读书笔记：软件人才-管理的艺术

图灵之前送了两本书，一本是《软件人才-管理的艺术》，还有一本书《黑客与画家》。这几天把第一本书看完了，虽然有些章节不是那么好，但总体上来说还是不错的，所以才有下面的读书笔记与大家分享。为了不让这本书看两年，所以在2011最后一天，把读书笔记奉上：）

本书作者Michael Lopp是一位从来没打算离开硅谷的资深技术经理。在其15年以上的软件开发管理生涯中，Michael服务过多家创新型公司，包括Apple、Netscape、Symantec、Borland等等。在工作之余，Michael以笔名"Rands"开设了一个颇受欢迎的技术与管理方面的博客，他在这里讨论自己的管理思想。他的博客地址是www.randsinrepose.com。他在博客上发表了大量探讨软件人才的管理之道的文章，深受读者欢迎。本书素材取自他的博客文章，用深入浅出的语言，讲述发人深思的道理，具有很强的现实操作性。本书分为三大部分："管理的箭袋"、"过程就是产品"、"你的其他版本"。前两部分分别讲述了人员与产品的管理，第三部分除了讨论管理之外，还讲述了如何有针对性地准备简历和电话面试，来提高自己面试成功的几率。

适合读者

本书适合IT敏捷个人，适合所有IT人员阅读，而并非只是管理者

管理的箭袋

我们每个人都有领导，无论你是技术管理者，还是走专业路线，你的工作之一，就是弄明白你的领导。他想要什么？他如何应对危机？他是怎么与人沟通的？你每研究清楚一个问题，就得到了一支管理的箭。

• 一个好的管理者，必须努力看到为之工作的下属们的微妙差异。
• 管理需要你具备在短时间内洞察一个人的能力。
• 与你一起工作的每一个人，都有明显不同的诉求。满足他们这些诉求，是一个让他们心理上获得满足、激发生产力的有效办法。你的主要工作，就是倾听他们的声音，并用心记住他们的诉求是如何构成的，这是你最重要的工作。
• 你怎么描述自己也会影响别人对你的评价
• 人是复杂的、不稳定且情绪化的动物，特定的激励技巧一般在两个月后就失效。要管理人，你必须成为他们的一员。
• 员工和管理者之间的信息缺失（"你在干什么"），其实就是员工不信任他们的领导或认为他们不是好人的根本原因
• 确实存在一些卑鄙小人的领导，虽然他们的人数比你想象的要少，但的确存在。如果你遇到坏领导，我唯一的建议是，尽快离开。
• 员工第一种最常见的挫败感是你的领导的工作不是你的动作，第二种抱怨是"我的经理对我所做的工作一无所知"
• 每个管理者，无论优劣，都必然有明显的缺点。就如同你的属下一样，也没有完美的个人。管理者的任务，就是通过找到最好的人来填补空缺，放手让他们去做相应的工作，从而将自己明显的不足转化为强大的实力。
• 当你像领导汇报是，你面对的不是个人，而是你的整个组织。
• 你的领导如何与你沟通？
  • 我给所有新的管理人员的第一个建议，"安排一对一会议，定期在相同时间举行，绝对不要取消它们。"
  • 无论是正式的一对一谈话，还是临时的走廊谈话，你的领导应该始终都在积极搜索信息
  • 如果好想法不被发现、有才能的人被埋没，那么团队成员将慢慢相信他们想什么并不重要，公司也是一样。
• 你的领导在决策后有多少行动？他做了他说要做的事情吗？他确实促成了目标的实现吗？
• 情绪爆发
  • 当一个人整个周末都在为下周工作沮丧、紧张时，到了下周一他的情绪可能会失去控制
  • 最糟形式的失控是完全情绪化的，没有逻辑，不顾及任何事实依据。对于这种情况，没有任何解决办法，因为找不到任何具体要解决的问题，仅是一个人需要发泄。此时最好的对策就是，只听、只看。你的平静是一种本能的尝试，你希望将对方的狂躁用心灵感应的方式反射给它的主人，这样对方会意识到自己过头了。
  • 用问题进工地关键，是将你面前的爆发者从情绪失控状态扭转到理智状态
  • 情感上投入你从事的工作，是一个绝对必要的要求。除了选择爆发出来之外，另一种选择是他们不说，而决定离开这个公司。在办公室高声喊叫，这是一个好的信号，说明他不会选择离开，他那清晰的高喊表明了他的关注
• 议程监测是一种用于辨识如下目标的能力：
  • 会议的典型角色，以及会议参加者如何扮演这些角色
  • 这些不同的会议角色在会议之外的需求是什么
  • 如何利用上述信息尽快结束会议
• 无论讨论的是什么议题，都会有两类对弈者：赞成方和反对方
• 当某人给我布置一项任务时，我听见的不是任务，而只是"闭嘴，行动。我不关心你在想什么。"作为一个管理者，你一定要不惜一切代价，避免留给下属这种印象，因为它最终会降低他们对你的信任。
• 命令，有三个明晰的阶段：决策、传达、再次传达。
  • 有的时候，团队分化可能非常严重，以至于将情绪和决策混淆。大家不是为事实争论，而是"争气"，这时候就应该考虑命令了。凭经验来说：如果争论收效甚微，那么就应该做出决定了。
  • 我的管理风格是留出充裕时间让团队充分讨论，这是一种协作式的管理风格，这也意味着决策速度趋于缓慢。当然，我们作出决策的质量也就更高，因为我们花了足够时间思考我们到底在做什么。
  • 命令是沉默的大多数人的朋友。一旦你已经传达你的裁定，沉默的大多数还是会欣赏这种和平和宁静。
  • 如果你在传达决策前不考虑问题相关双发的利益，你的团队知道后会降低对你的信任
  • 他们花了很多力气说明决策本身的内容，而没有指明这是最终决定，无需再讨论了。命令传达失败的一个突出特征，就是传达本身引起了更多争论。传达一个命令需要勇气，他们可以不喜欢这个决策，甚至可以很它，但不能让他们在离开会议室时还认为你的决定有摇摆空间
  • 我的协作式管理风格有一个好处，就是传达命令时更少引起争论。命令做出时，就不会像是制定一个法则，而更像是我在转达我们共同的研究结果。
  • 再次传达不是要消灭团队中的不满，而是要给每个人一个说话的机会，应该以激励者为目标塑造你的管理风格，而不是以独裁者为目标
  • 无论你的选择是什么，你都必须弄清楚命令背后的理由
• 作为管理者，你的诸多工作之一，就是充当信息渠道，其规则看似简单：对于你看到的每条信息，你必须准确判定你的团队里谁需要在这条信息的帮助下完成自己的工作。
• 如果一个人缺少信息，就会自己制造信息
• 有一条法则是真的：你如果只迷恋于权力，最终必然失败。
• 在沉默中，你可以思考
• 当你和从事专业工作的员工谈话是，应该用一个朋友的身份进行，并使用他熟悉的语言。摘掉你的领导帽子和他说话。摘下这顶帽子就意味着身份的切换，但你的目的是沟通，为了实现这一目标，坐在桌子两边的人需要彼此信任，并理解谈话的内容。
• 在管理中，唯一不变的，是相信自己不可能事事都明白。当唯一不变的是事物会不断变化的时候，灵活性是应该保持的唯一姿态。
• 在这颗星球上有很多技术开发者虽然没有正规大学学习过一天，但是他们却热情而聪明。
• 软件开发方式的发展速度可能比你自身的进步速度要快。你已经在这个行业干了十年，其中五年管理，你或许认为，"我知道如何开发软件。"你确实知道，但只是现在。
• 机器人没有创造，只有加工。优异的加工过程虽然可以节省大量金钱，但不会为这个世界带来任何新的东西
• 他那逐渐落后的技能会让他的意愿随之衰退，反过来，意愿在未来的衰退优惠引起他的技能下降，因为他已经没有信心去学习新的技能。而反过来讲，就系那个技能和意愿回忆起衰退，它们也能一起上升。
• 年度考核是讨论，而不是演讲。
• 高技能、低意愿，需要工作环境和职责方面的变化。高意愿、低技能，需要管理，需要培训，需要有经验的指导者。低意愿、低技能，你差不多就废了。高技能、高意愿，工作太棒了，但要注意，没有人能长期保持这种状态。
• 对我招聘的每个人，我都将同样一句话"我聘用你，是因为你已经具备了未来一天拥有我这个岗位所需的全部技能和意愿…..无论你是否希望如此。"
• "假如"、"是否"，无处不在。它们代表不确定，代表害怕。
• 辞职注意事项：
  • 辞职时承诺自己不能完成的工作，等于为毁坏你的名誉买下伏笔。
  • 重视你的人际网络。你至少应该找到三个你希望保持联系的人，并且还要让他们意识到你的这番心思。
  • 更新同事名单，在自己创立新公司是，我会想办法找到他们
  • 不恶言攻击，它会否定掉你在这个公司所做的一切正面工作
  • 正确对待你下属和同事
  • 不宣扬
• 有些管理者被权力冲昏头脑，如果你正在为这样一个人工作，我真的感到很遗憾。
• 你的领导选择了这样一个方案，包含最多的工作，和最小的成功可能。你惹出麻烦了，虽然你可能认为你的领导做的不对，但你在这场灾难中其实是个共谋者，因为你没有做一件简单的事-你没有说不。
• 当无人质疑管理者的决定时，他们就失去控制了。而当团队停止欢迎权威后，管理者就会慢慢相信自己的决定永远正确，虽然永远正确的感觉很爽，但实际上是不可能的。
• 优秀的管理者知道如何有尊严的挽回他们的错误决策，但更重要的是，要依靠团队帮助
• 权力越大，责任越大。作为管理者，你要对重要决策复杂，因此最好的办法是尽可能让团队更多人参与每个决策。
• 团队成员加起来总比你聪明，将他们纳入到决策过程，可以为团队创造一个他们觉得能说"不"的环节，可以构建信任。
• 一个信任你的团队就会在乎你。

过程就是产品

• 为了避免混乱的局面出现，组织性更强的团队成员创建了过程。他们的目标是结构化我们的工作，消除猜测。
• 没有谁是必不可少的
• 过程是你的组织用于沟通的手段
• 没有产品前，你就没有公司
• 兰慈1.0层次体系
  
• 中立方不关心你的构想、你的人和你们在金字塔上做作的任何变动，他们唯一关注的是产品是否真有价值
• 构想指导人，人完善构想，人和构想创建过程和产品。
• 在越低层次失败，代价越高
• 要想创造，首先必须学会思考
• 思考不是你可以用时间和会议强制限定的东西，它没有确定的起始时间，你永远不知道什么时候能够完成它。
• 浸泡思考分为两种：主动浸泡、被动浸泡
• 主动浸泡思考：
  • 提愚蠢问题：处于无知状态时，你的第一件事情是收集信息
  • 逮住一个陌生人：问了足够多的问题后，你的脑子有一幅草图。虽然不完整，但无知状态突然消失了。你应该找个恰当的人来检验你的理解，这个人应该喜欢听你唠叨。
  • 记录，扔掉，再记录
• 浸泡式思考，毫无疑问是我最喜欢的工作。当我沉浸于某件事情时，我正在做的是一种创造性活动，它是设计，是策略。
• 成功的工件管理三要素（3A）
  • 可用性（Availability）
  • 共识（Agreement）
  • 准确性（Accuracy）

你的其他版本

• 在职业描述中通常有两类技能：必需的和推荐的。至少，你应该满足必需类技能，不要再三考虑推荐技能。它只是推荐，有了更好而已。
• 我不会聘用一个对他们要做的事情不关心的人。但如果你有一大堆问题排队等我回答，那么我听到的就是：你不需要这份工作。
• 如果你的问题来源于电话面试前搜索到的信息的话，你给我的印象将可以抵消一大堆黄旗。它表明了你的主动、你的兴趣。
• 立即的、可操作的后续步骤，是你电话面试成功的最好信号。如果面试结束时我没有给你这样的信号，你可以问我。
• 你越少相信自己的直觉，你能从你的新工作中学到点东西就越多，这也是我为你编写一份90天行为清单的原因……
  • 早到迟退
  • 接受每个午餐邀请
  • 积极就术语提问
  • 说蠢话
  • 喝酒
  • 告诉别人该做什么：目标应该是发挥你的影响力、测试你的影响力。它应该是你对这个组织的直觉发出的声音，你要说的是你的第一点灵感。相信它，讲给恰当的人，意识到每个人都在等你说出来。
  • 争论：这是清单中最有风险的项目，但也许最能说明问题。你要争论的问题，和你的论战对象，是需要你判断的。你要弄明白的是，你所在的组织会怎样看待争论？你是否可以拒不退让？别的人愿意参与争论吗？谁会杀进来决定大局？这些人能不在精神和心理崩溃的前提下争论吗？这个团队是光明正大的争论问题，还是会用阴招？在这种专业的战斗中，你将能学到两个有价值的东西。第一，这个团队的人如何制定决策？第二，你能够细品他们的激情和速度。
  • 找到你的内部圈子
• 他们在头一周会告诉你什么，更多取决与你是新人，而不是他们的真实感觉。他们在90天试用期之后告诉你的东西才是真的。
• 在你不断自我调整，真正成为这个新团队的一员之前，你的工作面试没有结束。
• 从一开始，就尽可能不让我们欺骗自己。
• 你不能指望三两个月就能看清你要聘用的人，但这并不意味着你没有办法提高你成功的几率。面试的成功源自于从候选人身上萃取到尽可能多的信息，这些信息可以来自于让各种不同的人面试候选人。这些人从各种各样的角度发现的东西，是你能用于做出聘用决定的最佳信息。
• 面试是一项团队活动，团队的每个人都应该面试每个候选者。另一个核心面试团队要复杂一些，这是一群你充分信任的关键面试人员，他们是你各方面的领头人。
• 在每次面试中，我有三个关键的领头人：
  • 技术
  • 文化：第一，是否符合团队文化；第二，是否符合公司文化
  • 愿景：负责诊断愿景。他们上进吗？他们想去改变世界？
• 虽然最终聘用决策权归你所有，但如果不遵从团队集体领导，你就是一个傻瓜
• 事实上，在真正的紧急情况出现之前，你并不能真正了解他们。
• 不要将时间浪费在用电子邮件解决问题上，电子邮件永远永远都不是解决问题争端的有效工具
• 渐进主义者是现实主义者
• 渐进主义者和完美主义者的哲学各不一样
• 渐进主义者需要愿景，完美主义者需要行动。
• 完美主义者的沉默，并不表示他没什么可说，他不过是在自己的计划完全成型前不愿意多说
• 一种性格的人具备完成工作所需的全部技能，但不知道该做什么。另一个中性格的人知道该做什么，但不知道怎么做。
• 无论是作为专业人员，还是以管理者，你都需要和两类人打交道：和你一起工作的人，以及你为之工作的人。
• 机械的管理者以结构化的方式收集信息，原因是他们不擅长处理人际关系，所以让左脑接管了信息获取智能。也就是说，如果你的领导是机械主义者，你就应该把信息以结构化、易于理解和前后连贯的方式退给他。
• 如果你自己是一个有机主义者，你会喜欢你的一对一谈话，因为你们很容易将彼此带入疯狂的创造性状态。
• 机械主义者很少能激起有机主义者的灵感
• 纯机械主义的组织缺乏灵感，纯有机主义者的组织完全混乱
• 不管你是否喜欢，你的领导都对你的职业具备足够影响力，你可以另谋高就，但在那儿同样有一个领导，他的目标可能也是模糊的
• 为了弄清楚一个管理者的工作目标，你必须知道他的需求是什么，为此最好的办法是搞明白他们每天在想些什么。他关注的是什么？他每天主要精力花在什么地方？
• 有三张明显不同类型的管理者：
  • 内向型：这种类型的管理者负责一个小团队。
  • 整体型：一般来说，中层管理者由整体型管理者构成。在内向型目标向下盯着单个团队的同时，集体型管理者盯着整个组织
  • 外向型：公司的安宁是整体型管理者的职责。外向型管理者的目标聚焦于外部世界，他们关心公司的公众形象，公司与客户、金融界乃至整个世界的关心
• 从内向型到整体型，再到外向型的进步是战略性的。初级管理者最开始时关注一个产品的质量，如果他们继续成长，他们最后会关心整个公司的健康运转。关注这种成长，对你个人的专业进步是至关重要的。
• 对自己成长没有兴趣的领导，同样也不会让他的团队成长。
• 自由电子是那种独一无二、最具有生产力的、总是让你满意的技术人员。
  • 在技术组织有两类主要任务：研究和开发。虽然自由电子绝对胜任开发，但他们在组织中的价值在于研究，适合他们的是尖端前沿技术。所有技术人员都想呆在尖端前沿，但自由电子是必须的。自由电子的离去，将永久损害你团队的生产力。
  • 自由电子有时很懈怠，而且不解释原因。他们永远不会告诉你这些想法。如果你让他们去做某件他们不相信的事情，他们不会去做。
  • 虽然他们有超乎寻常的生产力，但同时他们也是团队的组成部分。我的建议，不应该被误解为要给予自由电子超出团队其他成员的特殊照顾。没有必要高调宣扬你的团队有一个自由电子。相信我，每个人都已经知道了这一点。
• 组织机构调整
  • 组织结构调整不是裁员。组织结构调整是指团队和产品需要划转，以便配合公司的战略变化。
  • 你最关心的当然是与你的部门相关的调整计划，但关键时要记住调整意味着机会。机会在于，调整可让组织变得非常具有可塑性
• 海外外包风险度
  • 大多数创业团队拼命要做到是一件事：发布产品
  • 过程，就是清楚包含了你从A点到B点所必须完成的一系列事情的清单。过程代表了可预测性，他为团队提供了用以完成工作的通用框架。过程可以帮助提高员工水平，提升产品质量。
  • 过程 vs. 产品：过程差/产品差，公司将会失败。过程差/产品好，伟大的产品可以掩盖过程上的很多蠢行。过程好/产品差，应该考虑这个公司的生存能力了。 过程好/产品好，你告诉我你在哪个公司上班？
• 互联网大大缩短了人们之间的距离。

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