包政讲营销录音（1）

今天的讲题大概是这么几个方面：第一，大量分销的优势，优势在什么地方？这个时代实际上已经结束了，我们现在为止大量分销的时代已经结束了。我希望告诉大家，原来早一些时候，营销 30 年，营销 30 年到今天为止我们一直走了大量分销的道路，因此，真正开始的营销是从今天才开始的，今后的 30 年我们才能谈得上真正意义上的营销，为什么？让我们来看看，从亚当 • 斯密提出来《国富论》以后，实际上全世界的材质都是围绕着这个图来做的，也就是说我们的盈利模式始终是沿着规模经济的方式来发展的，因此，一开始我们的生产职能就必须超过盈亏平衡点的产量，然后我们才能进入盈利区，通过扩大规模降低单位成本，然后来提高单位产品的盈利能够，我们叫做边际。   

所以到现在为止我们很多所谓的明星企业一直走在规模经济的道路上。他们基本的思路是把技术转化为产品，然后导入机器和设备，来扩大产能，来谋求利益。一开始他就有内在的暴利倾向，也就是说他必须扩大产能，从 1776 年到今天，实际上我们的经济已经从短缺经济转向了过剩经济，它必须不顾一切的来扩大产能，哪怕市场已经饱和了，他也必须谋求所谓的规模经济优势，如果你的规模不如别的企业，那你的盈利能力和现金流量，以及得到市场资本的支持都会走向衰退。   

因此，所有的企业，包括在 50 年代到 60 年代像日本的企业都是以倍增的速度在扩大产能的。最近我见到一个水泥厂的老板，尽管水泥实际上总量上已经饱和，或者说有支付能力的需求已经不足了，但是他依然想方设法来扩大他的产能建新厂，我们就可以知道所有这些企业，都是以做大做强作为他的一个基本的战略。因此，像李东生就说过，不做大绝不可能做强，很多企业也是沿着做大做强直到做烂为止这样的路径发展的，规模经济所联系的是大量分销时代，而不是所谓的营销。因为它不可能做到这一点。   

所以我们知道在这个领域当中，市场需求已经饱和，他们还依然来扩大它的规模，最后导致的结果是规模不经济。随着产量的提高，所有的企业都面临着价格下降，而费用在上升。这条红的曲线大家可以看到，费用曲线在上升，最后进入了规模不经济的状态。因此，所有的企业都遇到了一个麻烦，就是大规模的生产，如何能够持续，就出了一个大问题，实际上在 1776 年亚当斯密早就指出来，像这类的经济一开始遇到的麻烦就是市场需求的不足，而且这种大规模采用的是资本积聚和集中的方式来发展的，因此，他一定要在利润的约束下进行扩展，因此市场就显示出它所谓的有支付能力的需求不足。所以我们现在就可以解释为什么所有的企业都走上了一条规模不经济的这样一个道路。   

最典型的指标就是不能保持盈利性增长的势头，在一百多年前，亨利福特他就意识到这个问题，他认为大量生产必须以大量销售作为前提，销售、交换、分配、消费始终是大规模生产的一个制约因素，所以我们这次金融危机之后就可以看到了，大量的企业缺少的是订单，缺少的不是所谓的流动资金。因此，我们在这种形势下来谈这个问题显得更有现实意义。亨利 • 福特当年是怎么处理这个问题的呢？他认为只要我能够实现一分钟一辆汽车，我就可以解决两个问题，第一个问题，就是降低汽车的制造成本，这样的话就克服需求的障碍。第二，提高工人的工资，使得汽车能够进入平常百姓家，那么我们知道在 1908 年以前汽车实际上是贵族使用的车辆，大概是 3200 美金，因此，福特他把这个汽车进行简化，最后生产出 T 型汽车是 600 多美金，当时亨利福特就想了，如果 600 多美金作为销售的话，那工人依然是买不起的，因为当时工人的工资是一天一美金，因此他想说服合伙人能够把工人的工资提高到 5 美金，并且当规模扩大以后我还可以继续降，能够降到 400 美金， 300 美金，这样的话工人就可以买得起汽车了。

因此，在这个过程当中，亨利福特最后没有说服他的合伙人，最后他只能把他的股权全部收回，到 1913 年，实际上亨利福特已经是一股独大， 1913 年是一个划时代的变革，他实现了流水生产线，他实现了汽车价格下降的同时提高工人的工资，从 1913 年一直到 1923 年，整个十年当中亨利福特实现了所谓大规模的分销，最后的结果是挣了十个亿的美金。

包 政 : 大规模分销职能的重要性

那么大家来看一看，长虹在倪润峰的领导下他的逻辑是什么，做成这么大一个企业为什么最后突然不行了，我们从这个教训当中我们可以知道职能的重要性，也就是说大规模分销职能的重要性。长虹能够意识到这个问题得益于它是一个绵阳的生产企业，早年是做军事工业的，后来转为民用。因此，他遇到了一个挑战，所以这个挑战令长虹的思维超越当时所有的彩电企业。所以去过绵阳的都知道，它要生产彩电必须要从珠江三角洲，还有其他地方，比如说咸阳，还有北京等等，把显像管还有电器千里迢迢运到绵阳，组装完了以后再运往全国，这是他要做的事情。他非常清楚，整个流通过程的障碍是非常大的，如何去克服障碍才是它生产的基础。他就去看看中国的流通企业，当时中国的流通企业是很糟糕的，国有的计划体制瓦解了，只剩下已经在衰退的所谓计划经济条件下的官商。   

第二，兴起了一批从个体发展起来的，所以我们叫做个体经销商，因此两种成分表达了只有一个概念，就是他们的商业资本非常弱小。因此，他们对于战略的思维就比较欠缺，行话就讲叫做唯利是图。像依靠这种大大小小的经销商，不可能完成长虹产品的分销，因此，长虹必须从这个现实出发。然后能够打通流通过程，最后使彩电能够进入消费领域。那这是现在大规模生产必要前提。   

所以为什么很多企业最后都死了呢？比方说最典型的像山西，有三家电视机厂，它的生产能力应该说非常棒的，就是因为他们不知道大规模的生产必须以大规模的销售为前提。因此，营销最基本的法则就是建立持续交易的基础，而不是所谓实现商品的价值，也不是什么按需生产。必须在生产领域以外，在你的商务领域当中建立强大的职能去保护你的生产领域，能够持续连续不断地进行生产。这是挣钱的最关键，要必须流动起来，生意必须通过流动起来才能够积累财富。   

长虹看到这一点以后，他想既然流通当中的商业资本很弱小，而且都是以唯利是图作为它的基本特性，因此他没有别的选择，必须让他们有利可图，如何让他们有利可图呢？他就开始进行大规模的投资，配套生产它的彩电，其实在 90 年代初的时候，在绵阳这个地方实际上在倪润峰的领导下，还没有真正实现销售的时候，它的产能已经提升到了 500 万台的规模，他为什么要提高到这么大的规模呢？因为他想寻找的是流通体系的一级经销商，这些经销商的基本特性，他们并不是专业性的彩电分销商，他们是做贸易的，做贸易的公司是什么特性呢？只要这个东西是能挣钱的，不管是彩电，还是其他的东西，只要能挣钱就好。因此，长虹必须要跟这些企业打交道，如果能够把这些企业拉到手里，那么全国找几家像这样的省级代理进行大规模的分销的话，他就有机会能够去占有更多的渠道。   

因此，他要不断扩大它的产能，让这些大规模的进行投资交易的企业，能够在彩电上进行大规模交易的基础上，能够迅速获利。因此他必须吸引这些贸易性质的公司。

包 政 : 营销的本质是建立持续交易的基础

我一直跟他们讲，营销的本质不是完成交易实现商品的价值就完了，营销的本质是建立持续交易的基础。而持续的交易基础不是在生产领域，而是在流通过程，是在消费端，是在客户端，假如你不能建立持续交易的基础，那么你规模化的生产或者高效能的生产将成为一堆包袱和负债。所以我一直在跟他们强调，在这个过程中长虹做对的它就是懂得如何把产品通过策略大规模的策略能够进入消费领域，进入流通领域，但是它做错的是得手之后，应该有效的在流通体系中构建你的职能，在西方讲的非常清楚，营销学的领域是商务领域，跟生产领域是两个概念，必须在商务领域当中构建起你强大的持续交易的基础，所以我们看这段历史所有的企业真正懂得在商务领域当中依靠职能，依靠队伍，依靠活动，然后去构建你的组织的这些企业，它才能后来成长为大企业。无论是华为、 TCL ，还是其他的一些企业，包括联想、海尔等等，就像海尔的老板张瑞敏，他早在十多年前就想了，在生产领域我要放一万人，我就要在流通领域当中，在消费当中我一定要放一万人，他非常清楚不是按需生产就完了，必须把需求转化为生产的前提，必须把生产出来的东西转化为需求，转化为销售，这个环节叫做商务领域，必须构建起你的职能，来支持生产的大规模的运营。   

那么长虹错在什么地方？就是它不能适当的改变它的过去，也就是说当你在流通领域当中已经形成了大规模的流通，大规模的品牌和支持系统之后，你必须有组织的去构建流通体系当中的所谓的职能。这一点是长虹做错的。他给了 TCL 千载难逢的机会。所以我跟 TCL 就讲了，假如你们 98 年以后再来找我，那么这个时代也结束了。好在你们在 97 年年底找我，那正好在这个当口我们去抗击长虹我们就能够得手，我要做的事情就是在销售的终端上，我们知道流通环节一共是两个环节，一个叫分销商，一个叫零售商，零售商控制的很多零售门店，我提出来我们跨过分销商，直接跟零售商接门，然后去直通他的终端，在国外有分销的理论，但是没有控制流通的终端的理论。   

因此，我提出来叫深度分销，我在流通过程当中我跨过一级商和二级商，直接跟零售商接门，当时我提出来我们要有三千个县，我们一个县一户，让每一个县经销商，直接建立多家门店，比如说三到四家门店，我们直接跟这些经销商建门，全国有三千个经销商，这样我们可以控制一万个售点，只要能控制一万个售点，一天每个售点卖一台彩电我们的产量就能够翻一番，在 97 年年底他们的实际产量是 130 多万台，那么最后的结果李东生听明白了，下了指示说我们就按包老师的做，跟每一个县的经销商选择一个最佳的人，然后跟他们接门，直通终端，最后提出来 TCL 网络为王的概念，销售收入增长了 98 ％，销量增长了 118 ％。长虹呢？长虹就很惨了，在 1997 年年底 600 万基础上降低了 18 ％，也就是负增长，导致的后果很严重，这个后果就是大量的产成品都堵塞了，还有 70 万支显像管，整个资金周转是 1.1 次，也就是说它的资金周转循环非常慢，这样利润就很薄了，因此在 98 年年底没有实现预期的利润，最后长虹在上海的龙头股的位置就跌下来了，它原来想能够在 1998 年达到 23 块钱再来配股的话，像这么大一个企业既然这样不经折腾，实际上它违背了营销学当中最重要的原则，就是奠定持续交易的基础。   

所以 TCL 真正进攻它的、采用深度分销的方式，最后改变了整个竞争格局的就是在长虹最薄弱环节当中发力的，所以使得长虹一蹶不振，到今天为止都没有喘过气来。那么它的垂直分销体系为什么是这样一个名字呢？实际上这种方式是有一个起因的。

包 政 : 垂直分销体系在现时代是失效的

在 1997 年年底，济南七家商场拒售长虹产品，理由是服务不到位，真实的原因是在济南这个地方出现的有些经销商的它出来彩电的零售价，零售价一般是比较高的，也就是说他拿到手就比其他经销商在那儿卖的价格还要贵，要加上商业利润怎么去卖呢？说明长虹的整个通路是没有组织的，它只是依靠策略来打通的，因此出现了所谓的流量流向混乱，最后把那些经销得罪了，像河北涿州光明电器，在 96 年到 97 年分销长虹的产品，实际上每一台彩电毛利只有 10 块钱，它完全成为搬运工了，一夜之间他们控制了这么多大大小小各县的经销商，最后形成了所谓的独家分销体系。   

我去了光明电器，实际上它店里什么彩电都有，只不过摆在你面上的，库里只有 TCL ，当地的经销商是非常厉害的，他们有自己的声望和做生意的方式，我就问他们，我说你不是 TCL 的加盟店吗？他说你不懂，我不能做 TCL 的专卖店，我要做成专卖店的话人家就不来了，我里面都有，那么来了以后我就吓唬他就行了，他说来一个老太太，说我想买一台彩电，我一定说你先挑，挑来挑去，最后挑上长虹的，假如说是长虹的，我就吓唬她了，你为什么买长虹的呢？她说长虹便宜一百，他说万一长虹倒闭了呢？谁来帮你维修，他就说了我在地片上长大的，我不会哄你高兴的，我给你一个信誉，你按照我的方式买 TCL 的，那是好企业，今天你就买了 TCL 的，以后那台彩电要出了问题我包了，那彩电一般情况下是不会出问题的，所以这种情况下他能够把所有的产品都排斥在外，我们把这种体系叫做垂直分销体系。   

跟我们现在看到的像那些大的零售商，它成为社会的公众渠道，也叫公共资源，他们基本上是通过把经销商拉拢到自己的旗下形成了所谓的垂直分销这样一个通路。而这种垂直分销导致的后果，中国没有综合的家电企业帝国，没有，中国只有大王，什么彩电大王、冰箱大王、空调大王、微波炉大王，没有综合家用电器的帝国，这是中国企业很重要的一个特征，正是因为这种体系，给了苏宁、国美、大中、永乐等等所有这些企业，给他们一些机会，最后这些企业起来了。假如说当年 TCL 这些企业能够在这样一种环境中，能够利用社会当中的零售商来做深度分销的话，情况就完全不同。正是因为那个时候还没有大规模所谓的零售商，所以他们只能用自己的方式去拉拢大大小小的经销商构建起垂直分销体系。   

我是想告诉大家，垂直分销体系在现代时代是不合适的，它是失效的。所以它能够成功只是一个历史的机遇，因此我们现在很多的财富人物，包括像 TCL ，还有像康佳，还有像其他的，都是那个时期的英雄人物，可是他们不清楚这个时代已经结束了，工业主导频道和主导市场销售的时代已经结束了。
包 政 : 大工业的本质特征是协调产销关系

我现在总结一下，有一本书叫《看得见的手》，这本书起的名字直接对应的是亚当 • 斯密所谓《国富论》当中提出来的 “ 看不见的手 ” ，他认为经过他的调查美国大概有 11 个行业，包括食品、烟草、化学、橡胶、石油、机械制造等等，看了他们的历史总结出一个结论，凡是早年能够把他的管理延伸到流通过程的，去协调产销之间关系的企业，后来都成长为大企业。这句话非常重要，也就是说整个大工业的本质特征是协调产销关系。所以真正能够懂得这一点的，那么才有可能后来发展为大企业，这就是中国为什么会崛起一代所谓明星的工业制造企业，其实就是一不小心走在了正确的道路上，他们懂得如何渗透到流通当中去形成自己的组织。用看得见的手管理来代替外部的交易。   

而恰恰是因为长虹它没有在流通体系当中去建立自己的组织，最后它用交易的方式，也就是看不见的手，然后用策略的方式去打通流通过程就变得非常脆弱。这么大的企业根本不经折腾，我包政是一个名不见经传的小人物，我跟 TCL 说打死长虹库存就行，我当时在 TCL 的发言只有一个小时，就把他们的战略确定下来了，一个小时所有人听的都窒息了，而且我提出的口号而且不是以速度来抗击长虹的产品、长虹的规模，不是来抵抗或者防范长虹，而是冲击长虹的规模，直接要跟它争老大了，所以很多人都觉得不可信，但是一年下来以后长虹就趴下了，就是因为它不懂得大规模的生产必须用管理，然后去管住流通体系。这是非常重要的。你是一个职能，不是一个价格策略、渠道策略、促销策略、根本不是。   

所以我们中国企业如何去做这件事情，我们去学学西方，我最近到吉林省的吉林市去， 10 月份，干什么呢？那有一个红叶谷，枫叶红了，我觉得真棒，比香山还好，所以兴冲冲的去，晚了，红叶没有看见，所以不是红叶红了，而是红叶疯了，掉光了。有一个人跟我提出来一个问题，他说我早年学先锋良种国际公司是杜邦旗下的一个公司，在棉花种子上按粒买，我们知道先锋成功了，减少了农民三分之二每亩地的种子的量，因此，他学过来放在玉米上，玉米的种子也是按粒卖，以前发芽率是 70 ％，因此农民每个窝里面要多放几粒种子，大概要三粒，现在一粒种子一毛钱，不是按斤卖，但是一窝就一粒种子，因此可以省掉三分之二，总量上还便宜。最重要的还不是这个，最重要的是你要是三粒种子放在一个窝里的话，等到三个种子都要发芽的话你田间还要作业，非常痛苦，因此种子发芽率达到 95 ％的时候跟所有的农民说按粒卖给你，每一粒都可以发芽，如果不信的话可以给你试验，所有人都相信这一点。