系统思考”层面的提升，本质上就是系统思考能力、商业思维、策略思维和决策能力的提升
- “如何才能更多地去做‘对’的事”，让自己在出发时就有了更大的胜算
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- “如何办好一场活动”拆解为活动传播和活动参与体验两个维度，并在两个维度上，按照活动前、活动中、活动后进行划分，对整件事更进一步拆解，找出了决定一场活动参与体验是不是足够好、活动传播及影响力是否足够大的一些关键要素
- 这样一来，你顿时感到，关于“如何办好一场活动”这个问题，在你的脑海中变得非常立体和全面，你拥有一个更加完整的体系来对整件事进行思考
- 系统有大有小，但任何一个系统必然存在
- 该系统的特定功能和目标
- 某种特定的系统结构
- 诸多相互影响的系统要素
- 系统运转中的各种约束规则
- 所谓“系统思考能力”，是一种整体性的思考方式，要求你从一个系统的目标、整体结构和各种系统要素中思考，最终寻找到一个围绕实现目标的最优解
- 系统思考能力到底该如何提升？
- 首先，你在一个领域内要有足够丰富的实践，并能够熟练解决各类单点技能问题
- 其次，在对应问题面前，你要能够看到并深刻理解一类已经被验证行之有效的系统模型，并用它理解和思考部分问题
- 再次，你也需要在同一个领域或同一个问题下，看到更多相关的系统模型，或者是来自其他专家或高手理解的系统模型——在同一类问题面前，不同的高手有可能拥有完全不同的思考体系
-
RARRA和AARRR是一类用户增长模型，本质上是因为一家公司的业务逻辑不同，决定了其适用增长模型的不同 - 任何一家公司，随着其用户行为的丰富和用户体量的增加，想要获得更大的增长，必然需要精细化运营，也就需要进行用户分层运营，而用户金字塔和
RFM就是最常见的两类用户分层运营模型
商业世界中的两种高质量思考习惯
- 任何一个系统都有如下分支构成
- 特定的功能和目标；
- 特定的系统结构；
- 诸多互相影响的系统要素；
- 系统运转中的各种约束规则
商业环境中的『竞争策略三级思考法』
- 整个系统的结构和各系统要素间的关系
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- 制定策略是为了赢得竞争，而在商业世界里，决定胜负的关键词，常常有两个，一是价值，二是效率
- 能把一些高质量思考的方法变成自己的习惯甚至是本能，将在思维层面超越很多人，形成一种“高维打低维”式的优势
- 始终关注价值，而非具体问题的执行路径、难度和过往经验
- 始终思考和关注现有工作流程及业务链条中效率可以提升2倍以上的可能性和机会
- 如果你总是能够针对这些问题找到解决方案，提高效率，那你就是不断地为公司创造价值，节约成本。你就有极大的概率成长得比其他人更快
- 要学会给一些繁杂琐碎的工作内容总结出
SOP[1]，然后通过SOP提高你的效率，以及让实习生和其他人都能够不太费劲地复制你的工作方法，就是这种思考习惯的应用 - 只要能控制损耗率，就能在商业上算清楚账
两个重要思考习惯
- 第一，当你面临一件事要不要做，或者遇到某个问题很难被解决的时候，要优先关注“事情被解决后的价值有多大”，而非具体问题的执行路径、难度和过往经验
- 第二，要始终关注和思考现有工作流程和业务链条中各种效率可以提升2倍以上的可能性和机会
竞争策略三级思考法
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如何向顶尖高手学习，提升制定策略的能力
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对标进攻
- 锁定比你强的竞争对手“往死里打
- 现在电商的流量红利时期已经过去了，平台上商家的竞争更加激烈，流量和销量经常是此消彼长
上新型策略
- 一般在女装、零食这样的品类经常使用
- 这种策略的核心，就是保持稳定的上新频率，比如每个月或者每个季度一次，在这些品类，新品的购买转化率往往更高，且每一次上新你都有机会获得一些平台的宣发资源和流量
- 电商的运营，依次有3个维度需要关注
- 第一个维度，是商品的运营
- 第二个维度，是店铺的运营
- 第三个维度，是大节奏的把握
AARRR的运营体系
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- 在整个增长体系里，乐纯最多的用户获取来自最后一部分，
Refer（推荐） - 而用户运营方面，乐纯则遵循着一个“1990”模型来开展所有工作。我觉得“1990”模型几乎适用于所有的品牌。无论你做什么样的产品，你都会发现你的受众目标最终可以被分成1%、9%和90%这三个人群
- 简单而言，就是培养1%的“死忠粉”和重度参与者，让9%的人与你持续互动并深度认可你，然后寻找效率更高的方式服务好90%的人
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如何预见未来，面对极度激烈的竞争环境做出高质量决策
- 傅盛认为，一个好的领导者或是
CEO的必备核心能力之一，就是能够“预见未来”。至于如何才能预见未来，傅盛给出的答案，是升级认知 - 升级认知的具体操作方法
- 其一，你要对你所进入的领域拥有完整的认知框架
- 其二，要不断向外求教，向各种相关领域的关键人物求教，获取他们的关键认知，尤其是在那些和你做的事有密切交集和关系的领域
- 其三，必须知行合一，快速去实践并获得反馈，从而快速验证一个认知的有效性
战略=（方向×10）×执行力；对这个公式的基本解释是：执行力是战略的一部分，但好的战略，无须依赖好的执行力
如何找到好战略
预测—破局点—倾尽全力，这是傅盛的战略制定三段论
- 一个较优的预测方向是：你能创造一个缺少竞争者的新市场，且这个新市场中你有很大的机会成为垂直领域的第一。预测完后，就用侦察兵模式进行快速验证，看看这个方向是不是真的往下一打井，很快就能出水
- 方向性的预测和验证完成后，需要找到一个破局点。所谓破局点，就是那种一举能够撬动全局的点
- 好的破局点，满足3个特征：极简、差异化和自增长
- 要想实现可持续的发展，务必做好管理。而对一个领导者来说，管理可以分成3方面来看：对事的管理、对人的管理，以及对自己的管理
对事的管理
本质上可以回归到3个词——目标、路径、资源
- 当对事物有了全面深刻的认知之后，目标应该足够简单，足够聚焦
- 目标是唯一的。目标如果无法聚焦，路径和资源也很难聚焦，很容易形成撕扯，举步维艰
- 找到一个明确、简单、聚焦的目标，接下来就是想清楚实现路径
- 目标和路径之间，互为因果。有了明确的目标，才能推出来路径，而在路径上的执行动作和资源投入全部到位，才能支撑目标的达成
- 定目标时要做减法，有了目标想清楚实现路径时需要细致地做加法
- 对“事”的管理的本质，就是树立一个核心的业务，让这个业务带着所有的员工和组织架构往前走，而不是构建一个四平八稳的组织，让所有的业务井井有条
- 要学会通过管理一个人达到管理一片人的目的
- 学会识别关键人，搞定关键人，赋能和授权给关键人
- 让管理变得更有效率的方式就是减少管理的量，增加判断的量。他相信，有时候，执行难的本质往往是源于我们没有做出足够正确的决定
- 要想实现从普通人到高手的身份蜕变，核心在于转换思维，培养做判断的能力，而不是勤勉工作的能力
对人的管理
在很大程度上就变成“定目标”、“做判断”、“找关键人
对自己的管理
- 一是管理自己接收到的信息；需要确保自己接触到的信息足够优质、有效；
- 二是管理好自己的时间；假如你已经是一个管理者，尽量让自己在做思考、决策、对外获取有效信息的时间大于60%
- 在时间的投入方面，如果你对自己所处的领域还不具备全面的认知和判断，就应当优先解决这一问题。如果你在自己所处的领域上获得了较为全面的认知，则需要定期了解行业动态，从一些不同领域的关键人处获取一些关键信息，让自己可以不断预见未来，做出更优质的假设和决策
如何应对困局
- 要去看到别人看不到的未来
- 越是身处绝路，越要不断向外看，获取更先进、更前沿、更具有差异化的认知。因为既然已是绝路，很可能内部已经无解
- 认知，几乎是人和人之间唯一的本质差别。技能的差别是可量化的，技能再累加，也就是熟练工种。而认知的差别是本质的，是不可量化的
- 认知往往意味着对一个复杂事物的全面理解。一个人的高质量认知，很可能来源于充分的实践
- 认知升级的前提是知行合一，如果你尚无法做到，必须优先补充行动能力
- 找到一个能“预见未来”的人，相信并跟随他，在他已有明确的判断和决策时，执行这个决策，在局部定义好目标，找到路径和配置资源，确保目标达成
- 对于顶尖高手来说，很多复杂的决策、思考和工作方法，都是基于一些特别简单的价值判断及基本规律推演出来的
- 我们在决定三节课的许多产品模式、服务模式，以及如何应对行业的各种变化和竞争的时候，也同样基于“只有当一个学习产品对用户的学习效果负责，才能具备长期的生命力”这样一个基本价值判断，综合一些商业竞争法则、基本规律来进行诸多决策和思考
- 很多高手会借由一些极简的基本原则推演出无数具体方法、理论和决策思考逻辑
- 基于自己所处的行业、领域和“战场形势”，找到外部的关键人，与之建立联系，获得关键认知，辅助你做判断和决策
- 你需要基于你的“战场形势”，建立团队和同盟军，并激发团队的潜能，最终获得成果
05 第三条“一级成长曲线”——心性成长
解读所谓『心性成长曲线』
- 团队管理最重要的是大家开心与共同成长。一个好的团队，应该能够关注所有人的情绪和感受，绝不轻易抛弃和放弃任何一个人，要帮助所有人共同发展和成长
- 团队管理，最重要的是要拿结果，要对结果负责。作为一个管理者，最大的职责就是给大家设定清晰的目标，给大家提出要求并给予支持，最终把结果拿下来
- 一个人的世界观和对整个外部世界的认知要想趋于稳定，前提必然是要经历得足够多。也只有在足够多的压力、冲突、两难决策和世俗成就“冲刷”下形成的世界观，才更经得起推敲和挑战，更加趋于稳定
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一个人的内在成长——打破边界和建立边界
- 我打破了束缚在自己身上的更多边界，选择去看到更大的世界
- 前一个阶段，我在不断打破边界，不断发现和放大自己身上的可能性。而到了后一个阶段，我开始不断为自己建立许多边界和恪守的原则，不断明确自己身上的使命和局限
- 一个人若已经看过了足够大的世界，也打破了诸多边界，到了自己身上已经具备
N多可能的时候，必然会开启另一个阶段——为自己建立许多“边界”和需要恪守的原则，不断明确自己身上的使命和局限，从而让自己的内心变得更加坚定和平静，能够更加坦然地面对各种层出不穷的外界的诱惑、变化和挑战 - 一个人将不断面对3类修炼
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心性成长曲线下的终极命题与3种修炼
- 不断增强自己的心力，让自己能够应对各种巨大的压力、挑战，做到内心从容，举重若轻，临危不乱
- 你必须一次又一次地让自己面对更大的场面，承受更大的压力，做出更艰难重大的决策，并在每一次经历过类似的压力和场面后都进行深刻的自我反思和复盘，努力让自己下一次做得更好
- 在一个纷繁杂乱的世界中，如果我们能够找到内心诸多坚韧而强大的信念，则我们在抵抗外界变化、诱惑和挑战时，将拥有更加恒定、可依赖的力量，也将感召并影响更多人一起同行
美团时期，他开始极度重视现金流和商业运营效率，与之前做
SNS时不看收入、只看增长和“极客精神、理想坚持是否得到体现”的他完全不同王兴坚定地只做直营模式，因为直营模式可以控制团购的品质，在现金与产品品质之间，他坚定地选择了后者
在各大团购网站纷纷一天上很多单的情况下，王兴也坚持每天只上一单，将所有的流量都导入一个商家。当商家发现在美团的流量和业务数倍于其他团购网站时，合作意愿也更加强烈
美团时期的他，开始努力学习传统商业的管理规则，用数据驱动的高运营效率降低未知，将极客理想与商业融合并互相激荡
我的心性曲线成长之路
正确的是‘站在规则这一边’
- 中国人有一句古话：不破不足以立
- 若想获得新的突破性的进阶和成长，你必须打破自己旧有的某些观念
- 我觉得，人活着，总是需要先能够打破边界，然后再找到边界。前一个边界是外界给自己设定的限制和束缚，后一个边界，则指的是自己的能力、野心和欲望可及和应及的范畴
- 25岁以前，唯一重要的事，有且仅有一件，就是让自己尽可能多一些或美好或痛苦的深刻的体验和经历。因为能帮你决定之后人生方向和抉择的，全部都是那些体验和经历，是它们塑造了你
钱钟书那句话，是很值得品味的——“一个人，到了20岁还不够狂，这个人会是没出息的。如果到了30岁他还很狂，那也是没出息的
对我本人而言，20岁和30岁的最大区别，就是如果见面聊天，20岁时我会跟你聊我做过些什么和能做些什么，而30岁时，我一定会跟你聊我不能做什么
创业纪录片《燃点》
- 人是一个社会人，是由很多身份构成的。你可能是一个丈夫，可能是一个男朋友，可能是一个儿子。我绝对不建议把个人的所有信用、所有东西都压在一个创业项目上。我觉得创业不是生活的全部
- 不要事事都追求平衡，面面俱到最可能的结果就是一事无成。就像创业与家庭之间，注定是没办法平衡的，最理想的做法，到最后也许还是把它变成一道丢给自己的、必须做出选择的题目
- 在产品、运营等同品类的课程中，我没有看到过比三节课更好的课程
- 总是能够极快地学习，根据公司发展的需要，进入某些他全然陌生的角色中去
- 创业，在从0到1甚至从1到10的过程中，是可以依赖，甚至很多时候必须依赖英雄主义的
- 一旦度过了从1到10，在从10到100的阶段，个人英雄主义则必须被抛弃和打倒，因为但凡是高度依赖个人的事情，都是不易复制和无法规模化的，这与企业经营和发展的根本诉求完全背道而驰
- 一个人年岁越长，经历的事情越多，往往拥有越多的身份与标签，在各种冲突和利益交织中，如何在诸多身份之中取舍，往往是最难的
- 人活着，总是需要先能够打破边界，然后再找到边界
06 如何与这个注定不确定、不可控的世界共舞？
应对不确定性两种武器
- 试着总结和分析各种商业案例和战略决策，从中找到许多基本规律，或是用一些更为基本的经济学模型对很多公司、产品竞争、战略发展等进行分析和解释
看待很多公司和产品的发展上他都会回归到这样几个基本问题上来
- 这是一类怎样的需求？是否刚需？用户决策成本是高是低？使用频次是高是低？
- 核心产品或服务是否已经标准化？如果还没有，距离标准化还差什么？
- 当前市场上供需两侧的情况是怎样的？市场格局最终是垄断型的还是松散型的？
- 该类产品可能的壁垒在哪里？目前行业内的竞争态势是怎样的？
有了这样一套规律和逻辑后，他开始运用这些逻辑进行实践，对大量市场和产品的发展进行预测，并不断与人交流，或在实践中获得反馈。在这个过程中，他发现自己对于很多问题判断的准确性逐步提升
- 守护好我相信的严肃、认真的内容，并把它的价值放大到极致，就足以对抗许多行业内的不确定
应对“不确定性”的两种武器
- 向外看，付诸理性思考，发现这个不确定世界中的局部基本规律，通过系统思考和专业主义，让很多事情变得可控，让自己拥有依赖一些基本规律对复杂系统推演和预估的能力
- 向内看，回归内在的信仰、热爱和坚持，让自己成为一个即便身处复杂环境，仍可保持内心稳定的能量体。一旦内心足够坚定强大，能量充盈，你将在内心深处获取“无论外面风吹浪打，我自岿然不动”的稳定能量，从而天然拥有某种独特的确定性
以『系统思考+专业主义』应对不确定性
一定，一定要学会用好文档
提升远程协作状态下的信息同步效率
- 减少开会，增加文档的应用
- 对于所有的复杂项目或议题，但凡需要周知与同步的人超过3人，必须形成文档，且优先通过文档进行信息同步，而不是会议
- 要学会用好各种模板。比如在三节课，我们有关于一个项目立项的模板、对一个复杂议题进行思考和讨论的模板、对一个岗位进行工作复盘的模板等。这些常见模板可以保证大部分团队成员很快在文档使用方面上手，提升协同效率
- 作为团队负责人，只要做好表率，比如自己先做一个完整清晰的文档同步给大家，让大家感受到通过文档进行信息同步的好处。大家只要尝到甜头，使用文档的动机就会迅速提升
不让低效会议太多成为降低团队效能的杀手
- 我们要求全体成员，但凡是那种只要2～3句话，5分钟内就能说清楚的话题，全部通过文档进行异步讨论，而不是召集会议同步讨论
- 我们只需要把文档、待办事项和要交流讨论的话题列清楚，然后@（提醒）相关同事，把文档链接发给对方，等他们有空时再回复我们就可以了
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我们要求自己和团队保持一个很敏捷的工作节奏，以周为单位制定计划和阶段性目标，并以周为单位对一些行动计划进行调整和迭代
- 每周一上午，作为管理者，你要给出你所负责的业务单元的周目标，并要求下级团队提交他们的周目标，他们的周目标，应与你的整体周目标直接相关，没有偏移
- 每周三或周四，请下级团队的所有成员进行周中工作回顾，汇报核心工作的进展和风险。（通过文档同步，少量问题单独会议沟通与讨论）
- 每周五和周六，举行团队的周工作总结会议，确认一周以来的进展，并就一些核心问题进行讨论。借由讨论，也提出下周需要重点关注的问题，进而迭代出下周一些工作方向和计划
- 每周三，进行周中工作回顾，回顾同样通过一个模板来进行，而我只要重点关注其中有风险的部分
- 最后就是周五或周六召集部门总结会
- 如果你是一个管理者，能够自己践行并要求团队成员通过以上方法进行目标制定及管理，你可以在每周只开2～3个会议的情况下保证团队目标清晰，业务进展一切顺利，风险可控，且不会出现很大的信息偏差
如何确保团队的工作状态和战斗力
- 远程办公期间，一个员工的工作状态受如下几方面因素的影响
- 员工的工作目标及要求是否清晰
- 是否被卷入大量无效会议
- 是否能够得到其他同事及上级的频繁互动与反馈（远程办公期间这一点尤其重要），如果遇到困难或问题，是否有一个反馈的出口
- 日常工作中是否有管理机制，帮助一线员工快速进入并保持工作状态
配套管理机制如下
- 远程办公期间，早9点半到晚7点，企业微信等消息必须30分钟内回复，工作时间不允许穿睡衣等
- 各部门制定周计划并落实到具体人
- 每天上午10点各部门开早会，所有成员被分配或认领当日具体工作任务
- 每天晚上12点前，所有人写工作日报
- 为了丰富大家的业余生活，每周会组织一些文化建设活动，比如猜灯谜拿红包、线上平板支撑
PK大赛、周末座谈会（聊点人生的意义啥的），等等
各种文档模板
- 工作日报
- 不同部门的新人手册
- 跨部门协作流程
- 整个公司的
OKR-KPI - 项目管理、会议记录、每日工作计划、每周工作计划……
假如你注定无法掌控自己的工作和生活
- 付出与努力是为了意料之外的发现，而不是按部就班的得到
乔布斯有一句话，从我真正理解以来就一直令我印象深刻。他说：你无法把还没有画出的点连接起来，只能把已经画出的点连接起来
- 规划设计的意义是有限的，而追随内心去做一些你认为应当要做的事，有更大的意义。只要你做得足够多、足够丰富，终有一天，你会发现无法预计到的机会，让你把你生命中那些你已经画出的点连接起来
附录B
- 《好好学习》
- 《好好思考》
- 《跃迁》
- 《拆掉思维里的墙》
- 《第二曲线：跨越“S型曲线”的二次增长》
- 《跨越鸿沟》
- 《有限与无限的游戏》
- 《极简宇宙史》
- 《中国的新革命》
- 《联想风云》
- 《系统之美》
- 《重新理解创业》
- 《成为乔布斯——天才的挫败与孕育》
- 《激荡三十年》
- 《运营之光2.0》
- 《独角兽之路》
- 《认知三部曲》
思维导图
非线性成长