松下幸之助的遗憾

松下幸之助 1918 年创办松下制作所， 1989 年去世。本来，我们可以轻松地假设，有他老人家七十年的栽培，松下精神总可以基业长青吧。不幸的是，在幸之助去世不到十年的时间，他的后人就开始背离他的初衷。

这些后人要么是把他的思想僵化成了教条，要么只摘取其中的只言片语就当作令箭。这不，三年前刚刚在中村邦夫手中完成”V”字形复活的松下，2008年又出现了40亿美元的净亏损，前不久宣布全球裁员1万5千人，松下再次跌入谷底。此次松下自救的结果如何尚需观察，但这并不妨碍我们从中村邦夫所领导的那次“复活”中汲取宝贵的经验。

 

如果我不说这是松下，你肯定不相信下面的这些问题出现在幸之助去世之后仅仅六年（摘自《走出松下幸之助》：

- 由于缺少收集顾客信息的系统，新产品基本是“从真空中”设计出来的，然后就被投放到根本没有需求的市场上去撞大运；

- 当产品销售不畅的时候，高层就会怪罪这些销售和经营部门，而这些部门对于产品设计和制造毫无发言权；

- 产供销的矛盾已经存在多年，大家对于这个问题的解决已经不抱有任何信心；

- 各地的分子公司，不管有没有需求，都被分配许多的产品去销售；

- 对于顾客使用产品的体验，缺乏起码的关照；

- 广告宣传不到位，缺乏明确的主题和一致的企业形象，也没有一个统一的英文名称；

- 优秀员工流失，也没有积极地从其他业绩卓越的企业中吸引人才；

- 本地员工没有晋升的机会，在销售和服务的最前线，只剩下平庸的员工与客户接触；

- 女性员工数量明显不足，面向女性的产品开发与销售始终找不到感觉；

- 没有充分理解信息技术对于家电、通信、媒体行业的影响；

 

公平地说，导致松下这种困境的原因，不完全是幸之助的接班人“不够聪明”，事实上，紧随着幸之助1989年的去世，东欧剧变，苏联解体，冷战结束，世界的格局随之发生重大变化。

第一，美国将军用技术大规模地向民用转移，加速了全球产业结构的调整，制造业快速地向中国和韩国这样的新兴的低成本国家转移；

第二，苹果、微软、雅虎等互联网企业所构筑的新兴市场，在松下看来，非常陌生；特别是戴尔凭借着电脑一种产品，用了不到十年的时间，在北美市场就超过了松下的上千种产品的销售额；而且戴尔的现金流、库存周转率等指标全部超过松下；

第三，从模拟技术向数字技术的产业转型已经启动，尽管日本当时有全球排名前三位的集成电路(IC)厂家NCE、东芝、日立，但是追求技术领先的日本企业并未领会马克思的一百年前所作出的那个判断：如果信息成本足够低，所以的权利便会趋向于消费者。

 

幸好，松下在2000年启用了长期担任松下欧美地区负责人的中村邦夫回总部担任公司总裁。中村邦夫的指导思想很明确，那就是回到幸之助所倡导的最基本的企业经营哲学： 使用一切可以利用的手段接近消费者。

借势互联网泡沫所造成的危机，中村邦夫进行了一系列大刀阔斧的改革。松下2001财年净亏损36亿美元，到2002财年净利润就达到了2.75亿美元。《商业周刊》2002年就预言：多年以后，人们可能会把中村邦夫视为一名在经济衰退中率领日本最大、麻烦最多的巨头走出低谷的CEO。

果然， 2006 年中村邦夫卸任时，业界给出了这样的评价：杰克 . 韦尔奇重组通用电气用了 20 年的时间，郭士纳重建 IBM 用了 10 年，而中村邦夫只用了 6 年的时间就完成了松下的 ”V” 字形复活。

 

依据我的粗浅理解，中村邦夫领导松下转型的成功来自于三个方面：

1. 借助欧美视野：从1987年到1997年，中村邦夫一直在负责松下在美国、英国直至北美的业务，相对于完全浸淫在总部的管理干部，他能够以“半个局外人”的视角审视松下的问题。在同一时期，日产汽车是因为聘请了“局外人”卡洛斯.戈恩，才实现了大逆转；而索尼CEO出井伸之作为“局内人”瞻前顾后，始终没能打破索尼的旧习，自己则在2005年黯然谢场。

2. 借用 IT 行业经验：中村邦夫在欧美期间，亲身经历了IT产业的高速成长，也见证了戴尔模式对于IT产业的冲击。他认识到，家电产业将与通信、电脑产业实现融合，IT产业的运营模式一定会渗透到家电产业，因此他在松下所推行的变革举措，体现了他对IT产业的这种洞察。

3. 借力互联网泡沫：中村邦夫2000年上任之时正值源于美国的互联网泡沫破裂。尽管他本人也面临着不小的业绩压力，可是毕竟此次危机创造了难得的紧迫感，迫使大家承认“我们是有问题，看来不变是不行了”。这种紧迫感，正如珍珠港事件之于美国，为中村邦夫推行他的系列变革打开了一扇门。

 

今天偶然见到了中村邦夫当年所采用的五个”Ｓ”。虽然不像麦肯锡的企业组织七要素（简称7S模型那样）那样逻辑严密，但是这五个”Ｓ”给人的感觉就像大热天喝下一杯酸奶，营养未必全面，却足以让你舒服一阵。任何理论，总归是“简则易从”。

下面是中村邦夫上任后不久所采取的变革举措（扭转乾坤需要大胆的尝试和大量的艰辛，在此我们不做赘述）

Small �C 小型。以尽量小的盈亏单位，迅速对市场做出反应。最小考核单位划分到人，每个人都要承担业绩目标；各个事业单位对于各项投资，也要承担直接的责任；

Simple �C 简单。以客户为出发点，简化产品设计、制造、交付和服务流程；合并所有分公司，以消除重复的市场、重复的产品、重复的品牌信息；要求全体员工都关心股票价格，这在当时的日本是没有先例的；

Speed �C 速度。要比竞争对手更快地将客户信息贯穿于产品和服务的各个环节；引进戴尔的“开发、制造、销售”一体化的流程体系；一项计划一经决策，必须立即实施；

Strategy �C 战略。以战略为导向，基于对客户的洞察，协调价值链各环节的举措；将业务重点从显象管电视转移到等离子显示器，哪怕过去的知识和经验大部分作废也在所不惜；从“什么都做”，转向“要么领导市场、要么退出市场”；

Smile �C 微笑。为客户提供高水准的、发自内心的微笑服务。重新设计组织结构，拉近公司与消费者的距离；将服务作为产品销售的一个部分；将公司从原来的“工厂 -> 消费者”变成为“消费者 -> 工厂”的模式。

 

备注：麦肯锡的七个Ｓ是：结构(Structure)、制度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Valueds)。