“门”事件向运营商敲响服务警钟（下）

近期关于运营商的各种“门”似乎是“集中式爆发”。先是山寨手机的“吸金事件”，然后是“天价话单事件”、“Wi-Fi上网产生GPRS流量事件”、“10086话费盗取话费事件”，一个接一个，各种事件层出不穷。尽管最终证明很多问题其实并不是运营商或运营商的计费系统所引起的，但发出去的报道就好像泼出去的水，对于运营商来说已经是覆水难收了。

也许运营商不应该去过多的去掩饰或对抗媒体的曝光，而是应该将眼光放在运营商自身上。以前不久的“Wi-Fi上网产生GPRS流量事件”为例，报道该事件的记者最初只是咨询为什么使用手机通过无线局域网上网却会产生GPRS流量的问题，结果却演变为一系列的对运营商计费系统责问和对运营商计费准确度质疑的报道。从这个事件的运营商应对过程来看，所暴露出来的问题并不是单一的计费差错问题，摆在运营商面前的，是涉及范围更广、横跨多个线条的综合型问题。而这一类的咨询和投诉，已经不是单一的客服人员或支撑人员所能够解决的。

一、牵一发而动全身：计费问题已经超出计费范畴

回头看看这个问题，从客户咨询和投诉的问题来看应该归属计费准确性和有效性范畴，但实际上涉及的主体不单止运营商的计费系统和消费者，其实还涉及到无线局域网提供者的信号覆盖、终端设置与缺陷、消费者实际使用行为等，已经不是单一的电话客服人员、计费支撑人员或网络技术人员所能够解决的。

这个事件本来应该给运营商敲响警钟——随着网络技术的不断升级、终端性能的不断提升、通信服务的不断丰富、消费者消费行为的日趋多样化，过去“大而化之”、“线条式传递信息”、“各自为战”的服务模式已经无法适应现在的市场和消费者的需求。运营商既要做好面对普罗大众的普遍服务，还亟需提升针对新形势、新市场、新业务、新客户的服务能力，既要覆盖面、也要抓住点。

话说回来，运营商不可能限制媒体，但运营商可以抱着密切配合的态度和媒体共同发现问题解决问题。比如说在媒体报道这样的事件之前，运营商能够抱着开放的心态和媒体、和消费者一道来分析和寻找问题发生的根源所在，如果说运营商能够在全心全意服务客户的基础上提升客户咨询和投诉的处理速度和处理质量、能够对一些特殊投诉建立应急预案、能够组建一支跨线条跨地域的支撑专家团队，或许这样的事件就可以避免。

2、前事不忘后事之师：运营商应敲响服务警钟

既成事实就摆在眼前，等到事件的爆发之后再去做一些事后补救工作，往往是为时已晚矣。要想有效的减少这些“门”事件，就必须从事前做足功夫。一系列的“门”事件所暴露出来的知识共享不足、线条联动和应急预案缺乏、专家团队未能承担起关键作用等一系列不足，运营商必须引以为戒并迅速的应对。

笔者认为，运营商可以从以下方面来迅速弥补不足：

l 加强知识共享、改善信息传递机制

所谓术业有专攻，说白了就是一个“隔行如隔山”的道理。在不同行业中是如此，在运营商内部也是如此。技术线的同事没办法清晰的掌握各种各样的营销方案和营销举措，市场线的同事也不是网络技术方面的权威专家，电话客服和客户经理线条的同事更是压力巨大，不但要清晰掌握各种营销方案、还要懂得基本的技术原理以更好的为客户提供咨询和支撑。单纯依靠静态的、被动的知识库共享，实际上只能是让员工们“只知其一不知其二”。

加强知识共享和培训说起来简单，但实施起来却是一个长远而艰巨的工程；试图通过一两场培训来解决所有问题是不现实的，运营商必须重新审视现有的知识分享机制。以知识库平台为例，运营商的后台人员（如技术人员、市场营销策划人员）将相关的业务知识（如营销方案、终端参数设置办法、常见网络故障投诉等）上载到知识库平台上，当客服人员遇到自身知识无法解答的咨询或投诉时，便可通过知识库查询所需的资料。问题处理流程图如下所示：

和知识分享机制相关的还有信息传递机制，现今运营商的信息传递机制大多是“线条式”的——当服务一线（如电话客服或客户经理）接到客户的咨询或投诉无法解决时，此信息会向某一个后台支撑岗位传递，如果该支撑岗位能够解决问题则向前者反馈；如果该支撑岗位还不足以解决这个问题，那么会继续的向其他支撑岗位层层传递，直到问题解决之后再将反馈结果层层向客户传递。整个流程耗时较长，而且信息传递过程难免出现失真、缺失、人为添加信息等情况，不利于快速、有效的解决问题。

而且现在许多客户的个性化问题逐渐呈现动态化、实时化的趋势，静态的、被动的知识库共享已经无法满足客户的需求。所以，这就要求运营商必须重新梳理原有的线条型的“问题—反馈”知识分享和信息传递机制，重新构建网络型的新型知识共享和信息传递机制。问题处理流程图如下所示：

除了日常的培训和交流机制之外，后台支撑人员必须实时的根据市场和客户动态、结合公司的相关技术市场策略，及时的向一线服务人员提供近期可能出现咨询和投诉的FAQ（常见问题）和预处理方案，同时也要“迈出一步”主动的帮助一线客服人员寻找和分析问题出现的原因，而不是被动的等待问题传递到自己手中才予以支撑解决。同样的，一线客服人员也要在工作实践中不断总结并锻炼出问题的初步分析和分类技能，也就是说一线客服人员可以不成为“解决问题的专家”，但必须成为“辨别问题的专家”；此外，作为应对咨询和投诉的“窗口”、同时也作为解决问题的项目发动者和主导者，一线客服人员还必须懂得如何利用网络型的机制来调动各个支撑岗位为解决问题服务——构建网络型机制是制度和系统保障，而如何将这套机制运用发挥好，则是每个客服人员的责任。

在此基础上，还应该建立针对特殊咨询或投诉的应急预案。应急预案中必须包括预案启动的判别机制、处理流程和关键节点、各参与方权责、以及为此所需调动的各项资源。应该注意的是：预案本身倒在其次，关键是预案的执行效果；而决定预案执行效果的并不是最终问题是否得到解决，而是在解决问题的过程当中我们是否有始终关注用户的期望和感受，从客户的立场角度来考虑问题、始终围绕客户的需求来开展工作，这一点往往是容易被忽略的。

l 组建专家团队、强化多方联动

长时间的运营和服务的积累，使得运营商在应对客户的普通咨询和投诉方面游刃有余；但有时候客户所带来的咨询和投诉会让运营商感到“头痛”，特别是一些涉及面较广、技术含量较深或者带有某种偶然性和特殊性的问题，例如前文提到的“手机Wi-Fi上网产生GPRS流量”问题，以及近期中央电视台《焦点访谈》节目报道的“话单分割”等问题，已经超出了一般的运营商工作人员的解决问题能力范畴。

这就需要具备一定能力和工作经验的专家进行深入分析才能还原问题的本来面目、找到问题产生的本源所在，并给予正确的澄清或解决。目前运营商内部都有专家人才的培养和管理机制，但顶尖的高级人才毕竟并不多，而且往往都分散在不同的领域和地域。如果能够将这些高级专家人才的智慧集中起来，组建一支具有较强理论素养、实践经验、涵盖生产经营管理各方面的高级专家人才虚拟团队，采用专家会诊的形式往往可以解决很多困难复杂的“疑难杂症”。同时还可以开放性的鼓励全体员工参与，构建“市—省—集团”三级结构的、全系统内部管理者和员工都可以多方参与多方联动的问答知识系统，通过积分等方式激励全员参与，在解决问题的同时也有利于共同促进和提高。

一系列“门”事件的发生给运营商敲响了警钟，这是媒体对运营商的监督作用，同时也表达了媒体和广大客户对运营商的期望。运营商应当加强自我反思，重新梳理和构建服务支撑体系，以期在今后不断减少“门”事件的同时，也进一步提升客户满意度和美誉度。