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VMI
所谓VMI（Vendor Managed Inventory）是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略。
这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式。体现了供应链的集成化管理思想，适应市场变化的要求，是一种新的、有代表性的库存管理思想。目前VMI在分销链中的作用十分重要，因此便被越来越多的人重视。
VMI运作方式
供应商管理库存（Vendor Managed Inventory，VMI），就是供应链管理的这种理念要求的产物。它要求供应商对下游企业库存策略、订货策略以及配送策略进行计划和管理。所以，不同环境下采用什么模式运作VMI就成了当前要解决的问题。
推动VMI运行的先决条件
企业在实施VMI前，应该对自己所处的环境和自身的条件加以分析与比较。主要考虑的因素如下：
企业在供应链中的地位，即是否为“核心企业”或者是否为供应链中至关重要的企业。它要求实施企业必须具备较高管理水平的人才和专门的用户管理职能部门，用以处理供应商与用户之间的订货业务、供应商对用户的库存控制等其他业务；必须有强大的实力推动VMI，使供应链中的企业都按照它的要求来实行补货、配送、共享信息等目标框架协议。
企业在供应链中的位置。VMI一般适合于零售业与制造业，最典型的例子就是沃尔玛和戴尔集团。他们有一个共同的特点，就是在供应链中所处的位置都很接近最终消费者，即处在供应链的末端。其中有一个主要原因就是，VMI可以消除“牛鞭效应”的影响。
信誉良好的合作伙伴。VMI在实施过程中要求零售商（在制造业为生产商）提供销售数据，而供应商要按时准确的将货物送到客户指定的地方，这一点生产商的要求尤其高。
VMI系统的供应链结构
由于核心企业在供应链中所处的位置不同，形态也有所不同，一般按核心企业的位置不同分为两类，A．供应链下游为核心企业；B．供应链上游为核心企业。
由于核心企业在VMI系统中的位置不同，导致核心企业与其合作伙伴的合作方式不同，比如核心企业在上游时它们一般选择自营物流，而在下游时可以选择自营物流，也可以选择外包物流。这会导致VMI运行结构的变化。下面将分别针对A、B两种情况提出相应的运行模式。
VMI的运行模式
如前所述，在VMI系统中，核心企业即可以在供应链的上游，也可以在供应链的下游，而当在下游时它又即可以是供应链的中间环节，也可以在供应链的末端。显然，不同情况下，VMI的运作模式都是不相同的，主要有三种情况：供应商-制造商(核)，供应商-零售商（核），核心企业（一般为制造商）-分销商（或零售商）。这里主要讨论前两种运作模式，后一种模式只在前两种模式下做出一些补充。
供应商——制造商VMI运作模式
在这种运作模式中，除了要为核心企业以外，一般还有如下特点。
生产规模比较大，制造商的生产一般比较稳定，即每天对零配件或原材料的需求量变化不是很大；要求供应商每次供货数量比较小，一般满足1天的零配件，有的甚至是几个小时；供货频率要求较高，有时甚至要求一天两到三次的供货频率；为了保持连续的生产，一般不允许发生缺货现象，即服务水平要求达到99%以上。
由于这种模式中的制造商必定有几十家甚至上百家的供应商为其供应零配件或原材料。如果让每一个供应商都要在制造商的附近建立仓库的话，显然是不经济的。因此，可以制造商的附近建立一个VMI HUB，如图1、2所示。加入VMI HUB具有以下效果：
缓冲作用。由于一个客户要对应N个供应商，假如客户对供货频率要求较高，那么在可能会出现多个供应商同时将货物送达的情况，由于事先没有安排势必会出现混乱的卸货场面，严重的影响生产秩序，给企业的正常工作带来不便。有了VMI HUB，可以以专业的陪送方式避免以上现象，起到了缓冲作用。
增加了深层次的服务。在没有VMI HUB时，供应商彼此都是独立的，送达的货物都是彼此分开的，当有了VMI HUB后，它会在发货之前先提供拣货的服务，VMI HUB会按照生产企业的要求把零配件按照成品的比例配置好，然后再发送给生产商，这样就提高了生产商的生产效率。
VMI在正常实施的时候，不仅仅要求供应商A与VMI HUB之间交换库存信息，还包括生产计划，需求计划，采购计划，历史消耗，补货计划，运输计划，库存情况等信息。从图1可以进一步的看出，生产商A与VMI HUB之间的信息交换是完全地，实时地，自动地。
当发生需求突然变化时，比如由于生产商的销售突增，VMI HUB中的库存不能及时满足生产商的需求时，这时VMI的实施结构做出了相应的改变。如图2： VMI HUB直接把补货计划发给供应商的信息系统，这时供应商直接向生产商进行补货，从而节约了时间与成本。我们把供应商这种不经过VMI HUB而直接向生产商进行补货的行为称为越库直拨（Cross-Docking）。
供应商——零售商VMI运作模式
图3是典型的供应商——零售商管理库存的流程。
当零售商把销售等相关信息通过EDI传输给供应商后（通常是一个补货周期的数据，如3天，甚至1天），供应商根据接收到的信息进行对需求的预测，然后将预测的信息输入物料需求计划系统（MRP），并根据现有的企业内的库存量和零售商仓库的库存量，生产补货定单，安排生产计划，进行生产。生产出的成品经过仓储、分拣、包装、运送给零售商。
供应商－零售商VMI运行模式与供应商－制造商运作模式的区别如下：
在面对比较大的零售商时，并不一定按图4中所示，当“接收货物”后，就产生了应付账款。通常大的零售商（如：Wal-Market）要求，只有当供应商的货物真正被销售以后才向供应商付款，否则不产生“应付账款”。
这种模式一般不需要建造VMI HUB这个中枢环节。因为对零售商来说，两个供应商所供应的产品是相互独立的，在同一段时间内它们不是同时需要的，不像生产商需要零部件或原材料对生成一个产品来说是必须同时获得的。
第三方物流企业的参与模式
在实际实施过程中，有时需要第三方物流服务提供商的参与。原因如下：
在供应商——生产商模式中，不论对生产商还是供应商来说，它的核心竞争力主要是体现在其生产制造上，而不是物流配送上。显然，让供应商或者生产商去管理VMI HUB都是不经济的。
在供应商——零售商模式下，由于零售商的零售品范围比较广，供应商和零售商的地理位置相距较远，直接从供应商处向零售商补货的提前期较长，不利于进行准确的需求预测和应付突发状况。解决这一问题的折衷方案就是供应商在零售商附近租用或建造仓库，由这个仓库负责直接向零售商供货。
基于上述原因，让一家专业化程度较高的企业来管理这VMI HUB或仓库是最合适不过了，而这时最理想的对象就是“第三方物流企业”。况且供应链管理强调的是，在供应链上的各个企业应该充分发挥自己的核心竞争力，这对第三方物流企业来说正好适应这种库存运作模式的要求，充分发挥其特点与优势。当第三方物流企业加入时，VMI运作模式相应改变为如图4所示。
核心企业——分销商模式
这种模式由核心企业充当VMI中的供应商角色，它的运作模式与前两种大致相同，由核心企业收集各个分销商的销售信息并进行预测，然后按照预测结果对分销商的库存统一管理与配送。由于这种模式下的供应商只有一个，所以不存在要在分销商附近建立仓库的问题。核心企业可以根据与各个分销商之间的实际情况，统一安排对各个分销商的配送问题，并且，可以保证每批次都是以经济批量的方式发货，每次配送的路线都可以调整为最佳配送路线。
供应商代管业务说明：
a) 供应商仓库的物料并非公司的资产，而是对应送货供应商的资产，只是根据管理要求供应商将物料存放在公司，由公司待为保管。
b) 一个物料由多个供应商供货，一个供应商会提供多种物料，必须将每个供应商供货的物料分别记帐(数量、价格、金额、不良品数)，消耗物料时也分别记入不同的供应商物料，这样才能根据发生的消耗情况和供应商进行结算。
c) 公司的消耗物料过程中发现的不良品，放入供应商不良品仓库，定期退回供应商，在开票通知单中也列明这些物料的退回情况，公司对此不负担任何费用。
d) 若一种物料公司不想再使用，可全数退回供应商仓库，公司不负担任何费用。
e) 公司根据物料的耗用情况定期向供应商提供一份物料耗用清单，列明物料代码、物料名称、型号规格、耗用(或退回)数量、单价、金额、耗用(或退回)日期等详细信息。单据名称为”公司开票通知单”，表示公司向该供应商认购的物料和数量金额，供应商据此单据开出发票，寄给公司采购部或财务部。
f) 公司收到供应商的发票后进行核对，如有误，退回供应商重开，如无误，财务部记供应商应付款，根据协商好的付款条件付款。
g) 供应商合格品仓库和供应商不良品仓库的提法属于逻辑概念，实际仓库可能均在一个供应商仓库。
VMI的应用场景可以分为以下几种：期间进行材料出库汇总确认消耗
1 应用场景一：酒业企业包装物采购先到货后结算业务的业务场景
酒业企业对应进行代管仓管理的物料主要是包装料品。
供应商送货到各包装车间仓库后，财务并不入账，只是代其保管理，货物的所有权尚未从供应商转移到酒业企业，各包装车间进行生产时，将货物领用出库使用，每月底将使用的各供应商的货物进行汇总，通知供应商根据使用数开具采购发票，最后进行结算，货物所有权从供应商转移到酒业企业。一般使用这种结算业务的供应商与酒业企业相比处于弱势地位。
各包装车间每月在月底出具库存报表时，需知道每种货物：结存（指已结算）、未结账（未结算）、实存（结存数+未结账数），见图：
品 名 单位 规 格 上月
结存 本月
收入（结算） 长（+）
短（-）
（盘盈或盘亏） 生产耗用
（领用） 销售支出 装瓶损耗 本月结存 未结账 实 存
ⅩⅩⅩ Ⅹ 500ml -306 52200 +47 51861 80 1000 1080
ⅩⅩⅩ Ⅹ 500ml -2116 20000 17869 15 15
ⅩⅩⅩ Ⅹ 500ml -456 2000 2000 -456 1620 1164
注：本月收入表示本月结算，长或短表示盘盈或亏
根据以上描述，可以理解为存货在仓库里有两种状态，一种为未结算，一种为已结算，如果存货使用了并需要结算，就将此存货就未结算状态转换为已结算状态。
2 应用场景二：某五金股份有限公司代管，暂估业务
从事各种款式的钳、扳手、木工工具、组套工具、园林工具、餐具刀、各种剪刀及锻压件的生产。
零库存管理存货的采购以及结算流程：
1)采购部根据生产需求通知供应商送货。
2)货物送到后由仓库做代管处理。
3)生产车间根据生产需要进行领用。
4)月末统计生产耗用量，通知供应商对生产耗用量进行开票。
5)财务进行采购结算工作，对于已耗用未开票的存货数量进行暂估处理。对于未耗用的数量作为供应商暂存，财务不做任何处理。
3应用场景三：苏州汽车配件公司分供应商保管记账业务
独立开发和专业制造离合器系列产品，具有年产离合器总成五十万台能力。
4 应用场景四：宁波某个灯具有限公司：
业务特征：
1）物料管理明细到供应商，一个供应商会提供多种物料，必须将每个供应商供货的物料分别记帐(数量、价格、金额、不良品数)
2） 按照供应商的供货比例进行料品领用。
3） 针对配件销售出库的时候，会涉及到供应商提供的料品出库。
所谓VMI（Vendor Managed Inventory）是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略。
这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式。体现了供应链的集成化管理思想，适应市场变化的要求，是一种新的、有代表性的库存管理思想。目前VMI在分销链中的作用十分重要，因此便被越来越多的人重视。
VMI运作方式
供应商管理库存（Vendor Managed Inventory，VMI），就是供应链管理的这种理念要求的产物。它要求供应商对下游企业库存策略、订货策略以及配送策略进行计划和管理。所以，不同环境下采用什么模式运作VMI就成了当前要解决的问题。
推动VMI运行的先决条件
企业在实施VMI前，应该对自己所处的环境和自身的条件加以分析与比较。主要考虑的因素如下：
企业在供应链中的地位，即是否为“核心企业”或者是否为供应链中至关重要的企业。它要求实施企业必须具备较高管理水平的人才和专门的用户管理职能部门，用以处理供应商与用户之间的订货业务、供应商对用户的库存控制等其他业务；必须有强大的实力推动VMI，使供应链中的企业都按照它的要求来实行补货、配送、共享信息等目标框架协议。
企业在供应链中的位置。VMI一般适合于零售业与制造业，最典型的例子就是沃尔玛和戴尔集团。他们有一个共同的特点，就是在供应链中所处的位置都很接近最终消费者，即处在供应链的末端。其中有一个主要原因就是，VMI可以消除“牛鞭效应”的影响。
信誉良好的合作伙伴。VMI在实施过程中要求零售商（在制造业为生产商）提供销售数据，而供应商要按时准确的将货物送到客户指定的地方，这一点生产商的要求尤其高。
VMI系统的供应链结构
由于核心企业在供应链中所处的位置不同，形态也有所不同，一般按核心企业的位置不同分为两类，A．供应链下游为核心企业；B．供应链上游为核心企业。
由于核心企业在VMI系统中的位置不同，导致核心企业与其合作伙伴的合作方式不同，比如核心企业在上游时它们一般选择自营物流，而在下游时可以选择自营物流，也可以选择外包物流。这会导致VMI运行结构的变化。下面将分别针对A、B两种情况提出相应的运行模式。
VMI的运行模式
如前所述，在VMI系统中，核心企业即可以在供应链的上游，也可以在供应链的下游，而当在下游时它又即可以是供应链的中间环节，也可以在供应链的末端。显然，不同情况下，VMI的运作模式都是不相同的，主要有三种情况：供应商-制造商(核)，供应商-零售商（核），核心企业（一般为制造商）-分销商（或零售商）。这里主要讨论前两种运作模式，后一种模式只在前两种模式下做出一些补充。
供应商——制造商VMI运作模式
在这种运作模式中，除了要为核心企业以外，一般还有如下特点。
生产规模比较大，制造商的生产一般比较稳定，即每天对零配件或原材料的需求量变化不是很大；要求供应商每次供货数量比较小，一般满足1天的零配件，有的甚至是几个小时；供货频率要求较高，有时甚至要求一天两到三次的供货频率；为了保持连续的生产，一般不允许发生缺货现象，即服务水平要求达到99%以上。
由于这种模式中的制造商必定有几十家甚至上百家的供应商为其供应零配件或原材料。如果让每一个供应商都要在制造商的附近建立仓库的话，显然是不经济的。因此，可以制造商的附近建立一个VMI HUB，如图1、2所示。加入VMI HUB具有以下效果：
缓冲作用。由于一个客户要对应N个供应商，假如客户对供货频率要求较高，那么在可能会出现多个供应商同时将货物送达的情况，由于事先没有安排势必会出现混乱的卸货场面，严重的影响生产秩序，给企业的正常工作带来不便。有了VMI HUB，可以以专业的陪送方式避免以上现象，起到了缓冲作用。
增加了深层次的服务。在没有VMI HUB时，供应商彼此都是独立的，送达的货物都是彼此分开的，当有了VMI HUB后，它会在发货之前先提供拣货的服务，VMI HUB会按照生产企业的要求把零配件按照成品的比例配置好，然后再发送给生产商，这样就提高了生产商的生产效率。
VMI在正常实施的时候，不仅仅要求供应商A与VMI HUB之间交换库存信息，还包括生产计划，需求计划，采购计划，历史消耗，补货计划，运输计划，库存情况等信息。从图1可以进一步的看出，生产商A与VMI HUB之间的信息交换是完全地，实时地，自动地。
当发生需求突然变化时，比如由于生产商的销售突增，VMI HUB中的库存不能及时满足生产商的需求时，这时VMI的实施结构做出了相应的改变。如图2： VMI HUB直接把补货计划发给供应商的信息系统，这时供应商直接向生产商进行补货，从而节约了时间与成本。我们把供应商这种不经过VMI HUB而直接向生产商进行补货的行为称为越库直拨（Cross-Docking）。
供应商——零售商VMI运作模式
图3是典型的供应商——零售商管理库存的流程。
当零售商把销售等相关信息通过EDI传输给供应商后（通常是一个补货周期的数据，如3天，甚至1天），供应商根据接收到的信息进行对需求的预测，然后将预测的信息输入物料需求计划系统（MRP），并根据现有的企业内的库存量和零售商仓库的库存量，生产补货定单，安排生产计划，进行生产。生产出的成品经过仓储、分拣、包装、运送给零售商。
供应商－零售商VMI运行模式与供应商－制造商运作模式的区别如下：
在面对比较大的零售商时，并不一定按图4中所示，当“接收货物”后，就产生了应付账款。通常大的零售商（如：Wal-Market）要求，只有当供应商的货物真正被销售以后才向供应商付款，否则不产生“应付账款”。
这种模式一般不需要建造VMI HUB这个中枢环节。因为对零售商来说，两个供应商所供应的产品是相互独立的，在同一段时间内它们不是同时需要的，不像生产商需要零部件或原材料对生成一个产品来说是必须同时获得的。
第三方物流企业的参与模式
在实际实施过程中，有时需要第三方物流服务提供商的参与。原因如下：
在供应商——生产商模式中，不论对生产商还是供应商来说，它的核心竞争力主要是体现在其生产制造上，而不是物流配送上。显然，让供应商或者生产商去管理VMI HUB都是不经济的。
在供应商——零售商模式下，由于零售商的零售品范围比较广，供应商和零售商的地理位置相距较远，直接从供应商处向零售商补货的提前期较长，不利于进行准确的需求预测和应付突发状况。解决这一问题的折衷方案就是供应商在零售商附近租用或建造仓库，由这个仓库负责直接向零售商供货。
基于上述原因，让一家专业化程度较高的企业来管理这VMI HUB或仓库是最合适不过了，而这时最理想的对象就是“第三方物流企业”。况且供应链管理强调的是，在供应链上的各个企业应该充分发挥自己的核心竞争力，这对第三方物流企业来说正好适应这种库存运作模式的要求，充分发挥其特点与优势。当第三方物流企业加入时，VMI运作模式相应改变为如图4所示。
核心企业——分销商模式
这种模式由核心企业充当VMI中的供应商角色，它的运作模式与前两种大致相同，由核心企业收集各个分销商的销售信息并进行预测，然后按照预测结果对分销商的库存统一管理与配送。由于这种模式下的供应商只有一个，所以不存在要在分销商附近建立仓库的问题。核心企业可以根据与各个分销商之间的实际情况，统一安排对各个分销商的配送问题，并且，可以保证每批次都是以经济批量的方式发货，每次配送的路线都可以调整为最佳配送路线。
供应商代管业务说明：
a) 供应商仓库的物料并非公司的资产，而是对应送货供应商的资产，只是根据管理要求供应商将物料存放在公司，由公司待为保管。
b) 一个物料由多个供应商供货，一个供应商会提供多种物料，必须将每个供应商供货的物料分别记帐(数量、价格、金额、不良品数)，消耗物料时也分别记入不同的供应商物料，这样才能根据发生的消耗情况和供应商进行结算。
c) 公司的消耗物料过程中发现的不良品，放入供应商不良品仓库，定期退回供应商，在开票通知单中也列明这些物料的退回情况，公司对此不负担任何费用。
d) 若一种物料公司不想再使用，可全数退回供应商仓库，公司不负担任何费用。
e) 公司根据物料的耗用情况定期向供应商提供一份物料耗用清单，列明物料代码、物料名称、型号规格、耗用(或退回)数量、单价、金额、耗用(或退回)日期等详细信息。单据名称为”公司开票通知单”，表示公司向该供应商认购的物料和数量金额，供应商据此单据开出发票，寄给公司采购部或财务部。
f) 公司收到供应商的发票后进行核对，如有误，退回供应商重开，如无误，财务部记供应商应付款，根据协商好的付款条件付款。
g) 供应商合格品仓库和供应商不良品仓库的提法属于逻辑概念，实际仓库可能均在一个供应商仓库。
VMI的应用场景可以分为以下几种：期间进行材料出库汇总确认消耗
1 应用场景一：酒业企业包装物采购先到货后结算业务的业务场景
酒业企业对应进行代管仓管理的物料主要是包装料品。
供应商送货到各包装车间仓库后，财务并不入账，只是代其保管理，货物的所有权尚未从供应商转移到酒业企业，各包装车间进行生产时，将货物领用出库使用，每月底将使用的各供应商的货物进行汇总，通知供应商根据使用数开具采购发票，最后进行结算，货物所有权从供应商转移到酒业企业。一般使用这种结算业务的供应商与酒业企业相比处于弱势地位。
各包装车间每月在月底出具库存报表时，需知道每种货物：结存（指已结算）、未结账（未结算）、实存（结存数+未结账数），见图：
品 名 单位 规 格 上月
结存 本月
收入（结算） 长（+）
短（-）
（盘盈或盘亏） 生产耗用
（领用） 销售支出 装瓶损耗 本月结存 未结账 实 存
ⅩⅩⅩ Ⅹ 500ml -306 52200 +47 51861 80 1000 1080
ⅩⅩⅩ Ⅹ 500ml -2116 20000 17869 15 15
ⅩⅩⅩ Ⅹ 500ml -456 2000 2000 -456 1620 1164
注：本月收入表示本月结算，长或短表示盘盈或亏
根据以上描述，可以理解为存货在仓库里有两种状态，一种为未结算，一种为已结算，如果存货使用了并需要结算，就将此存货就未结算状态转换为已结算状态。
2 应用场景二：某五金股份有限公司代管，暂估业务
从事各种款式的钳、扳手、木工工具、组套工具、园林工具、餐具刀、各种剪刀及锻压件的生产。
零库存管理存货的采购以及结算流程：
1)采购部根据生产需求通知供应商送货。
2)货物送到后由仓库做代管处理。
3)生产车间根据生产需要进行领用。
4)月末统计生产耗用量，通知供应商对生产耗用量进行开票。
5)财务进行采购结算工作，对于已耗用未开票的存货数量进行暂估处理。对于未耗用的数量作为供应商暂存，财务不做任何处理。
3应用场景三：苏州汽车配件公司分供应商保管记账业务
独立开发和专业制造离合器系列产品，具有年产离合器总成五十万台能力。
4 应用场景四：宁波某个灯具有限公司：
业务特征：
1）物料管理明细到供应商，一个供应商会提供多种物料，必须将每个供应商供货的物料分别记帐(数量、价格、金额、不良品数)
2） 按照供应商的供货比例进行料品领用。
3） 针对配件销售出库的时候，会涉及到供应商提供的料品出库。