构建企业级项目管理体系（07）-资源有限，必须做出选择

每个项目都起源于一份项目建议书，但并不是每一份项目建议书都会变成一个项目。在资源稀缺的世界中，选择是必然的。盲目地把有限的资源（人、时间、钱、设备）投入到未经选择的项目中很可能会出现如下的结果：

*资源用在了这个项目中没有带来多大的价值，简直是一种浪费；

*项目还没有完成，资源先用完了；

*项目失败、声誉扫地；

为了让项目避免出现上述的情况，为了让组织的有限资源发挥最大的价值，必须仔细评估每一份项目建议书，其中关注的3个主要因素如下：

*价值：项目完成以后到底能够组织带来什么价值？是带来利润，还是客户影响力？

*战略一致性：项目是否支持组织的战略目标？如我们公司提提倡的：健康持续发展。

*成功的可能性：组织是否有能力成功实施和交付这个项目？例：是否在项目中包括了不可能实现的目标？

*为了成功所需要付出的代价：为了实现项目目标，需要投入组织多少资源？

 

基于上述理由，PMO在组织进行项目选择阶段（如果是外部项目则是合同签署）进行评估，一般而言，PMO在进行项目选择需要做如下工作：

1、识别新项目：对于内部项目来说，新项目应该包括立项报告或者是项目建议书的项目；对于客户项目来说，新项目包括有投标意向的项目、正在准备投标的项目、正在合同谈判的项目等。PMO在完善项目列表的同时，还需要把新项目的相关信息记录下来，供后续选择决策之用。

2、把新项目分类：如果是开拓新市场的新产品项目，利润率可能就不作为选择和批准的依据；但对于赢利类别的产品或项目，选择标准中就包括了项目利润率，如要求利润率必须在15%以上；不同类别的项目支持不同的战略目标，不同类别的项目其选择和批准的标准、流程也不同。

3、对新项目进行评审和初选：PMO组织评审会议，对新项目的相关信息进行分析，并且对项目进行取舍判断。评估的方法可以用多因素的加权评分模型，把项目得分及评审意见与组织既定的项目选择标准进行比对，即可对项目做出初步决策。

4、按照优先级对新项目进行排序：每个组织的资源和预算都是有限的，因此当多个符合要求的项目同时出现时，组织有可能只能选择其中一部分项目，而放弃另外一部分项目。对项目进行优先级别以，有助于组织在资源约束条件下，对项目取舍做出快速合理的决策。因此PMO需要制定项目选择的优先级评估标准，建立该标准通常需考虑的因素有：对组织战略的支持程度、项目实施周期的长短、项目风险收益比等。PMI的《项目组合管理标准》建议在确定项目优先级别排序时，不仅考虑新项目，还要考虑已获取批准的旧项目。

5、对项目组合进行平衡：需要依据人力资源（实施、开发、服务等）、投资、各类项目占比等不同层面进行平衡，确保项目组合是达到公司的战略要求的：如：新兴市场的项目过多，成熟市场的项目过少，导致资源投入过大，但是公司的利润得不到保障，这个时候就需要考虑平衡项目的选择了。

6、批准新项目：这个步骤为PMO正式宣布对新项目的批准，并且通知组织相关责任人（如项目发起人、财务部等）为项目分配资源和预算。项目正式批准之后，将进入项目启动和计划阶段，开始项目实施的计划和筹备工作。

说明：目前我们好像有进行项目识别、项目评审的过程，但还缺失了项目分类、项目优先级别排序、项目批准的流程。什么启动悄无声息，项目关闭也是一点声音也没有。