项目进度管理和成本管理的重点
项目进度管理
1、活动资源估算的方法、技术和工具；
多方案分析（不适用于活动历时估算）
出版的估算数据（工程概预算定额）
项目管理软件（通用回答）
自下而上估算（把工作分解后计算后再汇集，可能导致超额也是正常的）
专家判断
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2、活动历时估算的方法、技术和工具；
专家判断
类比估算（自上而下估算，以前类似活动项目表面和实质以及团队成员具备必要知识时结果较可靠）
参数估算（用欲完成的工作数量乘以生产率作为活动持续时间的的量化依据，将活动乘以所需人时数得出生产率，用计划资源乘以班次需要工时再除以可投入的资源得出历时。）
例如：一共铺设有10KM光缆，共计需要2天，计划投入15人，实际投入3人，则10KM光缆需要（2*15/3=10）10天，计划资源乘以计划时间除以实际资源得出实际时间。
三点估算（计划平衡技术，最可能时间Tm，最乐观时间To，最悲观时间Tp）
活动的历时均值=（乐观时间+4可能时间+悲观时间）/6
σ西格玛（标准差）=（悲观时间-乐观时间）/6
西格玛: ±1倍完成概率68.26%
±2倍完成概率95.46%
±3倍完成概率99.73%
后备分析（应急时间，时间储备，缓冲时间）
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3、制订进度计划的方法、技术和工具；
1.进度网络分析
2.关键路线法（关键路线有0或负总是差，在关键路线上的计划叫做“关键活动”，为了使总时差为0或正，需要调整活动持续时间、逻辑关系，否则不合理）
3.进度压缩（赶进度并非总能改进反而增加费用；快速跟进将串行工作并行有返工风险。）
4.假设情景分析
5.资源平衡
关键路线的计算结果是初步的EF\EF\LS\LF，将需求资源优先分配给关键路线。
6.关键链法
根据有限资源对进度进行调整，建立资源制约进度表
7.项目管理软件
8.应用日历
9.调整时间提前与滞后量
10.进度模型
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4、项目进度控制的方法、技术和工具；
1.进度报告
2.变更控制系统
3.绩效衡量
4.项目管理软件
5.偏差分析
6.进度比较横道图
7.资源平衡
8.假设条件情景分析
9.进度压缩
10.制定进度的工具
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5、通常采用哪些方法缩短项目工期？
1.投入更多资源加速活动
2.指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作
3.在征得业主同意后，减小活动范围或降低活动要求
4.改进方法或技术提高生产效率
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6、进度压缩的技术有哪些？
赶进度和快速跟进
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7、进度控制关注哪些内容（4条）
1. 确定项目进度状态
2. 对引起进度变更的因素施加影响，保证变化朝着有利方向发展
3. 确定项目进度已经变更
4. 当变更发生时管理实际变更
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8、进度管理涉及哪些过程？
项目进度管理的主要过程:
活动定义->活动排序->活动资源估算->活动历时估算->制定进度计划表->进度控制
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项目成本管理
1、成本管理包括哪四个过程？
1. 制定成本管理计划
2. 成本估算
3. 成本预算
4. 成本控制
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2、成本失控的原因有哪四点？
1.对工程项目认识不足
2.组织制度不健全
3.方法问题
4.技术的制约
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3、什么是已知的未知？什么是未知的未知？
已知的未知：知道会有这样的事件但是不确定何时会发生。
未知的未知：不知道会有什么事件也不确定何时会发生。
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4、成本估算的三个步骤？
1.识别并分析成本的构成科目
2.根据识别科目估算每个科目的成本大小
3.分析成本估算结果,找出可替代成本协调成本关系
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5、成本估算的工具和技术；
1.类比估算（当对项目的详细情况了解甚少时才使用，是一种专家判断的方法）
2.确定资源费率
3.自下而上估算
4.参数估算
5.项目管理软件
6.供货商投标分析
7.准备金分析（应急储备由项目经理自由支配列入挣值计算用于已知的未知事件。）
8.质量成本
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6、成本预算的3个步骤；
1.将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包，按照自上而下，根据占用资源数量设置分解权重。
2.将各个工作包成本再分解到工作包包含的各项活动。
3.确定各项成本预算支出时间及项目成本预算计划。
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7、成本预算的工具和技术；
1.成本汇总（自上而下）
2.准备金分析（管理储备金用于处理未知的未知事件，项目经理使用需要批准，不列入挣值计算。但是包含在预算之内。）
3.参数估算
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8、CPI小于1，SPI小于1时，项目经理应采取什么措施？
CPI小于1意味着成本超支，SPI小于1意味着进度滞后。
用高效人员替换低效人员，赶工或并行施工。
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