415｜头狼善动，群狼才善起

第七期人际关系训练营又到了第九课，主题是：依团队而成，因团队而变。回味这个主题，多读几遍，就会发现，这句话缺个主语。谁？依团队而成；谁？因团队而变。那么，从这个角度思考，无论是个人独处，还是团队群体相处，主语都是你自己，你不要想着去改变别人，而是先认可环境，改变自己。对于别人，是应对方的需求去影响对方才好。这也许就是老子说的，无为而治。其所为，皆是应运而生，是无为而无不为。这一期我安排核心团队十六个人都做了测评，形成了团队报告，按照团队报告解读要点，进行简要分析，如下：

一、不要着急改变别人，先从自己做起

团队主管报告解读说的就是要抓主要矛盾和矛盾的主要方面，把精力放在关键点。对于一个团队来说，擒贼先擒王，把团队主管放到核心位置先考虑是对路子的。而对于团队主管自己来说，就是不要总是想让别人改变，别总感觉别人不行，要多想想自己的问题。而现实世界的版本，多是老板认为自己什么都懂，什么都是正确的。而别人总是有问题，总干不到点上，问题都是别人的，成绩都是自己的。人有这种偏见，并不奇怪，因为，你在做判断的时候，你是坐在裁判位置的。

团队主管报告解读是关键，因为团队主管是一个团队的“头狼”，“头狼”能够抓住重点，在战略上，在运营决策中发挥好，就可以把团队带活。有一句老话说，兵熊熊一个，将熊熊一窝。所以，团队分析，得从将开始关注，并重点关注。而自己是这个团队主管，就更是需要着重从自己做起。我在测评后，目前是一个SC，专业执行者。原来是高D，由于要关注人，做了一些调整，做了很多让步，把D给让的太低了。这不符合团队主管的要求，下一步需要继续调整，方向是SD，和善而坚定。用和善、多样性的沟通方式去坚定的推动战略、经营决策，发力于公司目标达成。

二、组织架构图快速诊断

看了组织架构图，从中把各条线进行了系统梳理，业务线、生产服务线、行政线行为风格匹配上，总体还可以。业务线上人际外交专家领衔，带着一个创意分析专家，风格搭配上可能有些重合，也许有一个就好，有了I，是不是要配C或D？期待后续解读团队的成果。生产服务线上支持型专家，带着的有支持型专家，有人际外交家、专业执行者、高效实干家、创意及分析专家各种行为风格的集合，比较丰富，需要做的可能在于如何有效发挥出各自的行为风格优势，打配合，做组合。行政线上是支持型专家、专业执行者的组合，这边感觉是不是缺乏一些活力和创意？这三条线，如何搭配，如何可以发挥行为风格优势，成就完美团队，是一个非常好的课题，期待后续的团队诊断顾问们的意见。

三、需重点关注的团队成员

这次测评报告中，从压力级别来看，需要关注的有两类人，一是私人压力6级有三个人，有一个我是知道什么情况的，另外两个没有摸准脉搏。根据这个报告，可以多关注，看看究竟如何进一步沟通，给予关怀。二是工作压力级别8级的一个，主要是因为近期工作调整，还没有完全进入角色。另外两个工作压力4级，一个可能是因为疫情防控与安全月活动等工作比较集中，一个可能是因为工作职能调整和目标责任感带来的。这个也需要对口关怀一下，看看可否给予一定的外力支持。

四、团队协作中存在的问题

按照官方程序，团队协作中存在的问题是按照五个方面来判断的。一是沟通，从报告中找到比较贴合实际的一句话，沟通方式比较单一，缺乏非正式沟通，气氛容易沉闷，可能会降低大家沟通的意愿。二是互补技能，这里面有一点说到决策，因厌恶风险的存在导致决策慢，或总想找到最好的决策，这样的情况的确是有，因为追求符合逻辑的决策，可能拖的很久。三是共同目标，大目标没有宣贯到位，小目标太过详细、具体，可能会为了绩效达成过于保守。四是共同工作方法，我本是是SC，如这般专业执行者过多，工作方法过多依赖惯例、规章、程序和绩效。五是相互承担责任，有一种情况比较突出，就是目标可能太过详细，而导致突发情况下不知如何重新分配责任。

基于这五个点，也需要去研究法治、人治的有效结合和尺度。可能需要更多注意非正式沟通，方式多样。可能需要提高D，决策效率。可能需要落地战略，让团队要多聚焦战略目标想办法，降低具体细致目标带来的压力。工作方法上也需要有适当的法外之地，以制度管控为主，也需要可以创新的氛围和样本典范。突发情况下的新情况，是需要鼓励担当的工作氛围，促进有人敢于做事，激发团队精神中的主动付出与奉献精神。

五、团队能力快速诊断

根据团队质量诊断表可以看到，这个团队优势在于执行能力、发展团队、辅导/教练、客户服务体验导向。授权、建立伙伴合作关系是中等属性，也不错。当前团队的劣势可能在于建立战略、运营决策、创业/企业家精神、变革领导、驱动结果，这些方面整体都跟D有关，而这个“头狼”D不高的话，其他的狼高也达不到效果。这里面，可能我的责任更大一些，需要提高自己的D，我已经开始给自己搞了一个SD修炼记录本，期望可以提高驱动结果的能力。

六、自我提升建议

综合整个报告，可以进一步行动的是什么呢？我思考，总结后，列明如下（这是自我思考，后面需要根据专业顾问们的意见进行调整）：

一是发展方法上，跟团队成员确认建立的战略，促进战略落地。可以每个月进行反复确认，可以组织落地分解研讨活动。二是具体任务上，把长期行动计划进行系统分解，安排具体可以执行的当前计划；对于企业愿景的一系列目标进行具体化，落地为月度可以推进的步骤。三是从培训角度考虑，可以就战略思维、战略落地分解等进行系列培训课程安排，形式上追求“用”，追求落地。

如此，个体改变，则可以追求团队改变，成就完美团队。头狼善动，则可能会有群狼善起，成就草原上卓越的狼群团队。