5月13日，惠普宣布以139亿美元收购EDS公司，这是惠普自2002收购康柏以来的最大规模收购，也是惠普CEO马克·赫德自2005年4月上任以来的最大手笔的并购。
相比近期业界关注的雅虎并购案——在宣布前经历了漫长的预热、在宣布后进行了漫长的拉锯战，惠普此项并购来得快速而且“突然”，——直到正式宣布的前一天，并购消息才传出。而这符合赫德一贯低调果断的行事风格。
3年前的惠普因为运营成本居高不下，利润率下滑，股价大幅下挫，华尔街分析人士建议出售PC业务、分离打印机业务的声音不断，明星女CEO卡莉旋风般被迫辞职。继而来自NCR的默默无闻的马克·赫德接过了惠普全球CEO的权杖。
与前任相比，赫德行事极为低调，不爱抛头露面，却以“善于删除营运成本”闻名。赫德上任后，立刻采取了裁员、压缩内部运营成本等见效最快也是华尔街最欢迎的提升利润率方式。而且，与“精兵”相伴的是“简政”——赫德把“卡莉时代”的庞大的组织机构进行了缩减，由统一客户接口面向不同产品的销售模式改为专注于面向特定产品的销售模式。
沉默寡言的赫德多次强调：“好的公司要么善于增长，要么精于效率，要么取胜于资本市场。而伟大的公司则在于这三者都成功。”这也是赫德对惠普的希望。由于他削减成本和提高营收的措施得力，惠普的股票价格大幅攀升，并且每个财季的业绩都超出了华尔街的预期，赫德也因此成为了华尔街的宠儿。
然而，在成本已经大幅缩减后，再度缩减成本的空间已有限，惠普的高增长还会持续多久？在3个月前惠普发布2008年第一财季报告时曾有分析人士开始提出这样的质疑。而三个月后，惠普对EDS的大手笔并购应该是对这种质疑的回应。
对于这次并购，赫德在投资人电话会议上说：“收购将使惠普服务的收入翻倍，使惠普成为全球最大的IT服务公司之一。非常重要的是，服务将推动惠普继续前行。”在前4个财季，惠普服务的收入总计约为170亿美元，占惠普1080亿美元总收入的16%。与惠普相比，IBM有一半以上的营收来自于服务业务。根据Gartner统计，在2007年全球IT服务市场，IBM以541亿美元排名第一，EDS以221亿美元排第二，埃森哲以206亿美元排第三，而惠普则以172.5亿美元列第五位。收购EDS之后，惠普服务的业务量将超过390亿美元，与IBM的差距大大缩小。
如果说6年前惠普豪赌200亿美元吞并了康柏，让惠普在过去几年中成为全球个人电脑领军者；而现在，139亿美元并购EDS则是惠普的另一场豪赌。在总营收规模上已经超过IBM的惠普，最终能成为一家和IBM比肩的IT服务公司吗？
EDS为惠普带来了专业经验和基础架构，收购EDS完成了惠普“增强服务业务”的目标
加速变软
事实上，对于这场基于服务的豪赌，赫德已早有谋划。
据惠普内部人士透露，赫德加盟惠普之初，就在由董事会成员及高级管理层参加的年度管理会议上对未来战略方向做了主题探讨，当时赫德就曾表示，更多考虑是收购。而收购对象可能包括安全软件公司、存储软件开发商以及专为刀片服务器开发软件的公司等。
然而，外界所看到的赫德首先是他大刀阔斧地削减成本，而不是并购扩张。为了成本上的考虑，在2005年底赫德还有意让惠普的咨询服务慢下来，惠普甚至放弃了一些咨询服务的订单。在马克·赫德看来，做服务也要注意成本，成本要合理，然后规模化，才能赢。
对于赫德来说，不是一上任就大肆花钱收购而首先削减成本是最为明智理性的选择。如果不是这样，他不但难以取得华尔街的信任也难以实现速效复兴（要知道他的前任卡莉被迫离职与没有平衡好华尔街有关）。
但事实证明赫德不是“短视者”。在惠普发布2006财年最后一个财季报告，惠普全年收入首次超越IBM公司成为世界最大的IT公司之后，赫德才公开表示：“在过去，公司高管把重点主要放在达到华尔街的业绩预期上，而现在我们可以把眼光放得更远些，考虑对公司的未来发展进行投资。”
“赫德不但强调会省钱，更强调会花钱，它把省下来的钱，基本都投资在了软件投资和并购上。”惠普亚太区副总裁兼软件部总经理史蒂夫·麦克沃特近日在北京中国惠普大厦接受本刊记者采访时说。在过去3年的时间里。惠普进行了大量收购，所有并购都是围绕软件和服务进行的。其中最大的一笔并购就是在2006年11月以45亿美元收购了Mercury。“将来我们会继续收购软件公司，我们还没有停止。”史蒂夫·麦克沃特表示。
麦克沃特在加盟惠普软件前，曾在IBM软件有10多年的工作经历，他加入惠普软件是受他的直接老板Tom Hogan的“召唤”。Tom Hogan是惠普全球软件部总经理，曾在IBM从事了17年的软件销售工作，是赫德上任后空降的几位高管之一。在2006年初加盟惠普前，他是内容管理解决方案提供商Vignette公司的CEO。
赫德加盟之前的惠普，软件业务弱小，方向不明。如惠普在2000年购并了中间件公司Bluestone Software之后，惠普建立了两个产品线：OpenView和Netaction。2002年同康柏公司合并之后，它又放弃了Netaction。软件似乎从未成为其前任CEO卡莉优先考虑的对象。而以前掌管过软件业务的赫德却对软件一直情有独钟，这可以从他担任惠普CEO以来一次次的收购看出端倪。
赫德认为，可以令惠普与众不同，使惠普公司具有独特竞争力的，就是软件。赫德在惠普2007年软件大会上曾表示：“作为一个公司，软件已不仅仅是一项业务，而关乎到惠普公司的能力。实际上我相信，战略上后退一步，如果你们从事的是服务业务，没有技术作为翅膀，尤其是没有软件作为翅膀，你们可能很难长期呆在服务业中。”赫德希望看到惠普将来成为一个以服务和软件为导向的公司。
赫德称，惠普不仅要通过并购来发展软件业务，而且还要将大部分研发费用用于软件领域。据惠普亚太区副总裁兼软件部总经理史蒂夫·麦克沃特介绍，现在惠普每年的研发投资，70%在与软件有关的项目上，30%在硬件上；而四五年前，则恰恰相反。
惠普自身研发了大量的软件，如动态智能制冷方案就是惠普实验室的软件产品之一，它主要是用于解决下一代数据中心管理电源与散热的问题。还有如TouchSmart技术，是由惠普开发的应用界面软件，惠普基于该技术推出的TouchSmart PC，可以让使用者任意地在照片、音乐、视频或网络应用等各种个人信息中进行选择，非常简单直接。
在2006年底，惠普宣布放弃企业客户较为熟悉的OpenView和Mercury两个软件品牌，为的是重新打造统一的惠普软件品牌HP Software。“我们想创建一个统一的品牌，同时也能够让市场对于惠普HP Sortware有一个更好的认知，尽管现在我们在公司内部还继续会提到OpenView。”惠普亚太区软件部总经理史蒂夫说。
赫德已根本扭转了惠普软件业务。在2005年，惠普软件部门营业亏损，但通过一连串收购，软件业务已经成为惠普利润率最高的业务；在2005年，惠普软件收入是7.8亿美元，到了2007年财年增长到25亿美元。
赫德清楚，对惠普来说，发展软件业务是最现实的商业策略。不但软件比硬件利润更大，能提升整体利润率，更重要的是软件能够提升惠普硬件产品和服务的价值。在现在的商业环境里，企业客户们都在竭力追求更少的供应商介入和高度整合的解决方案。而软件是总体解决方案最关键的部分。目前，只有IBM和惠普这两家公司能提供从服务器、存储、软件和服务的整套解决方案。
与IBM不同
如果研究一下惠普软件和惠普所并购的软件企业，就会发现，惠普变软的路子与IBM不同。IBM软件从操作系统、数据库、中间件到企业管理软件无所不包，而惠普软件定位在IT基础设施的优化与管理——帮助管理和优化客户在应用和硬件上的投资，惠普称之为“业务科技优化软件”（BTO），惠普正在这个领域内“打造软件产品最为丰富、并力争在每个产品线领域都保持第一或第二的优势”。
从惠普的一些收购可以看出，如并购管理软件公司Mercury，可以将惠普用于数据中心的系统及网络管理软件OpenView与Mercury用于管理软件开发的产品进行整合；收购Neoview，可以将惠普长期拥有的Tandem NonStop业务单元中的一些资产移植到行业标准平台上。对于打印与成像业务，惠普收购的咔嚓鱼（Snapfish）公司是个人照片和内容存储与共享的目标网站，已经成为惠普打印与成像部门一个非常成功的网络服务平台，同时也是惠普为沃尔玛和Walgreens等公司提供服务的平台，帮助他们输送相关影像服务。在惠普的个人信息产品业务上，惠普收购了Bitfone公司。Bitfone旗下的软件主要用来帮助企业用户追踪移动设备的信息，例如RIM的黑莓、Treo以及惠普的ipad等。
“每次我去见客户时，见到的都是各不相同的人。如果你们去问一家公司，是谁在使用你们的管理产品？通常回答是一长串的名字。”赫德说。赫德认为，这是惠普最好的软件机遇。“如果我们在BTO领域，在ILM领域，在数据仓库市场上加倍努力，我们就能成就全球领先软件品牌的地位。”
更为关键的是，惠普选择的这些软件与惠普占据优势的大量硬件产品最为紧密贴近，通过这些软件可以提升惠普硬件的价值。“就像你买一辆很高性能的汽车，你要配置很高质量的汽油才行，只有这样才能够让这辆高性能的汽车发挥最好的价值。”史蒂夫说。
长期以来，惠普一直在某些方面向IBM靠拢，一直在努力做一个更好的解决方案提供商，而不仅仅是产品或技术厂商。惠普公司执行副总裁兼首席战略和技术官Shane V. Robison在2007年软件大会上说：“我们的战略仍然是在行业标准的基础上开发解决方案和产品，并通过软件增进它们的性能、简化用户体验，从而在市场上独树一帜。在他看来，在硬件上部署软件和服务是惠普的最大商机。惠普每年的PC销量巨大，如果在每台PC上安装价值5美元的应用，将给公司带来相当可观的营收和利润。
惠普近期并购的企业（点图片放大）
Robison在不久前接受国外媒体采访时表示：“以设备为中心的计算时代已经结束。你所需要的服务将会在任何地方的任何设备上体现。”在Robison的主导下，惠普在3月6日宣布了对惠普实验室（HP Labs）进行策略调整，将150个项目整合为20到30 个大型项目，研发方向将全面转向软件和服务，而这次调整也体现了Robison多次谈到的“一切皆服务”的观点。
在一位熟悉惠普和IBM两家企业的业内人士看来，惠普和IBM是完全不同的公司。前者偏“硬”，后者偏“软”。全面向服务转型的IBM，力求通过打包齐全的软件产品，向客户提供从战略咨询到解决方案的一体化服务。而成功购并了康柏的惠普，则偏重于PC、服务器、打印机等硬件产品，帮助客户开发和维护IT基础设施。惠普2007财年在软件业务上的收入仅为25亿美元，相比1043亿美元的总收入，惠普还不够软，而IBM的软件收入高达160亿美元，占总收入的18%。
虽然惠普软件实力在这两三年不断增强，但是惠普在公众印象里依旧是家硬件公司，毕竟惠普打印机和PC等消费端产品给人的视觉冲击太多了。惠普要树立软件形象，不仅需要让公司内部所有的人（而不仅仅是做软件的人）宣传和重视惠普的软件——让人们知道惠普是“既硬又软”的公司，同时，也要让外面更多的人，知道惠普软件、了解惠普软件，这也是个很大的挑战。
惠普的未来
对于IBM来说，软件与服务就是它的战略—— IBM不断抛弃硬件，强化软件和服务，成为从咨询到实施一体化的服务厂商。惠普尽管在变软，但是赫德仍然延续了他的前任卡莉时期的“大而全”战略。在所有IT厂商中，惠普是拥有从打印机、PC、服务器、存储、软件等最广产品线的大而全公司。
赫德多次强调，规模绝对不是惠普的一个劣势，而是它的一个优势。他说：“实际上，我们为个人消费者提供产品、提供服务，可以给我们带来非常好的对于市场的了解和认识，从而更好服务于商务市场。”
事实上，强大的客户基础是惠普发展服务业务所具有的其他公司无法比拟的优势。现在惠普不但在总体营收上成为IT业的老大，而且在打印机、PC和工业标准服务器等用户数量巨大的市场，都是No.1。随着服务和产品的界限越来越模糊，客户购买产品更看重服务能力，反过来，服务业务也会带动相应软硬件产品的销售。所以，惠普要保持持续发展势头，除了向服务转型，别无选择。然而，相比IBM，惠普服务无论是规模、专业能力还是利润率还有较大差距。而惠普并购EDS的目的就在于此。
关于惠普收购EDS，赫德在投资人电话会议上表示：“坦白地说，EDS在服务市场的表现比我们更成熟和完善。”他认为，EDS可以为惠普带来所需的专业经验和基础架构，对EDS的收购完成了惠普的“增强服务业务”的既定目标。
EDS是最早的IT外包商。曾在IBM做过销售的佩罗特对政府机构和私营公司在运行难以驾驭的主机时会遇到哪些问题有切身体会，他创立EDS就是为了替它们解决这些问题。EDS现在从事的是通常利润丰厚的业务，帮助全球的公司制订和实施技术战略。
EDS的强项是专业服务能力，尤其在外包服务上独具优势，在政府、金融等领域拥有大量的高端客户群。但它的劣势是缺少惠普那样的产品线和客户基础。根据惠普提供的信息，EDS的前300大客户中只有不到30家与惠普的前100大客户重叠。也就是说，两家公司的客户群是互补的。
IBM服务的优势是上游的商业咨询，尽管在这方面，惠普与IBM形成不了直面竞争，但是EDS合并入惠普，基于惠普的丰富产品线和强大的客户基础，再加上EDS的专业服务能力，不仅使惠普服务业务规模上向IBM靠拢，而且也使惠普的IT服务业务大为升值。
收购EDS的另一个好处是，间接带动惠普高端硬件产品的销售，并间接打击硬件产品竞争对手。EMC、戴尔和Sun等厂商都是EDS的全球伙伴。此前EDS一直被业界认为是“技术中立者”，也就是说在向客户推荐计算机软、硬件产品时不会偏向某一家厂商。但是，被惠普收购后，情况就不一样了。有分析师认为，如果EDS帮惠普的软、硬件产品说话，对戴尔、Sun肯定是个打击。
戴尔是与惠普硬件业务重叠最多的竞争对手，近一年多的时间里，戴尔正在加速变革，而变革的方向越来越像惠普。戴尔不仅拥有多元化的产品线，也在加强软件和服务业务。迈克尔·戴尔复出后把服务业务单独成为一个部门，而戴尔服务部门的负责人史蒂夫·苏肯布罗克恰恰来自EDS，苏肯布罗克在2007年2月份加盟戴尔之前，是EDS的首席运营官。他加入戴尔后，不仅对服务业务也重新进行了规划和延展，并提出“简化IT”的服务理念。并购也是戴尔实现服务宏图采取的捷径，过去一年来戴尔并购了多家软件服务公司。而惠普并购EDS，从长远看将影响戴尔获得更大的服务合同的机会。
当然，惠普收购EDS存在挑战。从业绩来看，EDS不是家很美妙的公司，从2001年以来增长比较缓慢，虽然该公司在IT服务领域排第二，但在市值和净利润方面，都不到IT服务业务排第三的埃森哲公司的一半。2007财年EDS公司的毛利率只有5%，不仅低于惠普服务11%的毛利率水平，也低于惠普公司整体8.4%的毛利率。并购之后惠普如何提升EDS的毛利率？此外，惠普整合近14万人的EDS也需要经历比较长的磨合过程。根据双方协议，惠普外包服务部门将划入EDS的相应部门，而惠普将负责新公司的不动产、财务、人力资源等后勤部门。
这些问题，对于整合高手的赫德来说，似乎并不担心。他认为通过收购可以达到削减成本和提升运营效率的作用。“任何规模优势都归结于执行力。” 赫德在接受国外媒体采访时说。
值得一提的是，惠普在2006年花费45亿美元收购的Mercury，也是家“问题公司”。 所以，当时惠普收购Mercury受到不少质疑。而后来惠普成功整合Mercury，使服务利润大增，这也让赫德在收购EDS上获得了“加分”。有位行业分析人士表示，如果说有人能成功收购EDS，那这人肯定是赫德。