【管理心得之五十三】招人岂能是一句话的事？
场景再现
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PM：
同XX合作项目已经签约了。
项目需要SE 5名、PG 12名，就公司现况来看人手不够呀。
BOSS：
把项目体制图给我看看。
嗯……人员都在其他项目组，这个时间点抽借回来比较棘手啊。
PM：
实在不行，就委托HR社招吧。
BOSS：
哦？
这个项目结束后，人员怎么遣散？
你有针对他们的3年、5年育成计划吗？
PM：
3年、5年育成计划 ？
BOSS：
你去约个会议室，把PMO成员召集起来，开个碰头会议。
PM：
嗯………….
{ PM }走出办公室心中暗想
“这{BOSS}这是弱爆了，项目人员吃紧，委托HR社招，问我3年、5年育成计划，是不是想得太多了，当务之急，孰轻孰重难道分不清吗？真搞不懂他在想什么？”
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如果那位PM换做是我，我也会背后嘟囔几句的，想必换做大多数人也会如此吧？
但如今细细品来，{BOSS}的话并全无道理。回忆我近10年的IT潜伏，更让我坚信“招聘一个人必须有3年、5年甚至更久的育成计划，这是对他人的负责，也是对组织、社会负责。”
组织说得易懂些，可称之为公司。除了少数公司创始人以外，其他人若要加入公司无外乎有两种途径：校招与社招。两种区别我不再赘述，做过面试官的项目管理者们想必也清楚，针对二者事先准备的面试题也不会相同吧？
诸多公司却对“校招新儿”偏爱有加，其理由有三：
首先，“新儿”们缺乏工作经验，而企业又很难仅凭其专业方向和专业成绩就确定其是否具备某项职位所要求的基本素质。
其次，“新儿”们缺乏明确的职位定位和规划。有50%的大学生对于自己毕业后的发展前途感到迷茫，没有目标。“象牙塔”里的单调生活很难激发学生对自己的性格特征、职业倾向、人际交往模式等方面的全面了解，连自己也不清楚自己能够胜任或者适合从事哪些类型的工作，更谈不上对于今后职业发展的长期规划。
最后，“新儿”们基本都是独生子女，往往存在着责任心不强、承受能力弱，团队意识较差等诸多问题。
所以嘛，无论从招聘前期准备、招聘时的问题及后期入社培训，公司都会为“校招新儿”精心制定一整套计划（2年、3年甚至5年）、使其渐渐适应，最终能胜任某一项具体工作。如果有哪个“新儿”在工作中透漏出“天赋”，管理者会稍加留意，说不定这个“新儿”就是你的接班人。
而针对“社招孤儿”就没有那么幸运，他们的到来似乎背负着一个使命---------“救火”、“消防员”。多数场合同场景一样，因项目吃紧，选择你的加入。但也不排除公司是引进人才、人员储备，但如果你仅是泛泛之辈，你是如何加入进来的你应该很清楚。
多数公司往往此时忽略了对人的培养，“少投入、多干活，一个萝卜一个坑”就够了。在看社招简历的时候，最多的是着眼于“换过几家公司？”；“懂的技术有哪些？”；“可否胜任现在的工作？”等等。很少能综合简历加上育成计划，假象他3年、5年后的样子。
不是管理者想象不到他3年、5年后的样子，而是你根本就没有育成计划，你是为了缺人而招人，而非是育人而招人。因项目吃紧而招人，这简直是不负责的论调。
“校招新儿”也好，“社招孤儿”也罢，人员流动是现实，很多管理者都在抱怨应聘者不忠、素质低下。
▲你们是否考虑过建立一种良性的人才成长机制，让每个人都能够得到成长？
▲在抱怨人才短缺时，是否考虑过如何去认真地培养人才？
▲很多企业会说“我们培养了，但留不住，到头来都是为他人做嫁衣，这是一件得不偿失的事情，所以对于人才培养也就不那么热衷了”。但问题恰恰出在这里：你为什么留不住人？如果每个公司都不去培养人才，都想吃“现成的”，那么最终的后果将是：所有的企业都将面临无人可用的境地!
如今令人向往的日企终身雇佣制也在日渐瓦解，可见“天下没有不散的宴席”。而这一切并不能成为我们放弃育人计划的说辞。新人入社，就必须视为其终身雇佣制，制定育人计划，否则在人才决定成败的21世纪里，公司将很难找到未来。
如果不是和谐社会，某些公司我真想痛痛快快骂出来。
l 项目吃紧：给应聘者“画大饼”；
l 项目加班、加点：跟成员讲项目结束后晋级、加薪。
l 项目结束：巧用试用期，以各种借口说你不行，再辞退。
或者说这样的公司在激烈的竞争中为求生存不得已而为之，但有没有考虑到应聘者的一进一出给他们带来的伤害有多大？尤其是那些刚刚走出校门的学子们，雇佣廉价的劳动力，没有任何育成计划，看似“革命一块砖，哪里需要哪里搬”，经历3年后走出公司应聘他社，他们中的大多数，甚至和工作一年的人在能力方面并没有什么太大的差别，所以当他们的职业想向上突破时，会遇到很多的阻力。此时此刻他们才明白“虽然在一个方向上长期积累，但只有第一年是成长的，剩下的几年都是在做重复劳动，原地踏步。”这就是没有育成计划的悲哀。
造就现在应聘者的浮躁、轻狂、无知、眼高手低、高分低能等等，不能都归咎于教育体制的失败和人性三观的扭曲，作为社会的一员（公司），难道只有抱怨，就没有一点点愧意吗？
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