UPA2008于2008年10月24日在深圳举行，托哥、绿桔应邀主持了一场圆桌会和一场工作坊，以下是圆桌会议《商业价值与用户价值的平衡》的现场记录：
Thomas：大家下午好！我记得报名册上12个人，所以准备第一个环节是请大家做一个自我介绍。但现在人来了30多个，彼此介绍只能免了。
那么先进行自我介绍，我是腾讯用户研究与体验设计中心的负责人唐沐。
今天我原本的计划是请大家分别回答三个问题：
1 您是谁？
2 您在工作中的角色是？
3 请简单介绍一下您所在公司向用户提供的价值和获取的商业价值。
但由于今天人很多，也许我们可以换一下方法，我们有这么多公司同行在这里，我想先入一下题，每个公司请一位同行来做代表，来讲讲你是谁，在工作 中你的角色是什么，然后简单介绍一下你所在公司向用户提供的价值，以及（公司）获取的商业价值，可以说是商业模式，这样介绍完后，我们可以进行探讨，从这 边开始吧…
（未经许可，这里不罗列各公司代表发言，仅就一些典型案例做简单披露；出于尊重发言者隐私，以下现场发言的同行，我们都以“同行”指代）
同行：…，我们也在做企业管理，及进销存的软件，说到商业价值，公司创建以来，致力于解决“ 中小企业如何低成本地使用软件”的问题，我们UED在做的时候还是有冲突的，每个公司有一个短期和长期的目标，短期来讲，中国企业接受这些的话会显得很高 端，做东西的为了满足用户目前的需要，很难看到未来的东西，设计的时候就会出现很多矛盾，举例来讲，我们做用户引导时，用户年龄比较大，我们的sales 会讲我们的软件如何如何好，但用户的使用水平很低，（计算机）学习能力也不够强，和QQ的用户的有一个很大差别，30岁-40岁，我们做的时候，矛盾就凸 显出来，我们讲究是功能性，企业要的是实际，这个是我的困惑，也是参加这个会议的目的，要学习的；
同行：我是一个交互设计师，做得工作比较边缘一点，怎么样激活各种资源去综合考虑一个东西，关于用户价值和 商业价值，我认为是存在一个阶段性矛盾，终极来看是不存在矛盾的，比如说我们会把它分为商业产品和用户产品，商业产品就是广告，我们觉得商业产品会打扰到 用户产品,但如果商业产品给了正确的人，给了想要他的人，那它实际上就是一个用户产品，如果达到了这个阶段，那它就不存在矛盾；
同行：我是一名手机部门的UI设计师，我们公司在用户体验和商业价值上做的还不是很好。因为我们的产品是由 外国运营商做定制，并提出需求的。而我们为了实现这些需求，就会牺牲很多用户体验上的东西。一个很简单的例子，如手机因为要降低成本，则会牺牲不少特性 （即不能提供足够多的功能），这就对用户体验造成很大影响。目前，我们部门是推荐让用户体验来推动商业价值的。
同行：用户体验和商业价值冲突的例子在我们公司还是比较常见的，例如，在网页新闻里经常会有带脚本的广告，这样用户在使用时就会感觉比较卡。
同行：我们的产品不太一样，是来自医疗行业。我是第一次参加这样的大会，是通过和用户咨询公司沟通时了解到 UCD的。我们在和咨询公司合作时，都会发现用户体验和商业价值的冲突很大。咨询公司给出的用户价值的建议，中国医疗协会的专家则不太care。通过 UCD发现很多问题，客户却不想发钱在这上面。在互联网行业用户体验很重要，但是在我们这个行业却有很大的反差。咨询公司给出的很多对用户很重要的建议， 对我们来说却没有商业价值，因为用户不会因此而花一分钱。
Thomas：医疗行业能关注用户体验是太难得可贵啦。现在医疗行业还是一个卖方市场。
同行：我们行业就是几家巨头在做（飞利浦，日本的几个公司）。现在想了解UCD对我们的商品价值到底有多大，目前我们很多的UCD建议都还没有被采用。因为老板认为花很多钱做出的东西，但是客户却不会掏钱。
Thomas：如果医疗行业的竞争都有互联网那么激烈的话，应该这就可行的啦。
同行：可能三、四年都见不到。
Thomas：这个漫画表达的场景我们每天都可能会遇到。大家先不要着急对号入座，这些角色并不是特指设计师或者产品经理。
这是一个夸张的漫画，但现实中却经常有类似这样的案例。单纯以商业价值去考虑产品设计的人，最终会发现，用户根本不接受这样的方式。
商业价值和用户价值之间的矛盾，会在产品体验上集中爆发。
Thomas：刚刚大家都举出了用户体验和商业价值冲突的例子。现在再看这张图，横坐标是价值，越往右附加 值就大。纵坐标是差异化，越往高差异化就越大。Economic Value从古到今经历了四个阶段。第一阶段Extract commodities是指生产的柴米油盐和布料等基础消费品，它们的差异化小，附加值也很小；第二阶段make goods是指像洗衣机，电饭煲等这样的商品，它们的附加值和差异化会相对高一些；第三阶段Deliver services则是指买服务，在软件行业买服务的比买软件的赚钱（微软除外），它的附加值会更多，不同的公司提供给用户的服务差异化会很不一样，用户会 根据这些不同来做出选择；最后一阶段是stage experiences，是靠体验，靠你给用户的感受来营造更高的附加值，公司之间有更大的差异化。
我想通过这张表格，把大家从用户价值的概念向用户体验去迁移。现在我们进入了体验经济的时代，所以我们后面的讨论会更多地把用户价值和用户体验去做一个对等。
同行：我这里有个问题。体验经济是专指互联网行业，软件行业吗？我们这里可能更关注技术。比如我们的病人躺在那里，我们并不关注他躺的舒不舒服，我们更关心他得了什么病。所以这里可能技术对要求比较高。
Thomas：这可能是不同行业发展的不同阶段产生的现象。比方说，我们可以设想一下将来，如果基本的技术已经完全不成问题了，成本相对附加值也会变小的，那个时候就会去拼体验了。如果我的是席梦思，他的是铁板床，那我就可能更喜欢在他那里做CT。
同行：再补一个问题。人体相当复杂，技术永远跟不上临床。所以大家把精力放在更好的技术上。比如现在技术发 展到心脏可以在零点几秒内一次被扫描，扫描200多层，但仍然有新的需求，不断有新的疾病出来，需要新的技术和新的设备去诊断。所以厂家都不在意细节。这 里一个UR研究生，自己去用CT机也会觉得，这个太蠢了，界面太不fashion，太复杂。他会觉得这是专业人士去做的事情，不是医学背景的人操作不下 来。所以，什么时候用户觉得这个是问题，什么时候我觉得是问题，但用户觉得不是问题。
同行：我刚才正好去采访黄峰。他提到他做的一个医疗项目。他说他做这个的时候，关注的是另外一个方面，流程方面，通过改善流程提高工作效率，节约了资金。我自己是做网络的，互联网基本是免费，用的不好用户就走了。
Thomas：在互联网行业，因为很多东西是免费的，用户转移成本会比较低，我们很多时候必须要拼体验；
但是，其实其他一些行业也有进入体验经济时代的，比如我们看电视上的汽车广告，很少有去说我这车是2.X排量，UBS；但他们会宣传我在驾驶这辆车的 时候获得的一种体验。奔驰最新的一系列广告，李冰冰去说开车的时候多么行云流水，主要宣传的是一个体验，强调你开这个车，你获得一个什么样的感受，这已经 不是去拼很基础的配置之类。互联网以前还可能去拼基础配置，比如：有的邮箱是2g，有的邮箱是500g，那我用这个500g的；但现在很多邮箱都是无限容 量了，你怎么拼？
同行：所以我觉得这是个动态平衡的。我相信还是技术为王的。你之所以说奔驰的广告会那样做的话是因为它的竞争对手是宝马，他们的客户可能不在乎时速260或者时速270。体验经济，你的对手和目标用户都已经不太在乎技术这个东西了。
这位朋友刚才说的医疗这个问题，可能还不到这个状态；
同行：google和百度，他们是通过技术还是体验让人们记住他们的吗？还是搜索引擎的技术吧。如果大家把精力放在像搜索引擎这样的技术上，也许未来就像google百度一样创造更大的价值
同行：我是做财经的搜索引擎的。搜索出来的结果是其中一部分，但搜索结果出来以后显示两行还是三行，显示前 面的部分还是中间的部分，是很有讲究的。虽然这是体验，同样也是一个技术活儿。你说的百度google，还有soso，没有搜索条件。其他一些搜索很多是 有搜索条件的。它确实是一个技术活儿。但技术需求是由产品经理来提出的。程序员只是去实现这个功能。技术和用户之间是产品经理去嫁接的。
Thomas：其实很多互联网行业并不是说重体验就不重技术。比如邮箱，我体验做的再好，简单2到3步，但最后一按发送，很久发不出去，一样不行。技术和功能比较同质化的时候，体验就起一个比较重要的作用
同行：现在互联网社区化，出现一种生态现象。我举两个例子。我在用msn，但有天觉得QQ很好用，我要转去 用QQ，但是我转过去的成本高，我的社交圈子都在msn。05、06年的时候用户用百度是因为百度的中文搜索好，但后来用百度是因为提供了一个生态系统， 可以用百度搜索音乐，有贴吧，有知道。用生态系统的观点，去看GE这个例子，这个系统中包括商业策划者院长，操作者，病人，现在是卖方市场，所以关注集中 在操作者和院长上。
同行：这跟你的竞争对手也有关系。可口可乐如果只是把自己看成可乐，他的竞争对手就是百事可乐。如果他把自 己的竞争对手看成水，全世界人都喝可乐不喝水，这就是他的目标，那水就是他的竞争对手。如果你只看产品，那就只是一个产品，但如果你看成是系统，情况就不 一样。买单者和使用者不一样，那么情况也不一样。
Thomas：我很同意刚才这位同行讲的生态的观点。不过我们更多讲另外一个例子，就是QQ上的用户因为腾讯营造的生态系统，向其他聊天工具软件转移的成本会很高。（大家笑）。
我们不在这里停留了，我相信还有很多需要补充的地方。后面我归纳一些用户价值和商业价值间可能出现的矛盾：
问题一：大杂烩式的界面；
Thomas：有时候，产品负责人很希望把所有东西一下子让用户看到，比如首页的曝光率最高，那么一个美好的想象是用户在首页可以做任何事情，但最后我们就发现你放的东西越多，用户就根本找不到他想要的东西，也不了解你这个页面是做什么的，3秒钟离开的可能性很大。
同行： 我意识到我们在某些方面比互联网更 UCD，我们在设计一套CT软件流程下来的时候，基本上用户一直点下去，Cover到80%以上用户的需要，当然我们也会有其他配置，但default是不勾选的，这样用户在快速实践的时候就可以装到最想要的东西。
同行：其实消费者和用户也不太一样，给你设计软件的人如果非要这样你可以不买单，但这边的用户虽然也比较强 势，但不爱用就可以不用。虽然有时也可以稍微虐待一下。比如说：很多用户对QQ的系列产品非常依赖，他们装机的时候对互联网一无所知，他们是靠QQ这个平 台来了解互联网，了解天气去QQ，新闻去QQ.com，虽然我也不觉得是个不好的方法，为什么不弄一个工具所有功能都用到，不再去一个一个下载。
同行：像我父亲这样的人，需要先了解一个产品，然后慢慢通过引导去了解其他产品。
同行：这种方式对于低端用户很好，但想提问题那位同行他们需要的是另外一种模式，也许是简单的，也许是另外一种模式。
Thomas：所以到最后，我们还是回到那个主题，用户价值和商业价值是统一的。我们始终是为了用户价值而去做一个事情，而不是商业价值，那样就太短视。
问题二：不符合使用场景；
一些不符合用户情景的设计，只是为了增加曝光量而添加入口。
问题三：主次颠倒；
我们给用户看到海量的信息，其实会把用户切实需要的信息冲淡。
问题四：广告骚扰；
Thomas：现在，我们开始就一些大家赶兴趣的话题进行自由讨论，这里是我列出的一些大家可能感兴趣的话题；
Thomas：关于第一个话题我想很少有人会绝对的说：商业价值和用户价值是矛盾的。大家应该都同意：做真正符合用户价值的东西，会带来商业价值；
同行：买苹果，不管价值多高，我就是想便宜。互联网的用户想便宜，互联网的企业想赚钱，这个矛盾目前最水火不容了。
同行：我觉得价格就是一个杠杆。是市场情况决定的，不是单纯你和用户定的。
同行：用户不一定全部喜欢免费的。比如相册，摄影爱好者会喜欢付费提供的好服务。
同行：如果一个类似flicker的网站，比flicker便宜1/2，用户往哪里流？
同行：不仅是功能，还有速度，稳定性。如果flicker有很好的分享特区，用户还是会倾向于flicker。如果另一家也提供了同样的服务，那可能会流向另一家。
Thomas：其实除了刚才那位同行提到的生态系统，我觉得还有一点补充就是品牌也是一个，很多用户会去选 择品牌。比如说我看到一些评测，其实apple的iPod，首先它卖的很贵啦，但音质上并没有同传统MP3有本质差别；又比如说iPod shuffle它是没有触摸屏的，几十个G的歌曲找起来得多麻烦，它也很贵，但你说它的操作嘛，也未必真的做到极致，但用户就是会因为它的品牌而去买它。
同行：你这个定价策略已经超出这个范畴了，超出了这个用户体验的范畴了。定价策略会考虑n多东西，市场需 求，战略定位等，考虑n多东西。我的问题是实际上做为用户体验的从业者，实际上这些人并不知道用户价值在哪里，而且没办法把他量化。这才是你去和业务方讨 价还价时遇到真正最大的问题。所有企业都是以赚钱为目的的，一个企业能够生存就是因为它能赚到钱，然后用户体验是为了能够挣到更多的钱。理念上是说让人们 生活更美好，实际上是让企业挣更多的钱才有用，不然企业也不会说专门雇一个人来给你说你应该这样应该那样。咱们缺乏一种定量的方式让你的高层或者产品经理 或者你的利益方来认同这个东西。比如说咱们说这样一个东西不好，但你应该拿出证据说明这些不好会造成多大的影响。然后他们会去评估，因为产品经理随时都在 做角色的评估，它在这种可能条件下和限定条件下做归根，最best的一个决定，他肯定不会做最坏的决定。就是他不需要一个正确的决定，他只需要一个最好的 或者一个次优的。但是这些东西很难去说服他。就是因为这些没法给他一个定量的感觉，让他知道这些东西对他来说有多重要。除非这个问题发生了，对他造成了影 响，用户数下降了多少。然后他才恍然大悟。然后这个时候去相信UE工程师，但是这个时候他会过分去相信UE工程师，然后给他过大的信任，然后一旦UE工作 做得不是很到位了，他们之间的信任很难保持，就是说你怎样保持与产品经理合作。
Thomas：其实还有个反面的案例：如果你真的宣传很到位了，大家都知道用户研究非常重要，我们都要做用 户研究，一定要做用户研究。这时候有可能走到另外一个极端去，就是什么事都要问用户。什么事都要去问用户将会是一件非常恐怖的事。比如问100个用 户，100个用户提出来的东西可能够你开发2年、3年、10年都有可能。那你怎样去做取舍这也是一个问题。而且很多时候都真的需要企业要高于用户的一种视 角去做开发，甚至可能会去创造一些需求。所以这个时候你去问用户没有用的。
同行：是这样的。
Thomas：我把问题都放出来了，所以基本上大家都可以来讨论。第一个问题和第二个问题的区别就在于想通 过第一个问题把大家朝用户研究上引，发现大家都基本弄清楚状况了，大家基本了解会有用户研究这样的角色去解决他们（用户价值和商业价值）之间的一些矛盾。 我不知道现在像华为、百度、网易这些公司有没有一些专职的人在做这些事情？
同行：有，华为的UCD部门很大的。
同行：百度也有，百度在用户体验部中，是有用户研究这个方向的，且会跟UI分的很清楚。
同行：网易的话在游戏方面做的比较到位。网站方面是有，但刚开始。
Thomas：基本上你们公司都有啦。但在你们公司里面用户研究这件事情，就只是用户研究工程师的事情吗？还是说很多人都会去参与？
同行：还有如何去其它部门去配合工作？介入有多深？然后与交互或与产品是什么关系？
同行：我再说下原来在用户体验咨询公司的一些体会。就是这样，用户价值在我们没有UCD或用户体验之前，大 公司都有，就是对用户价值曲线的描述和各种model。大多数由marketing部门来做。开发一个产品，比如说IBM，大家都在做硬件时，他就开始做 软件了；大家都在做软件时他就在做平台；当大家都在做平台时他就在做其他。他一直清楚他的价值曲线在哪里。他们用户或客户的价值曲线如何区别其他软件公 司。实际上他不一定是UCD部门的人在帮他或者用户体验工程师在帮他，更多的是他们对市场了解很清楚，或者说他们对客户了解很清楚，但是不是一定是用户体 验？但回过头说我个人体会，跟用户体验咨询公司合作时，大家过分夸大于用户体验，而忽略这个市场真正需求价值是什么？像你刚刚说的，100个用户提出 100条意见，他们就会把这个当作令箭，然后在这个设计上花了很多资源，花了很多时间，做了很多事情。结果可能站到较高的level，去看你那条用户价值 曲线和其他公司没有任何区别，有区别也是很小的区别。就是说像IBM、GE这种公司我们会有自己的用户曲线，我们总能够知道通过什么去driving使我 们的用户曲线与竞争对手永远有区分。这也是为什么回到刚刚那个问题：为什么价格很高，人们也会pay。因为我们能够提供价格很低甚至是free的那些公司 提供不了的服务，这个服务对他来说很重要。
同行：我觉得我非常同意这位同行后面说的那部分。但是前半部分是一个误解。你说的那个曲线是从财务角度来说的？
同行：不是从财务角度来说的，是用户价值曲线。我推荐你看一本书叫《蓝海策略》。里面最好的一个例子是天空 马戏团。在天空马戏团出来前，其他所有马戏团都在宣传他们有种动物，这种动物很贵，如训练老虎，或找很有名的小丑。但天空马戏团做调查发现，其实小孩子去 马戏团并不在乎那些动物是不是大，小丑是不是出名，明星是不是花很多钱请过来。最后天空马戏团把一个故事灌溉所有的东西，没有花很多钱去维护很大的动物， 也没有请很出名的明星。就是一般的演员去表演，但是很成功。他能够把自己通过这种用户需要实现的价值曲线和其他给区分开来了。
同行：你说的已经到了一种商业运营的，市场的角度了
同行：这个就回答了之前的问题，实际上每个公司都有些市场部门，这些人可能不是用户体验的专家，但是他们在有意识无意识的寻求用户价值。
同行：我觉得可能是我们开始没有定义清楚：我们说的是可用性。
Thomas：是的！我们把问题聚焦下。市场那块今天就暂不讨论了。我们就只从用户体验角度。所以我开始做 了一个引导。我们要朝用户体验方向来想。其实刚刚简单了解了一下，各个公司基本都会有一些固定的组织去做。但是我这里提出的一个观点是：一些固定的组织去 做未必能够真正解决其中的一些问题。而且发现了问题，也未必能够去推动各个部门去尝试去解决这些问题。目前在腾讯我们在推动全民CE，CE就是 customer engagement，就是用户参与。其实核心内容是每个人都要去看和用你的产品，都要去和你身边的用户接触。一种方式是你请用户过来，产品经理、设计、 开发，甚至是测试，他们都要来去看用户在使用你的产品时会遇到怎样的麻烦和困惑。其实是一个全民参与的过程。我想表达一个观点就是：在公司里面如果真的要 建立起一个“关注用户价值”这样一个理念的话，不能单靠几个用户体验工程师。这样是解决不了问题的。
同行：全民参与，那么专业人士来做什么呢？
Thomas：专业人士除了要做日常的用研工作，在我们这边主要还做些新方法的研究，和把一些方法去做传播。但是并不是说所有人都懂得去做专业的用户研究，所有人都懂得去做问卷，不会是这样的一个情况。但是你要让他们有感受并参与到这样一个事情中去。
同行：我想问有没有一种这样的情况：产品经理过分干预产品设计的过程？
同行：肯定会有，都一样的。
同行：那结果设计师会不会变成一个工具？就是我让你把这个搁这就搁这，搁那就搁那。
同行：我觉得产品经理干预还算一个比较专业的干预。我觉得还有一种干预就是领导的干预。
同行：对对对…
Thomas：所以当出现矛盾时，谁来拍板？这是一个大问题。
同行：责任和权利是一体的。我在的单位领导干预就非常典型。所以我先自我介绍一下，我来自国内一个比较老牌 的杂志。我们有个栏目搞了好几年。今年可能有个比较大的发展。我们老板发现互联网的趋势，然后就召集了一帮人去做互联网。比如说他自己看网页的习惯就是看 一篇文章，一篇文章就是 4、5千字，他就喜欢从头拉到底，他不喜欢分页。那这样我们提示他可能太长了。但他说：我觉得我作为一个用户，我就是有这样一个习惯。那你为什么不尊重我 这样的习惯呢？那我说：至少从PV角度你翻个3、4页还可以多很多流量。但是依然不能打动老板。他说：我们宁可舍弃这些PV，我们要给用户最好的体验，我 的体验就是最好的体验。ok，那我们就遇到这样一个决策者。但后来我们就试图开发出一个按钮，既可以合在一起又可以分开。
同行：我不认同你的决定。我不是网易的。但我发现网易有这样一个情况。网易在国内忠诚度比较高的。他所有网页都有一个标题，类似简介。你点进去才有详细的内容…………
Thomas：其实你知道，用户研究是一个很好的工具去说服你老板，或者去说服去做决策的人。你把用户的观 点拿出来。比如说他说他能代表用户，回到我们的问题三：谁能代表用户价值？其实他不能代表。你真正找到你的用户群，之后从里面抽取很典型的人，很典型的数 据出来，然后用这种方法去说服你的老板。
同行：ok，我的想法和你的是一样的。但是谁具备典型性？我跟老板的理解是不一样的。
同行：我觉得这又是下一个问题：怎样向公司推广这种用户至上的思维方式。其实这个Thomas是否可以说下腾讯的经验。
方法一：理念宣传
理念宣传是万事之始，在公司“一切以用户价值为依归”的理念下，我们得以顺势大力宣传UCD以及CE的理念；
Thomas：我们认为理念宣传是万事之始。《兵临城下》这部电影里面有个场景是这样的：一个苏军将领抓了 一帮下属气急败坏的问：怎样办？现在的战事很严峻，军心涣散，大敌当前。然后其中一个人就提了一个办法：我们需要去宣传，我们需要树立一个英雄，把一个人 的英勇事迹宣传出来，然后去鼓舞大家，告诉大家我们是有希望的。
前段时间我还收到一个邮件，说一个培训公司以《兵临城下》里面的16个片段变成一门课程。变成中高层管理的一个课程。
有点跑题，不过基本上这个故事也可以表达出宣传到底有多重要。其实在腾讯，我们的一个经营理念是“一切以用户价值为依归”，是白纸黑字写在公司章程中 去的，这是我们一个优势，其实我们是顺势去大力宣传UCD和CE这样的理念的。使用的方式就很多，例如在内刊、内部论坛上去造势，比如说每次内刊里面都有 一个用户研究专栏，我们会把我们最近的一些案例、方法放在里面。内部论坛就更不用讲。短片也是非常有力的一种方式，大家可以参考。用户过来之后，通过摄像 和录屏设备，可以把他整个操作过程录下来，包括他的表情也呈现出来，以及他使用过程遇到的一些困难，也都通过视频呈现出来。然后剪辑一遍。我们试过多次， 观众非常触动。
如果你用视频的方式向大家表达出一个理念的时候，效果会非常震撼。有一个说法，在表现上，图片比文字有力，可能一张图片他能代表千言万语，而视频这种多媒体的方式，又比图片有力很多，会加入更多信息。
除此之外，我们还会拍一些比较讽刺的视频，小电影， 漫画，小册子。有个例子说明这些东西的用途，我们的解放军在革命阶段，整了很多短小精干的口号，“三大纪律，八项注意”，类似这种口号非常有力的，还让人容易记住。
现在我们在公司提“全民CE”每个人都知道。我们会使用这种方式来做传播。
然后就是找机会在公司级大会上宣讲，在任何可能的场合去传输观念。
我们还会去做一系列的课程，就是整个成体系的可用性方面的课程。比如：《用户研究》、《交互设计基础》、《可用性测试方法》、《交互设计工具》、《设 计流程详解》、《创新方法与技巧》等等这些课程，我们会做成一个体系。我们发现真正选我们课的，有一部分是设计师，但也有相当一部分其实是产品经理。
同行：有没有意识到为什么会出现这种情况呢？产品经理会关心这些呢？这种事情之前在GE也发生过，有一个部 门在美国，也是做UED这样的推广。我们有考虑过做这些所有的事情是为什么呢？因为在老板或投资人来讲，无非是能帮我赚钱的。如果让通过UED给公司赚钱 或带来更大价值的话，那么做为老板也好，总监也好，产品经理也好，他们是能够意识到这个问题的。所以，这个你要能证明，是能做到这点的。
同行：这个好像，他已经证明了。因为互联网行业是这样，它的UV数和财务价值是成正比，那UV是什么来决定呢？是易用性决定。
Thomas：对，这个传导，这个链条会非常快。作为一个互联网公司，你做一个产品周期，大概两周三周，一个东西迭代上线了。你做一点点修改，很快可以在数据上有所表现。然后我们会有第二个方法，那时间关系，下面我先把内容讲完，之后还有时间我们再讨论。
方法二：建设规范
通过建设规范，避免争议，快速解决临时性、特殊性的需求，将对体验的伤害控制在可接受的范围内。
建立规范，是我们用的第二个方法，通过建设规范来避免争议，来快速解决一些临时性的、特殊性的需求，然后将对企业的伤害控制在可接受的范围内。
方法三：相关性考量
将核心功能做到极致，在做任何辅助功能的时候，考量其相关性；
给产品加功能的核心原则是什么，我们认为至少是有一个核心功能做到极致，然后加其它功能的时候，必须要考虑它的相关性。但这个标准有时候不太容易确定，这个是肯定的。
方法四：独立的组织架构
另外说的一点，可能是最难做到的一点，就是比较独立的组织架构。腾讯的设计中心是独立于各个业务体系之外的，这确保了专业性和思考问题的独立性。
在部门内部我们会用矩阵来组织我们的团队。横向是专业线，纵向是项目线。
好处有很多：
1 设计师同时归属于“项目线”和“专业线”，两向考核；
2 独立的用研机构，完全中立进行可用性测试和研究；
3 “用研团队”和“设计团队”归属同一组织，保证“发现问题-解决问题-执行方案”的闭环；
我们之前只讲专业线的时候，设计师对产品的归属感会很低。当我们做到一定程度的时候，我们把项目线分出来了。对任何一个设计师而言，他是同时属于两条 线的。对于本身专业和对项目的责任感都比较强，。比如说，刚才一位同行提到的，比如设计师在一个项目组，如果产品经理很强势的话，那设计师会丧失自己的立 场。甚至是在有些团队里边，产品经理就是这个team的老大，季度考核，年终考核都是他给打的，那设计师就很难坚持自己的立场，说这个东西伤害用户价值， 我不做。
设计师必须要有自己的立场，所以在我们这边是通过专业线这边把设计师的立场去培养出来，用研和设计团队在一起的好处是传导非常到位、非常及时，如果用 研组在另外一个部门，那设计师会不会听他的或者他的信息能多大程度传达到设计师或产品经理那里，这过程中肯定会有很多损失。
在设计中心会有个无缝的传导。我们用研工程师和设计师在一起工作的，在这种情况下大家的接受程度会更高一点。为什么我们要拉产品经理一起去看用户的操作过程呢，因为这样我们就能更容易具备共同立场，他真正能感受到的事情和听到的事情是完全不一样的。
同行：你这个用研部门是每个项目一个专人的还是一个人会摊几个项目？
Thomas：理想状态下最好每个项目有一个专人，我们现在状态下是能做到，因为资源永远是有限的，所以我们有一部分用研工程师是分在项目组里面的，有一部分是独立的，整个公司去推广一些东西的时候，只靠项目组里的人很难推进，所以要靠独立用研工程师去做这个事情。
同行：你的项目组有多大呢，一个设计师能进一个项目组，是不是这个项目很大，能够做一年两年的？
Thomas：我们会比较倾向于一个设计师专注在一个项目里大概一两年。
同行：实际上就是说他会专注于做某一个产品方向的设计，但又独立于产品团队？
Thomas：对，他的考核权我会放50%给项目经理或者是产品经理，50%还在专业线，对设计师来讲，有两条线在牵引他。
同行：这在管理上还是比较有难度的？
Thomas：对，矩阵结构其实是一个比较常见的结构，在很多公司很多部门都有，但我们的设计团队在国内还是做的比较先的。
同行：项目经理在挑选人的时候，是他主动要求从你这要一个可用性工程师还是你应他们这边要求，这里区别可能很大，每个项目经理在组建自己的团队的时候，首先选自己最需要的人，可能会有一些方针，比如pority，可用性什么的，会硬压进来。
Thomas：存在一个过程，其实对于项目经理，没有成本的话人越多越好
同行：没有任何一个项目经理是没有成本的。
Thomas：对，如果一开始他没有意识到用研工程师的价值的话，他可能就不会主动提，这就出现一个情况， 就是一开始得我们去推，如果不去推的话，他们可能就意识不到这个价值，可能就不会有这样一个人在里面，但是如果我们主动去推的时候，很快就会形成一些很有 价值的结论出来，帮产品做到很多他们之前没想到的事情，他们就会很快意识到这个有用，我们在用研工程师这块，后面还会持续去扩张，公司各BU都会认识到用 研工程师的重要所在。
方法五：考核和检查
Thomas：在腾讯，我们有用户体验考核，每半年一次，由我们从不同的纬度去对各个产品打分，比如说有专 家审查，设计中心的设计师以专家的身份去走查产品；还有用户测试，、调查问卷，焦点组也可以用，产品总监集中评分也比较有价值。我相信体验考核在腾讯还是 走的比较前的一个，但这个肯定是需要一定土壤才能实施。
然后是定期汇报体验制度，这就更需要一定土壤，首先Pony对腾讯产品的用户体验非常关注，这是我们可以约他时间进行用户体验设计汇报的先决条件。
基本每隔一段时间，设计中心积累了一定体验设计稿的时候都会约他进行汇报，因为设计中心担负着公司很大一部分产品的体验设计，所以我们汇报的频率相对频繁。
刚才有位同行对老板做体验决策者相当无奈，这里我们比较幸运，Pony虽然是公司最大的老板，但他也没要求体验要100%按他想的去做，他甚至自己会去做用研，我们得出科学的用研成果，他能够接受。
方法六：全民CE
Thomas：全民CE刚才也讲到了，公司内部有CE的平台，公司的每个人不管是客服、前台只要有电脑都可 以登陆进来去试验公司的最新产品，然后根据自己的体验提出问题，这个东西是很大量在使用的，我们已经身处于了全民CE的汪洋大海中，大家真的会把使用中的 感受说出来，其实你还愁发现不了问题吗。
同行：新产品在上线之前会试用很长时间吗？
Thomas：长短不一，有的时候一周，有的时候时间更长，也有的时候在试验过程中发现太多问题了，产品有可能延期发布。
同行：大家都是主动上来做这个体验的吗？
Thomas：最开始也是要靠威胁利诱吧。
Enya：会有有奖测试，会有各种渠道的宣传，比如我们的邮件，内部RTX去发出消息，宣传出如果去试用就会有奖；
Thomas：会有一些这样的奖励，但是后面发展成习惯了，作为公司一员，大家都觉得有责任去提出自己的想 法。但是一开始产品发出去之后，好的完全被忽略，大家都直接说问题，直接一篇文章上来，就问题一，问题二……，有的同事还会说这就是垃圾，所以要有一定的 心理承受能力，会去看这些东西，去接受这些东西，但是必须要指出的是内部的CE平台可能比外部收集的东西更加直，但有一个不同就是我们公司的软件基本上我 们的同事都是用户，但是在其他公司情况就会不一样。
关于专业组织和设备，用研组是必须的，比如体验室的建设，部分体验室会安装眼动仪之类的高端设备等等。
Thomas：好了，基本上到了一个回顾时间，还有两分钟，简单做个总结。可能很多同行会有一些想法没来得及说，我相信这个话题是个永恒的话题，可以讨论很久，我们在这里只是做了个开头，相信现在通信工具这么发达，大家平时也可以多就一些专业话题多做沟通。
在今天圆桌会议的讨论过程中，过程中大家共同提出了很多有价值的东西，相信会后会有一个文档来和大家共同分享。
最后想说个感觉，在写完PPT的时候，我在想这个话题其实像个太极，商业价值和用户价值其实是相生相长的一种东西，独阴不生，独阳不长。我们在做产品策划，产品体验的时候就有点像是耍太极，要把两者融合起来，最终才能获得两个价值的高度统一。
今天下午就到这里，谢谢各位！