【项目管理】 项目管理术语总结 (PMP培训笔记)

1. 项目管理简介

(1) 项目管理定义

项目管理定义 : 将 知识, 技能, 工具 与 技术 应用与项目活动, 以满足项目的要求;

(2) 现代项目管理

现代项目管理与传统项目管理区别 : 

-- 传统项目管理 (风险) : 只关心 项目计划 和 项目实施, 很少考虑 风险; 

-- 现代项目管理 (风险, 内涵) : 现代项目管理则强调对项目目标的 主动控制, 对项目实现过程中遭遇的 风险和干扰因素防防患与未然, 以避免和减少损失, 现代项目管理的内涵已经扩展到了 项目前期 和 项目后期;

现代项目管理特点 : 全球化, 多元化, 专业化;

(3) 项目管理的特点

项目管理特点 : 目标管理, 系统工程, 创新与应变, 协作与共享;

(4) 按项目方式管理

项目方式管理简介 : 

-- 管理方式 : 把日常运作的 许多方面 视为项目, 并运用项目管理技术进行管理;

-- 优点 : 组织灵活, 分散的管理责任, 以目标为导向的解决问题过程;

-- 示例 : 研发过程中, 分为 设计 和 编码工作, 将 设计 和 编码 分开管理;

2. 项目管理知识体系

(1) 项目管理知识领域

项目管理知识领域简介 : 

-- 项目管理独有知识 : 关键路线法, 工作分解结构, 项目声明周期;

-- 一般管理学知识 : 系统科学, 行为科学, 组织学, 金融与会计, 市场营销, 战略规划, 沟通, 激励, 领导, 谈判;

-- 应用领域知识 : 软件开发, 医药, 能源, 交通, 军事, 航空, 环保, 金融等;

(2) PMI 与 PMP

PMI 简介 : 全称 Project Management Institute, 美国项目管理协会;

项目管理知识体系指南 (A Guide of Project Management Body OF Knowledge, PMBOK) : 由 PMI 开发, 是 IOS10006 的前身;

(3) PMBOK 概览

项目整合管理 : 

-- 启动 : 制定项目章程 (4.1);

-- 规划 : 制定项目管理计划 (4.2);

-- 执行 : 指导与管理项目工作 (4.3);

-- 监控 : 监控项目工作 (4.4), 实施整体变更控制 (4.5);

-- 收尾 : 结束项目或阶段 (4.6);

项目范围管理 : 该管理在 启动, 执行, 收尾阶段没有执行的过程;

-- 规划 : 规划范围管理 (5.1), 收集需求 (5.2), 定义范围 (5.3), 创建 WBS (5.4);

-- 监控 : 确认范围 (5.5), 控制范围 (5.6);

项目时间管理 : 该管理在 启动 执行 收尾阶段没有执行的过程;

-- 规划 : 规划进度管理 (6.1), 定义活动 (6.2), 排列活动顺序 (6.3), 估算活动资源 (6.4), 估算活动持续时间 (6.5), 制定进度计划 (6.6);

-- 监控 : 监控进度 (6.7);

项目成本管理 : 该管理 在 启动, 执行, 收尾阶段没有执行过程;

-- 规划 : 规划成本管理 (7.1), 估算成本 (7.2), 制定预算 (7.3);

-- 监控 : 监控成本 (7.4);

项目质量管理 : 该管理在 启动 和 收尾阶段没有可执行的过程;

-- 规划 : 规划质量管理 (8.1);

-- 执行 : 实施质量保证 (8.2);

-- 监控 : 控制质量 (8.3);

项目人力资源管理 : 该管理在 启动, 收尾 和 监控 阶段没有可执行的过程;

-- 规划 : 规划人力资源管理 (9.1);

-- 执行 : 组件项目团队 (9.2), 建设项目团队 (9.3), 管理项目团队 (9.4);

项目沟通管理 : 该管理 在 启动 和 收尾阶段没有可执行的过程, 启动 和 收尾阶段就不需要特别关注沟通了;

-- 规划 : 规划沟通管理 (10.1);

-- 执行 : 管理沟通 (10.2);

-- 监控 : 控制沟通 (10.3);

项目风险管理 : 风险管理 只在 规划 和 监控阶段才有;

-- 规划 : 规划风险管理 (11.1), 识别风险 (11.2), 实施定性风险分析 (11.3), 实施定量风险分析 (11.4), 规划风险应对 (11.5);

-- 监控 : 控制风险 (11.6);

项目采购管理 : 启动阶段不需要特别关注采购;

-- 规划 : 规划采购管理 (12.1);

-- 执行 : 实施采购 (12.2);

-- 监控 : 控制采购 (12.3);

-- 收尾 : 结束采购 (12.4);

项目干系人管理 : 

-- 启动 : 识别干系人 (13.1);

-- 规划 : 识别干系人管理 (13.2);

-- 执行 : 管理干系人参与 (13.3);

-- 监控 : 控制干系人参与 (13.4);

(4) 过程

过程简介 : 

-- 过程概念 : 旨在创造最终结果的 系统化的系列活动, 以便对 一个或多个或多个输入 进行加工, 生成 一个或多个输出;

-- 区分 : 项目管理过程 和 产品导向过程;

-- 特征 (ITTO) : 输入 (Input), 工具 (Tool), 技术 (Technology), 输出 (Output);

(5) 十大知识领域

十大知识领域 : 

-- 项目整合管理; 

-- 项目范围管理;

-- 项目时间管理;

-- 项目成本管理;

-- 项目质量管理;

-- 人力资源管理;

-- 项目沟通管理;

-- 项目风险管理;

-- 项目采购管理;

-- 干系人管理;

串联 : 先进行 项目整合管理, 之后考虑 三重制约因素 范围 时间 成本, 制约因素保证 质量, 对人的管理 人力资源管理 和 沟通管理, 项目执行时进行 风险管理 和 采购管理, 最后 项目干系人管理;

(6) 五大过程组

启动, 规划, 执行, 监控, 收尾;

逻辑关系 : 

-- 顺序关系 : 启动 -> 规划 -> 执行, 监控 -> 收尾;

-- 监控关系 : 规划 <=> 监控, 执行 <=> 监控;

-- 注意 : 收尾必须由监控进行, 不能由 执行 进行, 否则项目会被执行 架空, 而无法保证产品质量;

3. 项目及其特点

(1) 项目与运营对比

项目与运营的相同点 : 

-- 战略相关 : 与组织战略相关;

-- 执行者 : 由人来做;

-- 制约 : 受制约因素的限制;

-- 过程组 : 需要计划, 执行, 监控;

项目与运营不同点 : 

-- 关注重点 : 运营 关注 维持, 项目关注 改变;

-- 任务特征 : 运营 持续 进行重复性 的工作, 项目 执行 独特的和相对独立 的工作;

-- 操作规范 : 运营 现有系统和工作程序, 项目 一次性资源配备 团队激励 和 创新指导;

-- 驱动力 : 运营 效率 和 效果, 项目 最终可交付的成果(最终产品);

-- 评价标准 : 运营 根据 收入 - 支出 评价, 项目 根据 项目绩效 评价;

-- 压力和风险 : 运营 工作是循环的, 一次失败后可以在下次挽救回来, 职能部门经理的压力相对较小; 项目 一次性尝试失败, 往往意味着整个项目失败, 项目经理面对较大压力;

(2) 项目定义

PMP 项目定义 : 为创 造独特 的 产品, 服务 或 成果 而进行的 临时性 工作;

IOS10006 定义 : 由一系列具有 开始 和 结束日期, 相互协调和控制的活动组成的, 通过实施而打到满足时间, 费用 和 资源等约束条件目标的 独特 的过程;

(3) 项目的特点 (一) - 临时性 

项目临时性解析 : 

-- 起点终点 : 每个项目都有明确的 起点 和 终点, 即项目的生命周期;

-- 发起原因 : 机遇或市场机会;

-- 项目团队 : 项目团队的临时性;

-- 注意 : 项目的 持续时间不一定短, 可能项目持续数年或十几年, 项目 成果可能会持续很长时间, 不会是临时的, 可能会持续数百年;

(4) 项目的特点 (二) - 独特性

项目独特性解析 : 

-- 独特产品 : 产品, 服务 或 成果, 及对现有产品线 或 服务进行改进;

-- 差异 : 每个 产品 都有 不确定性 和 差异性;

(5) 项目的特点 (三) - 渐进明细

渐进明细解析 : 

-- 逐步完善 : 产品特征的 逐步完善应 与 正确的项目范围定义 相协调, 特别是在项目据合同实施的情况;

-- 规划类型 : 滚动波浪式规划;

(6) 项目制约因素

进度, 预算, 质量, 资源, 范围, 风险;

(7) 制约因素 与 约束条件

制约因素 : 对 项目, 项目集, 项目组织 或 过程 有 影响 的 限制性因素;

-- 特点 : 任何一个变化, 都 影响其它因素;

-- 渐进明细 : 波浪式规划;

-- 积极沟通;

(8) 项目集 与 项目组合

项目集 : 一组 相互关联且被协调管理 的 子项目, 子项目集 和 项目集活动, 以便获得分别管理所无法获得的利益;

项目组合 : 为了 实现战略目标而组合在一起 管理的 项目, 项目集, 子项目组合 和 运营工作;

(9) 项目, 项目集 与 项目组合 关系

项目组合 -> 项目集 -> 项目 关系 : 选择正确的事;

-- 战略与优先级;

-- 渐进明细;

-- 处理请求的变更;

-- 其它项目组合 项目集 或 项目的变更所带来的影响;

项目 -> 项目集 -> 项目组合 关系 : 正确的做事;

-- 绩效报告;

-- 对其它项目组合, 项目集, 项目 有影响的变更请求;

4. 项目声明周期

(1) 项目生命周期

项目生命周期简介 : 

-- 定义 : 项目 从启动到收尾 所经历的一系列阶段;

-- 提供框架 : 为管理项目提供最基本框架;

-- 方法论记录 : 通常记录在项目管理方法论中;

-- 确定调整 : 可根据组织, 行业 或 技术特征 确定 和 调整;

(2) 项目阶段

项目阶段 : 

-- 定义 : 一组 具有逻辑关系 的 项目活动的集合, 通常以 一个或多个可交付成果 的完成为结束;

-- 时间限制 : 开始点, 结束 | 控制点;

-- 公共特征 : 各阶段不同, 需要独特的控制 或 独特的过程, 阶段结束以工作产品的转移 或 移交为标志;

(3) 项目阶段划分

项目阶段划分 : 

-- 定义 : 将项目划分成 合乎逻辑的子集, 有助于项目的 管理, 规划 和 控制;

-- 财务 : 财务资源可用性;

-- 职能 : 职能目标 或 分项目标;

-- 交付物 : 中间结果 或 可交付结果;

-- 标识 : 特定里程碑;

(4) 阶段间的两种关系

顺序关系 : 需求分析 -> 软件设计 -> 编码与测试 ;

交叠关系 (快速跟进) : 设计 -> 建造 -> 交付 ;

(5) 项目生命周期特征

成本积累曲线 : 开始阶段投资少, 执行阶段投资多, 结束阶段投资减少, 投资 与 时间 曲线是抛物先形, 成本积累 - 时间曲线是 S 型;

项目声明周期特征 : 成功完成项目的概率 和 变更纠错成本 依赖与 风险和不确定性 项目干系人的影响 改变项目产品最终特性的能力;

(6) 预测型生命周期

预测型生命周期 (完全计划驱动型生命周期) : 项目声明周期的一种, 在项目生命周期的 早期, 确定 项目范围 及 交付此范围所需的时间 和 成本;

-- 工作不同 : 各个阶段的工作通常有 本质区别;

-- 团队不同 : 团队 组成和所需技能 因阶段而异;

-- 范围变更 : 需要仔细管理范围变更;

(7) 迭代型生命周期 (增量型生命周期)

迭代型(增量型) 生命周期 : 

-- 定义 : 在项目生命周期 早期, 基本确定范围, 但是要随项目团队 对产品理解程度的逐步提高, 例行 修改 时间估算 和 成本估算;

-- 迭代方法 : 迭代方法是通过一系列 重复循环来开发产品, 而增量方法是 逐渐地增加产品功能;

(8) 适应型生命周期

适应型生命周期 (变更驱动 | 敏捷方法) : 

-- 特点 : 该生命周期 方便变更, 获取 干系人持续的高度参与;

-- 与 迭代型生命周期比较 : 适应型生命周期 包含 迭代型生命周期 概念, 不同之处是 适应型生命周期迭代很快, 大概 2 ~ 4 周迭代一次, 所需的时间 和 资源 是固定的;

(9) 迭代(增量)型生命周期 与 适应型生命周期

迭代型 : 制定 高层框架计划 指导整体实施, 一次 针对一个迭代周期 制定详细的范围描述;

适应型 : 

-- 确定范围 :  将项目的整体范围 分解 为一系列 拟现实的需求 和 拟执行的工作, 由团队确定哪些 最优先项 在下一次迭代中交付;

-- 客户审查 : 每次迭代结束时 应该准备好产品供客户审查, 客户只确认 没有未完成, 不完整 或 不可用的功能, 而非接受交付;

(10) 生命周期选择标准

预测型 :

-- 了解产品 : 充分了解交付的产品;

-- 实践丰富 : 有厚实的行业实践基础;

-- 利于干系人 : 整批一次性交付产品 有利于 干系人;

 

迭代|增量型 : 

-- 范围变化 : 需管理不断变化的目标 和 范围;

-- 降低复杂 : 需要降低目标复杂性;

-- 利于干系人 : 部分交付有利于干系人, 而且不会影响最终 或 整批可交付成果的交付;

适应型 :

-- 快速变化 : 需要应对快速变化的环境;

-- 范围不定 : 难以事先确定需求 和 范围;

-- 利于干系人 : 能以有利于干系人的方式定义较小的增量改进;

(11) 产品的生命周期

产品生命周期简介 : 

-- 产品生命周期定义 : 产品生命周期 开始于 经营计划, 经过 构思, 到 产品, 到达 日常经营 和 产品 退出市场;

-- 生命周期注意点 : 这里的产品生命周期指的是产品的 市场生命, 经济生命, 而不是 使用生命, 物质生命;

-- 产品生命周期成本 : 研发 10%, 获取 30%, 运营管理 60%;

4. 项目干系人与项目治理

(1) 项目干系人

项目干系人定义 : 能 影响 项目决策, 活动 或 结果 的 个人, 群体 或 组织, 以及会 受 或 自认为 会受 项目解决, 活动 或 结果的个人, 群体 或 组织;

(2) 项目经理 (PM)

项目经理定义 : 由执行组织委派, 领导团队实现项目目标的个人;

项目经理, 职能经理, 运营经理 关注重点区别 : 

-- 项目经理 : 满足 任务需求, 团队需求 和 个人需求;

-- 职能经理 : 专注 管理 和 监督 某个 职能领域 或 业务单元;

-- 运营经理 : 保证该 业务运营的高效性;

(3) 项目经理的职责与能力

项目经理职责 : 

-- 管理干系人 : 管理干系人期望, 平衡干系人利益;

-- 团队管理 : 确保项目团队以专业 和 合作的方式与干系人打交道;

-- 范围管理 : 确定切实可行的项目边界, 在批准的基准内完成项目;

项目经理的能力 : 

-- 能力需求 : 知识能力, 实践能力, 个人能力;

-- 行为有效 : 决定项目经理行为的有效性;

-- 平衡 : 平衡道德因素, 人际技能 和 概念技能;

(4) 项目团队

项目团队简介 : 

-- 定义 : 支持项目经理 执行项目工作, 以实现项目目标的一组人员;

-- 领导者 : 项目经理作为 团队领导者 的角色固定不变;

-- 项目经理组成方式 : 兼职, 全职;

-- 团队角色 : 项目管理人员, 项目人员; 支持专家; 用户 | 客户, 卖方, 业务伙伴;

(5) Sponsor 发起人

发起人简介 : 

-- 定义 : 为 项目 项目集 或 项目组合 提供资源 和 支持 的 个人或团体, 负责 为成功创造条件;

-- 来源 : 可能来自组织 内部 或 外部;

-- 作用 : 从提出概念 到 项目收尾, 一直 推动项目进展;

-- 交付 : 保证项目结束后, 项目可交付成果 顺利移交;

(6) 项目管理办公室 (PMO)

项目管理办公室简介 : 

-- 定义 : 对与项目相关的 治理过程进行标准化, 并促进 资源, 方法论, 工具 和 技术 共享的一个组织部门;

-- 建立联系 : 在 项目组合, 项目集, 项目 与 公司考评体系 间建立联系;

-- 三种类型 : 支持型, 控制型, 指令型;

(7) PMO 与 项目经理区别

PMO 与 项目经理区别 : 

-- 关注重点 : PM 关注特定项目目标, PMO 关注项目集范围变更;

-- 职责 : PM 控制分配给本项目的资源, PMO 优化利用所有项目共享的组织资源;

-- 管理对象 : PM 管理单个项目的制约因素, PMO 站在组织高度, 管理方法论, 标准, 整体风险|机会, 测量指标 和 项目间的依赖关系;

(8) 客户与用户

客户定义 : 客户是为项目产品, 服务, 或成果付钱的个人 或 团体, 可位于执行组织内部或外部;

客户与用户区别 : 

-- 客户 (出钱) : 批准 和 管理项目产品, 服务 或 成果;

-- 用户 (使用者 VIP) : 使用项目产品, 服务 或 成果;

(9) 其它干系人

其它干系人 : 卖方, 业务伙伴, 职能经理, 运营干系人;

(10) 项目治理

项目治理简介 : 

-- 目的 : 为了保证 项目目标 符合项目发起人 和 项目团队所在的 组织的战略 而做的努力;

-- 确定 : 应根据项目集 或 发起组织的 大环境来 定义 和 调整对项目的治理;

-- 区分 : 应把 项目治理 与 组织治理 分开对待;

-- 生命周期 : 一种符合组织治理的项目监管模式, 覆盖整个项目生命周期;

项目治理的好处 : 

-- 规范 : 规范管理项目, 最大化项目价值, 保证项目符合业务战略;

-- 框架 : 提供框架, 便于 PM 和 发起人制定即满足干系人需求 和 期望, 又符合组织战略目标的决策;

-- 纠偏 : 便于及时 发现和应对偏离;

5. 组织级项目管理

(1) 组织级项目管理

组织级项目管理定义 : 是一种 战略执行框架, 以实现组织战略;

批准项目的原因 : 

-- 市场需求;

-- 战略机会, 业务需求;

-- 社会需要;

-- 环境考虑;

-- 客户要求;

-- 技术进步;

-- 法律要求;

(2) 商业价值

商业价值简介 : 

-- 普遍性 : 每个组织 都有其独特的 商业价值, 其中包含了 有形 和 无形 的成分;

-- 商业价值作用 : 通过有效应用 项目管理, 项目集管理, 项目组合管理 方法, 组织就能够使用使用 可靠, 确定的流程 来实现企业目标, 并从投资中获取更大的商业价值;

-- 商业价值类型 : 有形价值 vs 无形价值;

-- 商业价值周期 : 短期, 中期, 长期;

-- 商业价值实现 : 商业价值的成功实现 始于组合战略规划 和 管理;

-- 商业价值 与 管理 : 应用项目, 项目集 和 项目组合管理技术, 在 组织战略 和 商业价值 间建立起桥梁;

(3) 项目集管理 与 项目组合管理

项目集管理 : 在项目集中运用 知识, 技能, 工具 和 技术 来满足项目集的要求, 获得 分别管理所无法实现的利益 和 控制;

项目组合管理 : 为了实现战略业务目标 而 组合在一起管理的项目, 项目集, 子项目组合 和 运营工作;

(4) 项目集管理 与 项目组合管理 区别

项目管理管理 与 项目组合管理区别 : 

-- 相关性 : 项目集中的项目通过 产生共同结果 或 整体能力 而相互联系, 项目组合中的项目 或 项目集 不一定 彼此依赖 或 直接相关;

-- 关注点 : 项目集管理 关注 项目间的依赖关系, 项目组合管理 确定 资源分配优先顺序, 确保与组织战略协调一致;

-- 内容 : 项目集管理 协调项目及它的组成部分的 依赖关系和控制, 从而实现既定收益, 项目组合管理 选择正确的项目集 或 项目, 对工作进行 优先排序, 提供所需资源;

(5) 组织驱动因素

组织结构, 组织文化, 组织技术, 人力资源实践

(6) 组织结构

职能型组织 (Founctional Organization)

矩阵型组织 (Matrix Organization)

-- 弱矩阵型组织 (Weak Matrix Organization) : PM < FM;

-- 平衡矩阵型组织 (Balance Matrix Organization) : PM = FM;

-- 强矩阵型组织 (Strong Matrix Organization) : PM > FM;

项目型组织 (Project Organization)

复合型组织 (Composite Organization)

(7) 职能型组织优缺点

职能型组织优点 : 

-- 责任简单 : 简单, 责任 和 授权清晰;

-- 层次明确 : 向一个上级汇报;

-- 沟通明了 : 直线沟通;

-- 培养方便 : 专业人员培养基地;

职能型组织缺点 : 

-- 管理混乱 : 不是单一负责制 (没有 PM);

-- 优先低 : 部门工作优先, 项目驱动力低;

-- 沟通差 : 横向沟通差;

-- 项目局限 : 项目管理难以展开;

(8) 项目型组织的优缺点

项目型组织优点 : 

-- 权限高 : 项目经理全权管理, 有专门资源, 能专心于项目;

-- 驱动高 : 项目驱动力高;

-- 沟通高 : 沟通有效, 决策快捷;

项目型组织缺点 : 

-- 职业性 : 缺乏专业的职业规范;

-- 利用率 : 资源利用率低;

-- 管理难 : 项目后期难于管理;

-- 集权 : 项目经理权力过于集中;

-- 成员归属 : 项目结束后成员归属不定;

(9) 矩阵型组织的优缺点

矩阵型组织优点 : 

-- 目标清晰 : 项目目标清晰;

-- 资源控制 : 改善了资源控制;

-- 解决问题 : 可在广泛征求意见的基础上解决问题;

-- 培养管理 : 利于项目管理技能积累 和 项目经理培养;

矩阵型组织缺点 : 

-- 领导不明 : 多头领导;

-- 责任不明 : 责任不明确, 忠诚度低;

-- 容易冲突 : 易发生项目间的冲突;

-- 制度无效 : 奖励制度往往不起作用;

-- 组织困难 : 组织资源贡献困难;

(10) 弱矩阵型组织

项目促进者 (Project Expeditor) : 没有决策权, 员工助手;

项目协调这 (Project Coordinator) : 向高级别经理汇报, 有一定的决策权;

(11) 基于项目的组织

基于项目的组织 : 

-- 定义 : 创建 临时机构 来实施项目的各种组织形式, 把大部分 活动当作项目 来做, 把 项目凌驾于职能工作之上;

-- 好处 : 减轻组织中的 层级主义 和 官僚主义;

(12) 组织文化

文化规范简介 : 

-- 定义 : 组织成员的共同经验长期积淀形成的群体现象;

-- 启动规划 : 既有项目启动 和 规划的方法;

-- 执行手段 : 可接受的工作执行手段;

-- 决策影响 : 公认的决策制定者, 影响者;

文化规范好处 : 可以学习, 多元文化能力;

(13) 事业环境因素

事业环境因素 : 团队 不能直接控制的, 将对 项目, 项目集 或 项目组合 产生影响, 限制 或 指导 作用的 各种条件;

(14) 组织过程资产

组织过程资产 : 

-- 定义 : 执行组织所特有的并被其使用的 计划, 流程, 政策, 程序 和 知识库;

-- 来源 : 来自任何项目参与组织;

-- 具体分类 : 流程 与 程序, 共享知识库;