软件企业致胜的18种成功模式
学过计算机的人对以下的软件开发工具是不会陌生的TurboPascal、TurboC/C++、BorlandC++、Delphi……自从C语言流行以来，几乎所有大学生在学习C语言时使用的就是TurboC。哪家公司能够具有如此强大的技术实力，能够开发出这些鼎鼎有名的产品呢？答案是Borland！
Borland公司是典型的依靠技术驱动成功的公司，技术创新是公司的核心竞争力。可以说，技术创新支持了Borland公司在硅谷的18年发展。
BorlandC++与MicrosoftC++争锋
提及Borland的技术创新，就不能不提BorlandC++产品。20世纪90年代初期，Windows上的C++开发环境一直在微软和Borland公司间竞争。微软的产品是MicrosoftC/C++，Borland公司则是BorlandC++。
MicrosoftC/C++6.0推出时，并不是一个与图形用户界面紧密结合的产品，而是基于DOS。此时的MFC1.0用起来也不方便，同时MicrosoftC/C++6.0的编译器产生的程序代码效率不高，甚至可能产生错误的代码。
Borland公司随后推出的BorlandC++3.0则是第一个把C++和图形用户界面紧密结合的集成开发环境，其编译速度和代码优化的效率是MicrosoftC/C++6.0所望尘莫及的，因此在很短的时间内，几乎所有的C++程序员都转向了BorlandC++3.0。当时绝大多数的商业程序和共享软件都是用BorlandC++3.0开发的，同时许多硬件厂商也采用BorlandC++3.0来写驱动程序。此后，Borland公司再接再厉，在随后推出的BorlandC++3.1中集成了OWL这个C++程序基本框架(FrameWorks)。它比MFC1.0封装得更完整、实用和方便，并且加入了资源可视化能力。由于这些极具创新性的特点，BorlandC++3.1立即风靡全球，市场占有率超过50%。这把Borland公司推向最高峰，使其成为当时全球第三大软件公司。
当然，后来Borland被胜利冲昏了头脑，放慢了C++产品的开发步伐，被微软VisualC++反超，丢失了很多市场份额。这也从反面说明，技术创新是个持续过程，任何时候都不能放弃，否则就会落后，甚至遭淘汰。
技术创新策略
目前，Borland公司把握技术发展方向的策略很有针对性，其目标直接指向提供企业级计算解决方案。Borland拥有最好的集成开发环境产品，能够对企业计算提供坚实的支持，同时该领域也最需要技术创新。Borland始终坚持提供企业计算的通用平台而非商用逻辑，力争把平台的容错性、集群能力、负载平衡能力等指标做到最好。
对于技术创新的节奏，Borland目前也有新的理解，即保持领先市场需求3到6个月。如果产品的技术水平领先市场需求过多，则需要负担教育市场的责任，成本高、风险大。而准确地把握技术创新的节奏，保持一定的技术领先时间，既可有效避开市场风险，又能引领市场潮流。这反映了Borland公司技术创新理念的成熟。
Borland公司大中华区总裁杜虎生先生强调，公司的价值在于BorlandNation(Borland族)，即应用Borland的产品进行软件开发的全世界的程序员们。Borland公司的目标是通过技术创新给他们提供最好的“武器”。
纵观Borland公司18年的发展历程，技术创新是一条极为明显的主线，而领先的IDE(软件集成开发环境)产品和分布式企业计算解决方案是技术创新的具体体现。客观地说，Borland公司曾经辉煌过，一度成为世界第三大软件企业，甚至有机会成为第一或第二大的软件企业，但是由于公司决策者的一些失误，导致公司痛失发展良机。这说明，技术创新是公司发展的重要方面，但不是全部。
创新是根本
技术创新帮助企业成功的例子还很多，例如北大方正所依赖的起家技术汉字激光排版系统，就是技术创新的典型案例。20世纪70年代，在计算机处理图形图象还处在幼年时期，王选教授就已经开始研究用矢量图形描述汉字的技术和矢量图形栅格化的图象处理技术，由此而产生的专利技术，诞生了方正著名的汉字激光排版系统。十多年来，北大方正的主流软件产品扩大了许多，但一直没有离开方正在文字、图形、图象处理领域积累的核心技术。
北大方正特别强调拥有核心技术，即对企业可持续发展具有影响力的、使企业的产品发展具有核心竞争能力的、具有自主知识产权的那些特有技术。拥有核心技术，企业的发展才有后劲，才能长久地保持企业的竞争力。
模型二技术超越型
采取这种技术开发策略的公司需要有几个条件：强大的资金支持、强大的技术开发能力和决策者不达目的不罢休的执著。微软就是这种技术开发策略的代表。
模仿、追赶和反超
微软公司在技术开发上并不是以创新而闻名，而是以模仿、追赶和反超对手的技术而著称。这方面的例子很多，例如：图形用户界面、C++语言的开发工具、Word、Excel、IE浏览器等。这些产品都是在竞争对手已经首先提出绝佳的原始创意，开发出商业产品并获得市场的巨大成功后，微软才开始进入该领域，进行技术追赶。微软公司动用其庞大的资源，开发胜过对手的产品，而且它常常能够获得成功。
让比尔·盖茨成为世界首富的Windows系统的图形界面，原本是苹果电脑公司研究人员的杰出创意。当时，麦金托什（Macintosh）的图形界面操作系统以其无与伦比的友好界面轰动业界，被称为“比尔·盖茨终结者”。但微软对其毫不留情地亦步亦趋，推出界面相似的Windows操作系统，并借助强大的市场营销，占领市场，独霸天下，而将苹果留在狭小的专业领域里艰难挣扎。
在前文提及的微软与Borland的C++开发工具的竞争中，微软公司的VisualC++1.0后来居上。其编译器的性能与Borland旗鼓相当，与图形用户界面结合性大幅领先，并且能够自动生成MFC的程序代码。这使得许多程序员转到VisualC++上来开发应用程序，VisualC++也成为主流的C++语言开发工具。
Word在当年的竞争对手是WordStar和WordPerfect，而EXCEL的对手则是Lotus123，微软公司都是在开始处于落后的情况下，通过技术创新而反败为胜的。
“探险家”大战“航海家”
微软在技术追赶与反超中最为脍炙人口的经典案例则是“浏览器大战”：微软的“探险家”大战网景的“航海家”。
1992年，在国家超级计算应用中心打工的依利诺斯大学学生马克·安德生和在此工作的埃里克·拜纳合作编写了Mosiac浏览器。SGI公司的创始人吉姆·克拉克(JimClark)了解他们的工作后大感兴趣，于是和安德生于1994年成立了网景公司。1994年10月，网景公司推出“航海家”浏览器，性能大大优于Mosiac，成为Internet上的新宠。浏览器使漫游网络成为一件轻松事，它将Internet相互分割的文本文件一举转化为一个巨大的超链接的多媒体网络。用户只需用鼠标点击想看的内容，屏幕就会跳到相关网页，而几乎不需要什么培训。
网景这一首先开辟浏览器市场的公司通过大干快上，一举成为硅谷蓬勃发展的Internet业务公司中富有活力的旗舰，拥有几百万用户和几十亿美元的市场价值，使用其王牌浏览器“航海家”的用户达85％。
当看到浏览器在Internet上的巨大作用和重要地位时，微软开始追赶了。微软利用了所有的资源，包括14亿美元的研究开发资金和两万名员工。微软的头一排重炮就是“探险家3.0”（IE3.0），它与“航海家”相比，在功能上毫不逊色，在价格上却低出许多，用户可以免费从网上下载。推出后第一周，下载统计就已突破100万次。不久，微软股价上升了50%，而网景却下降了1/3。
紧接着，IE4.0又粉墨登场，并与Windows95紧密集成，使PC与Internet结合得天衣无缝。微软吹嘘它将是“最好的PC，最好的Web”。
你还可以通过一个数字了解微软这种压倒性优势：1997年，微软投资20亿美元进行研发，该数字是网景年收入的6倍。
微软公司采用这种后发制人的策略与其企业文化是分不开的。微软处处追求卓越，为把竞争对手淘汰出局，不惜代价，想尽办法达到目的。这种强悍的企业文化使得微软即使在技术处于落后的不利局面下，仍能够坚持不懈，拼命追赶对手。一方面自己努力进行技术创新，获得技术优势。另一方面，抓住对手漏洞，给其致命一击，从此奠定胜局。微软的董事长比尔·盖茨认为：微软离破产永远只有18个月。有这样的忧患意识，微软公司才会有永不松懈的精神，不断地追赶、超越对手。
模型三技术服务型
纯软件技术是没有国界的，但软件产品的定位却可以具有地域特色。这是由于软件的使用者是决定软件命运的最终评判者，而人要从属于特定的民族、语言和文化。这种情形在操作系统、数据库等软件产品上看不到，但是，在多种多样的应用软件开发中，是否适应本地的文化却是个重要因素，比如财务软件、企业管理软件、文字处理软件等。
这种地域特色使得软件开发过程呈现以下的特点：对于该地域用户特殊需求的准确分析、软件的功能、用户界面等符合使用者特定的习惯。这些特点成为软件产品的重要卖点。
技术本地化的例子很多，生产财务软件和管理软件的企业大多是这种
技术思路。例如用友、金蝶、安易、杭州新大中、东软金算盘、速达等，下面我们将用友公司作为案例来剖析技术本地化的发展思路。之所以选用友公司，是因为它从财务软件起家，发展到目前的财务软件和企业管理软件齐头并进，思路清晰、特点明显，同时它也是核准制下第一家在国内主板上市的软件企业。
用友的产品发展脉络很清晰：1988年成立后，用友相继开发出单项型财务软件和核算型财务软件；1996年推出管理型财务软件，引导中国财务软件从核算型走向管理型；1998年推出企业资源计划系统UFERP；1999年5月推出基于Web的、纯Java语言开发的iERP系列产品；2001年3月推出国内第一套基于Web、B/S结构和使用XML技术的NC管理软件。NC的推出使得用友有了供应链级产品和解决方案，初步形成与国外管理软件大厂商竞争的能力。
软件、管理与文化
我们可以这样分析用友管理软件的开发思路：从经济全球化和信息技术的广泛应用来看，企业的生存环境面临根本性变化，企业必须面对供应链竞争、以客户为中心和企业的集约经营等问题。中国企业要在全球竞争中生存和发展，必须适应这一变化。在管理软件上，SAP和Oracle等公司采用的技术开发思路是把国际先进企业的运作模式“拍照”下来。这种方法开发出管理软件的特点是模式先进、逻辑规范、功能完善庞大。但对于尚待完善和规范的中国市场环境，管理和信息化基础相对薄弱的中国企业，这样的国外软件不免“曲高和寡”。
用友公司认为：对于国外的管理软件技术要有一个扬弃的过程，国家之间的制度、文化有很大的不同，国情很不一样，这体现在企业的管理模式上会有很大差异，绝大多数中国企业需要扎根、生长于本土。用友熟悉中国的管理文化、管理模式和企业的业务流程，其软件产品能够最大程度地满足中国企业管理的需要。管理软件是先进的管理思想和先进的软件技术相结合的产物，用友的管理软件对于国际先进企业的管理模式采用“参照”而不是“拍照”办法，更能贴近中国用户需求，做到“对症下药”。
用友的客户多达50多万，用友通过与客户的充分沟通，形成互动，充分了解企业在管理中出现的问题，不断完善自己的管理软件产品。中国企业面临不断进步的过程，这需要软件企业为其提供适合于不同发展阶段需求的管理软件产品，软件要伴随企业成长。
我们再来看用友公司的“起家产品”财务软件。国外财务制度和中国完全不同，国外的财务软件自然没有办法拿到中国企业来用。王文京正是看到了中国财务软件这个巨大的市场，带着他那强大的创业冲动，从机关出来成立了用友公司。公司的成立和成长都是靠着中国特色的财务软件。用友的财务软件强调实用性、先进性和可靠性，功能的实用排在技术领先的前面。用友的财务软件一直在中国的市场上扮演着“领头羊”的角色。
用友未来发展战略可分成三方面：一是从财务软件全面升级到管理软件，二是从提供产品发展到提供解决方案和应用服务，三是从财务软件领先企业发展成中国软件产业的领先企业。
当然，除了对于中国特色的深刻把握外，用友公司在软件开发上还有其他特点。例如：对于技术前沿的把握，用友首先是有专门的队伍来追踪、研究，进行技术储备。通过周密的前期研究后，一旦确定，用友公司就大力投入，把新技术应用到产品的开发中去。用友公司注意抓住核心技术，虽然软件技术看起来发展很快，但是其中的核心技术变化不大，主要在应用的层面变化。以不变应万变，用友公司在软件基础技术的发展上很关注，如数据仓库、数据挖掘、操作系统、网络体系和硬件等的发展。
民族的才是世界的
与用友相仿，日本JustSystem公司的一太郎办公软件也遵循了一条地域化发展的思路。JustSystem是日本一家老牌软件公司，2000年的营收为52.5亿日元。一太郎字处理软件长期占有日本字处理市场的领导地位，是因其适合日本人的思维、使用习惯，抓住了地域特色需求。
民族的才是世界的。只要有民族的存在，就会有文化的差异性，而应用软件必然会受到文化的影响，体现出本地化的需求。
并购(M&A)，即兼并(merger)和收购(acquisition)，它是企业进行资本运作最为常用也是最为精深的一种方式。企业往往通过横向兼并(同一产业并购)来形成自己密集的产业链条，使其无论是生产还是销售都享受到规模效应带来的利益。
模型五战略并购型
CA的并购历程
全球第二大商务软件独立提供商CA是典型的依靠并购成长起来的公司，下面让我们来考察一下CA的并购历程:
收购
1982年收购Capex公司；
1983年收购StuartP.OrrandAssociatesInc.和InformationUnlimitedSoftware；
1984年收购Sorcim公司；
1985年收购BasicSoftware集团;
1987年收购IntegratedSoftwareSysterm公司和SoftwareInternational公司;
1988年斥资8.3亿美元买下了自己的竞争对手Uccel;
1989年从Americatech手中购买了应用数据研究室(ADR);
1992年为了扩大规模，CA收购了三个公司:PansophicSysterm、OnLine软件、AccessTechnologies；
1994年为加强自己中型电脑产品阵容，收购了ASKGroup；
1995年再次以18亿美元收购了强劲对手Legent;
1999年以35亿美元的天价收购PLATINUM，同年8月份宣布收购IDI……
CA这一幕幕精彩的收购演出充分诠释了董事长王嘉廉的那句经典名言—“没有它，你就买下它”。
对CA的董事长王嘉廉来说，收购与野心无关，而是在瞬息万变的电脑科技时代生存的必要条件，“假使我们仅仅希望维持稳定成长，依我看，我们很快就会被淘汰或者被其他公司吃掉。”MerrillLynch副总裁McClellan在评论Uccel收购案时不无感慨地赞扬王嘉廉：“收购是非常聪明与具有创意的做法。把你最大的竞争者买下来，解决了所有的问题。”
然而并购的要义并不在于一个单纯的“买”字，你买的是谁，买来后如何将其整合到自己的产业链中才是最为重要的。
整合
整合就是消化，如何将新收购的公司与母公司的步伐加以协调，是一门大学问。虽然买一家公司比自己从头开始容易，但要收购成功，也要克服许多困难，例如对公司价值的评估、后继的发展方向等。而这需要一种强有力的策略和领导。
CA的策略是将收购公司的产品与自己开发的产品相互融合支持，25年来CA通过70余次购并，形成了自己多达1200种商业软件的产品链条，获得了全球最新、最先进的技术，以此来维持高速发展，并保证在软件企业中的领先地位。进入2001年，CA对自己的产品链条进行了全面的整合，形成了四条明晰的产品线，这1200多种软件产品都可归于这四条产品线中。整合后的CA将能更好地为客户服务，也能更快的释放股东价值。
下面，我们想用在时空上与中国软件企业最为接近的例子去对CA的并购战略进行全面感受。
CA在中国
1998年CA正式在中国成立了分公司，但这次CA在中国并没有并购，而是选择了合资之路。从1998年到2000年，CA一口气成立了六家合资公司：冠群金辰、联想冠群、东信冠群、光华冠群、安易冠群、中软冠群，并于最近入资成为东软第二大股东，CA在中国一系列投资行为也许并非传统意义上的并购结果，但却折射了CA的并购理念。在中国，CA最差的是市场，而合资恰恰是进入市场的最好方法。
从CA在中国的合资历程，我们可以清晰地感受到CA四大产品线在中国市场的延伸。从安全软件、网络软件到管理软件，CA谨慎而迅猛地触摸着中国市场。CA选择的几家合资对象，也都是各个领域的翘楚：金辰是中国公安部的下属企业，在安全产品市场有优势；安易是中国财政部的企业；联想是中国最大的IT企业，有渠道、有品牌；中软、东软则是中国最大的软件集团之一……通过几家合资公司，CA轻松进入并占领市场，发展速度几倍于竞争对手。谁能断定，未来中国的商用软件市场不会又是CA的天下？
实达的启示
在中国的软件企业中，发展历程与CA最为相似的就是实达软件。
1997年，携着上市募集的大把“银子”，实达集团开始通过并购方式进军软件产业:
1997年，出资1200万入主朗新，从行业系统集成市场突入软件产业;
1998年2月，实达软件成立，注册资金8000万，大举进军软件产业;
1998年5月，出资1200万控股铭泰公司，进入通用软件市场;
1998年8月，并购东方龙马，业务扩展到高端软件增值服务领域;
1999年３月，投资成立实达世纪电子支付公司、实达弛宇公司，大举进军金融市场……
在短短的一年多时间里，实达软件以5000万元资金先后收购了十多家软件企业，形成目前国内规模最大的软件产业群，并被权威机构IDC评为“国内最具实力的软件企业”。
然而，实达只是完成了并购中“买”的工作，对于买来后如何对这些产业资源进行整合，实达自己也没有主意。于是轰轰烈烈的并购故事到后来演绎为并购企业悲壮的独立宣言:
实达朗新的管理层采用MBO的方式将控股权收回，并脱离实达;实达铭泰将40%的股份划归实达在香港的上市公司“实达科技”;实达软件减持拥有的东方马龙的股份……故事背后的原因似乎是下属企业想单独上市，而实达软件也因为管理层回购获得了成倍的投资回报，一时间成了产业风险投资成功退出的典范。然而，资深人士可看出，真正原因是实达无法驾御投资之初设想的那个软件产业群；他们不具备整合这种产业布局的实力，虽然这次是风光地收回了投资，但这种“无心插柳”的好事不可能回回碰到，事实是实达的并购战略只成功了一半。
从实达软件的并购历程，我们也许还总结不出像CA那样成功的并购模式。然而，如果以宽容的目光审视这一过程，我们会发现它是一个并购的优秀案例，从中不难得出以下启迪:
首先从经济学的角度看,并购是一个资源重新配置的行为，并购活动本身提供了使企业向能力较强的企业家转移，使企业盈利能力提高的机会。进行并购的企业除了有钱，还必须具有驾御整个产业链条的能力，有明晰的并购战略思路。实达软件在投资之初，模糊的投资策略就遭到了批评者的质疑，成熟的产业投资模式应该是确立自己的核心竞争力，并围绕它去进行并购。实达软件的投资策略是什么？它们究竟围绕怎样的核心竞争力去实行并购？如果不明确这两点，无论有多少钱，再并购多少公司，都将会以失败而告终。
其次，并购是一种产业投资范畴的行为，它是一种长期利益的体现，这需要投资者有足够的耐心。
实达软件的并购故事中，对长短期利益的协调似乎是最为尴尬的一笔，公司关心的只是下属企业的现金流，而对整个产业布局的协调总是妥协于企业每个月的利润报表。其实这两者并非完全排他，重要的是企业要有一套成熟的“吸收”机制，能很快的将并购入的企业进行改造，将其融入到自己的产业链条中。
模型六上市扩张型
上市融资也许是企业资本运作中最美妙的篇章。
微软雅虎成功的一跃
软件巨人微软和互联网软件的先导者雅虎，就是软件产业和资本市场良性互动的最佳典范。
微软成为软件巨人最关键的机遇是1986年3月在美国NASDAQ发行股票。此次IPO为微软筹集了6500万美元，为其全面投入垄断技术和市场的Windows系列的研发奠定了资金基础。微软股票总市值从发行时的13亿美元一度上升到5500亿美元，即使在NASDAQ低靡时期也达到3500亿美元。15年内增长近270倍，离开资本市场很难想象。可以说NASDAQ是微软这个软件巨人成长和壮大的“摇篮”。
雅虎公司最关键和惊险的“一跃”也是在NASDAQ实现上市。1996年4月雅虎在NASDAQ成功上市的时候，其总资产仅为1亿美元多一点，按年度计算的收益仅为540万美元。同时，由于互联网技术和增值市场发展的不确定性，投资雅虎也面临着一定的不确定性。但宽容的风险投资市场NASDAQ并没有将其排斥在外，而是以小企业的名义批准其上市，并且IPO成功募得3890万美元。成功上市后，雅虎的业务获得了迅速发展，其盈利能力大大高于投资界的预期，股票价格持续上升。雅虎的成功是软件企业与股票市场相结合的又一硕果。
东软的股本扩张
在中国软件企业中，东软的发展壮大也离不开上市。1996年IPO以来，十多年中，东软通过在二级市场不断配股、增发而实现股本迅猛扩张。
东软股份(更名前为东大阿尔派)，1996年在上海证券交易所正式挂牌上市，公开发行社会公众股1500万股，成为中国首家上市的专业软件公司。
IPO后，东软经过1997年的10送8，1998年的10配1.66及10送3.42，使股本达到1.55亿;1999年，再次通过10送3及增发1500万新股将总股本扩张到21650万;2001年股东大会也表明今年将再次增发新股。
首次IPO后，东软分别于1996年、1997~1998年、1999年从二级市场上拿到1亿、2亿、4亿元的融资，如果今年增发成功，东软将筹资8.1亿元。
目前中国软件企业多达6000余家，但大多数为民营出身，上市比较困难，在深沪两市中直接上市的软件企业只有东软、东方电子、亿阳信通、和用友，其余则主要通过各种形式借壳上市。2000年报统计资料显示，软件类上市公司的表现明显优于两市整体。
可以预见，随着国际资本转向中国软件企业，国内二板市场即将推出，加之政策面上对软件产业的支持，更多中国软件企业将走向资本市场。
2001年2月，金蝶软件成功在香港创业板上市，发行新股8000多万股，集资净额3000多万港币；2001年4月，用友软件作为国内第一家核准制下发行A股的公司，通过发行2500万A股，一举从沪市拿走8.875亿元，中国软件企业大规模上市的序幕已经拉开。
模型七上市改制型
创智脱胎换骨的考验
创智成立之初(当时叫新兴电脑)和中国6000多家软件公司中的大多数一样，几个人几台机器以做系统集成起家，每年接一些大大小小的单子，日子过得倒也还滋润。
但正如创智总裁丁亮所认识到的那样，一个企业想要取得真正的发展靠民营的背景是做不大的，要解决民营企业管理滞后、人才短缺、资金匮乏等问题，上市也许是最高效的捷径。
1998年4月13日，在上市企业”湖南五一文实业股份有限公司”的资产重组中，创智获得了”五一文”第一大股东的地位，成功实现了借壳上市;
1999年11月17日，股票名称变更为”创智科技”;
同年10月20日，股份公司1999年度配股方案经证监会核准;
2000年6月，入选”中国最具发展潜力的上市公司50强”……
假设，没有1998年4月创智入主“五一文”成功上市的那一幕，也许不只是中国的证券市场少了一个“借壳上市”的经典案例，中国的软件企业也会少了只有创智才能带来的精彩。
上市成功,标志着创智彻底由民营经济改制为股份制经济，并真正走上资本运营的轨道。而资本运营远不止是发行股票这样简单，它不但可以解决企业所需的资金问题，最重要的是它还是一种先进有效的运作制度和管理理念，这是任何一家公司发展壮大、和进入国际市场的前提。
创智原来只是一家扎根于湖南的区域性公司，上市后逐步实现了区域的突破，目前在全国已经设立了近20家子公司和分支机构，以及日本和美国的两家海外机构;依靠上市公司的品牌，创智吸引了国际级高级管理人才的加盟；2000年公司投资几十万美元请安达信来为自己做了绩效考核系统和费用控制系统;目前公司正在积极推行CMM认证。
创智的成功也许将成为中国软件企业的典范，它为中国软件企业的健康发展提供了一个参考的模式。
然而上市并不像开发几个软件那样简单，最起码，更多的规范化的东西要学习，更严格的约束要接受。上市成功后公司的发展战略和经营情况都会受到股民的关注，这些对于向来依靠企业家个人智慧来运营的民营企业来说，无疑是一次脱胎换骨的考验。
大浪淘沙，其实资本也偏爱有准备的头脑。
模型八战略投资型
说到战略性融资，速达的故事不得不让其他软件企业眼红，它简直就是软件企业融资史上的一个传奇。
速达的故事
其实速达可以说是中国最早的一批Internet先驱。他们最初不是做管理软件，而是做翻译引擎，这个产品到今天看来仍然很有吸引力，失败的原因主要归于当时国内的市场还没有酝酿成熟。但是凭借这个产品，他们从IDG那里融到了100万的种子资金，从风险投资那里淘到的这第一桶金对速达后来的发展是极为重要的。
翻译引擎失败后，速达立刻调整了产品方向，把第二次创业的目光锁定在全球管理软件巨头Intuit身上。
Intuit(直觉)公司
Intuit是世界四大管理软件厂商之一，其产品Quicken是全球最优秀的家庭理财软件，市场占有率高达85%。Intuit因在财务软件市场上将微软的Money彻底击败而声名鹊起，微软曾计划用比其市值高出50%的价格收购Intuit，但最终失败。
可以说速达后来推出的成名产品速达2000完全是QuickBooks的中国应用版，在技术上并没有创新之处，速达的高明在于深刻剖析了QuickBooks，并巧妙地予以吸收和消化。
在经过近乎苛刻的检验之后，速达2000得到了Intuit的承认，Intuit将速达的产品纳入QuickBooks家族，并予以技术、经营管理等全方面支持,继而又成为速达的股东。此后速达的淘金好运开始了：Intel、IDG、中国国际金融有限公司、摩根史坦利、新加坡政府投资公司、荷兰国家银行、香港京华山一证券公司、韩国三星集团等国际知名企业集团相继成为速达的股东，为速达投入了源源不断的资金、技术和管理等多方面支持，目前至少还有６家外国银行上门动员贷款。
回首速达的成长历程，顺利得不可思议，不禁让那些做得很苦的软件企业嫉妒得置疑:速达，你凭什么？
速达凭什么
速达凭的就是思路，风险投资投的也是它的思路，套用互联网狂潮时风靡的那个词,就是“idea”。
让我们来看一看速达这个倍受风险投资青睐的“思路”：
首先,它切入的行业是国内企业管理软件，这个市场由于特有财务制度的屏障作用，使得国外厂商鲜有涉足;
其次，它的产品定位在中国2600万中小企业用户，这是个巨大且发展迅猛的市场，在速达进入前还是空白;
第三，速达所效仿的榜样Intuit是世界最为成功的管理软件企业，在产品、管理和市场方面都有着成熟的经验可以借鉴。正如速达董事长岑安滨所说，投资商们对Intuit的故事早已耳熟能详，所以每一次他只需要讲故事的下一半,即速达怎样将Intuit的成功在中国再次演绎一遍就可以了。
最后也是最为关键的是，在产品国际化方面，Intuit与微软做法迥异,Intuit不会生硬地在当地推广自己的“X化”产品，而是在当地寻找有潜力的公司进行全方位合作。在欧洲、南美和日本的成功经验更加深了Intuit将这一原则在中国继续贯彻的决心，这也是速达“思路”得以成功操作的前提。
资本总是很挑剔的，如果说速达从IDG那里得到的第一个100万是沾了互联网的光，那么后来INTEL、中国国际金融有限公司、摩根史坦利等的进入则表明资本对速达“思路”的认同。
考察速达的发展历程将使我们清晰地看到,速达实现突破性的发展是在几个主要的战略投资者进入以后，可以说它是一个完全借助资本力量成长起来的企业。正如岑安滨体会的那样,资本带来的不只是钱，整合资源未必是资本要做的，有时它就是资本带入的副产品。明年速达将上市，“速达并不缺钱，我们上市最大的目的是把速达变成一个公众公司，要接受股东的约束，公司的发展也会更加规范”。资本的魅力在速达身上体现得淋漓尽致。
总结速达的成功，不得不提到速达管理层的“OPEN”，他们深谙资本进来后，股东利益的一致性。而为了这种“一致”，必要的妥协是明智的。这一点或许能给那些正在接触资本的软件公司以某种启迪。
在速达的宣传手册上，有这样的句子:“年轻的速达最懂得‘近朱者赤’，欲成就非凡之业，必选择与巨人同行。”择其与探索中的中国软件企业共勉。
模型九差别定价型
大多数软件企业将命运维系在市场销售的价格策略上。如何定价？如何制定最有利于生存的价格策略常常引起软件厂商爱因斯坦般的深刻思考。
声音识别软件开发商，Kurzweil公司就是一个成功和典型的例子。
Kurzweil的语音识别产品是以总词汇量和专业词库来划分的；最高级的医用专业版本定价竟然达到基本产品的100倍！从表1可以看出，Kurzweil以容量划分的不同版本并进行区别定价的原则基于以下逻辑:
收入颇丰的关键性和专业化应用更为高端；而高端应用及其用户更能够接受代表专业化的高端价格。
这正是经济原理和心理因素共同作用的结果:高收入行业认同业务的高成本；并且，专业化意味着专业业务系统及其服务供应的“稀缺”。而经济学的“铁律”是:有效选择和稀缺是收入及利润的基本来源。
在国内软件企业中，同样做得比较好的典型是曾经直属于公安部的专业安全厂商金辰公司。在与更为著名的CA(冠群)公司合资以前，金辰公司最高时曾经占有了国内桌面安全市场和企业安全市场超过85%的份额。1998年完成合资以后，冠群金辰更是通过区分版本定价的强有力价格策略来进一步捍卫和巩固高端市场。
冠群金辰最经典的Kill产品被区分为桌面版(Windows9X)、WindowsNT版以及Netware版三个版本。其中，最具有渠道操作意义的桌面版最低以21折出货，可以卖到80元左右。而高端的网络版则定价为998元。两个版本的售价相差超过120倍。
此外，在国内软件市场上，通过版本划分来区别定价的方法多见于辞典类、翻译类或教育软件。后者大多分别打包，以面向不同用户的不同组合或者在产品的不同阶段面市。而事实证明，这种定价策略几乎百试不爽。
也有一些市场人士认为，仅在这些具有基本购买意愿用户思考的过程中，该产品及其品牌就已经其他竞争品牌打得落花流水。除非这个用户最终放弃购买正版的意愿；否则，在这种完全是排他的“零和博弈”的激烈竞争中，智慧和有经验的能够通过有效的定价政策改变市场局面的软件厂商已经是大大胜出了。国际扩张型近年来，一个令人肃然起敬的名字在国内外软件行业响起:印度人！
是的，就是这个世界低收入国家之一的印度，通过软件业尤其是软件行业的标准化和工业化、软件人才培养的专业化，以及国际化软件代工和服务，印度已经逐步唤起了世界软件业对这个古老民族与日俱增的尊敬。
经过近十年发展，印度软件业已雄踞全球第二，仅次于“软件巨头”——美国；而把日本和欧洲远远甩在后面。印度软件出口每年以60%的速度增长，年增长率连续超过50%，2000年出口总额预计达到57亿美元，占印度GDP增长部分的1/4。(见表1、表2)据麦肯锡公司预计，印度软件业2008年的产值将达到850亿美元，其中出口为500亿美元，占出口总额的33%。印度软件业在行业应用上也展现出接触成就。以Y2K解决方案为开端，继之以软件外购服务，印度软件企业已经成为全球经济中的关键角色。
印度软件企业的业务模式很集中，以国际化代工和提供服务为主，能够提供的技术和从事的领域也非常相似;主要面向IT系统应用发达的欧美国家。各软件企业均能提供ERP、CRM、ECommerce和应用软件的开发和定制，应用的开发工具和技术主要包括:Java、ASP、JSP、VB、VC++、J2EE、EJB、COM/DCOM和DNA等。
位于印度的“硅谷”班加罗尔的Wipro正是这样一个典型。
50年前，Wipro还是一家以蔬菜和食用油贸易为主业的非IT企业。通过为国际上大型客户编写定制规范的代码，远程维护客户软件，定制和分包大型项目和解决方案中的组成部分;以及在提供以上服务与产品中采用低价策略;目前Wipro已经成为印度第三大软件出口公司和最大的软件服务公司。
Wipro为全世界主要的公司提供高端IT解决方案，在印度也做一些有利可图的小生意，提供的IT解决方案包括企业的应用程序开发服务以及科技公司的硬件和软件设计的研究和开发。Wipro的客户包括Lucent、NCR、Nortel和Compaq。Wipro科技是世界上第一个IT服务提供者，它获得了SEICMM的5级质量认证，后者相当于软件业界的“工业标准”。权威预测表明:Wipro2001年营业额有望达到3.92亿美元。
但是，面对这样的成功，Wipro并不满足。它还在谋求产业升级。Wipro要从按大客户要求编写代码改为向大客户提供全套软件解决方案，要从价格取胜改为质量取胜，从代工外包改为开发与销售自有品牌产品。Wipro的总裁Paul希望通过创新的国际化业务模式突破现有的单一的“为他人作嫁”的代工和分包角色，进而成为独立的跨国软件公司。Wipro已经确立了新的进军目标，包括:为国际大型客户系统提供以软件为核心的解决方案;向更廉价的国家外包和购买简单代码编写工作与劳动;同时为更昂贵的西方市场国家编写并行销软件;以及在质量而非价格上展开积极和有力的竞争。
Wipro已经为实现该目标制定了“三步走”发展步骤:制定人才结构计划;招募人才，计划在3年内增加3万名员工;以及进行收购，发展成具有全球竞争力的公司。
人们曾经关注过这样的事实:
即使是生涩的信息技术及其产品，也在以丰富多彩的形式，力图将信息传达到最为普通的大众生活中。中关村街头零星还有“你·COM某某了吗”之类的巨幅广告，尽管这些网站的名字已经被淡忘。而即使是IBM这样稳重的耄耋之尊也会以滑稽可笑的方式争夺中央一套300秒巨大的收视率……
这是软件产业巨大冰山的“一角”。巨变已经来到。
更为理性的结论是:软件企业和软件产品的成功离不开品牌推广和营销;而那些不能够及时和极好地推销自己的软件企业和软件产品大多数已经沦为“昨日之星”;在产业的舞台上留给后进做谈资。它们的没落从另一极端的侧面更加有力地衬托出极为典型的软件企业成功模式:依靠品牌推广扩张市场，取得进一步的成功。
在美国有这样一个典型的软件企业:企业级安全软件供应商Raptor。
1991年，出身普林斯顿和哈佛的双料计算机专家DavidPensak，一日突发奇想，聚集了其它几个软件专家，为迅速成长中的Internet提供服务于关键应用和企业级信息系统的防火墙系统。产品历时3年推出并有一定推广，当年的总收入为25.6万美元;但产品的R&D已经累计投资110万美元。和几乎所有的新兴软件公司一样，Raptor系统公司遇到了现金市场的麻烦。
关键时刻，出身于Sun公司、有着卓越前瞻视野的个人投资者ShaunMcConnon加入进来。他投资了15万美元，成为Raptor系统公司的总裁;并以暴风骤雨的方式扩大着营销力度:他投入巨资大打广告;聘请更多资深的销售人员。通过扩张品牌推动市场销售，McConnon在当年将营销预算从30万美元扩张到150万美元。这样做了两年后，Raptor系统公司实现了收支相抵;并在当年实现上市，市值达到5600万美元。又过了两年，当McConnon卖掉这家花费了4年以巨资“营销”出的公司时，买主的出价是2.49亿美元。
从15万美元的投入，历经4年的营销，到2.49亿美元的出售价格;Raptor的道路不可谓不成功。
而事实上，在国际上较为成功的大多数大型软件企业都离不开加大力度的营销与品牌推广的效益。以1997年为例，微软在研发上的投入占到总收入的16%，而在营销和销售上的支出为25%，接近29亿美元。而排名其次的Oracle将11%的收入花在R&D上，而花在营销和销售上的有3倍之多，达到33%。一些新兴创业公司为了能够越过品牌扩张的历史性壁垒，更是不惜血本，大张旗鼓;比如硅谷公司BroadVision就将65%的收入花费在营销和销售上，而用于研发的仅为30%。
当信息产业走进应用阶段，一些技术遭遇同质化和差别化趋势，营销与销售的距离便更近了一些;换言之，“做得好的”日渐不如“卖得好的”。
在国内，在营销和销售上做得较好的应首推以3721中文搜索引擎扬名业界的国林风公司。
以“因特网上中国风”为主题的国林风公司，通过免费下载的方式与国内几乎所有主流门户网站达成“捆绑”协议，并以其方便易用和功能强大的技术特性，几乎在一夜间风靡整个中文互联网;有数字表明:当天的下载人数达到500万人之巨！
此外，国内一些大型软件企业，包括东软、亚信、用友和中软等也都比较重视营销与销售的关系;只是基于多种考虑在产品品牌扩张程度上不如以上这些专用产品开发商而已。
敢于向软件霸主微软说“不”的财务软件公司Intuit在其自传中描述过成功的因素:要谋求市场纵深的效益。
Intuit公司的创始人和掌舵人ScottCook则认为:软件事业的成功关键在于彻底了解你的消费者。解决方案一定要比消费决策者心目中的标准高很多。
此前提及的Intuit公司，之所以在市场上获得如此大的成功，在产业上稳扎稳打，谋求长期和深入发展更是其成功的内在核心因素。
这样的软件企业在国内也有其典型代表——南京北极星软件公司。
北极星软件是CTI(计算机与通讯集成)领域的后起之秀。它是国内成立较早的软件提供商，从最早的网络在线游戏到虚拟社区，到互联网呼入处理系统、呼叫中心等都有较成熟的产品，一定程度上代表了我国软件行业的先进水平。北极星软件与Intel有着长期合作，是基于IA(IntelArchitecture)架构的电子商务解决方案的重要提供商。
北极星软件于2000年推出的FineSupport“客服专家”系统更是多年扎根CTI领域，精益求精的硕果。据介绍，目前FineSupport以其强大的管理功能、简洁易用的操作界面、开放的系统构架、全方位的服务支持，成功地为国内电子商务企业及ISP服务商解决了这一关键性问题。该客服专家正是以产品化的软件解决方案和以客户为中心的电子商务解决了最迫切而实际的应用难题，使客户与商家之间真正建立起紧密关系。
最近北极星软件还成功地与网通南京分公司顺利签下呼叫中心订单，为中国网通这个拥有国家重点IP骨干网，致力于新一代电信基础设施建设，提供全方位宽带电信服务的“创新电信巨人”提供服务。北极星软件将FineSupportIP呼叫中心顺利架构在网通IP网络上，能够大大提高网络利用率。FineSupport客服中心将应用于中国网通南京分公司客服中心，八月底前正式投入运营。与网通的这张订单还预示着传统客户服务与全新IPContactCenter的有效结合，也是北极星软件产业积累的一个里程碑。
此外，多年来北极星软件坚持了独特的组件化研发运作模式，成功地积累了丰富的管理、技术等方面的经验，在保持技术领先的同时降低了产品的研发成本。北极星软件还凭借这种核心优势竞争力使网易、搜狐、Ladynow.com、ChinaNow.com等国内著名的Internet公司成为我们的客户，同时北极星将进一步发挥核心竞争力，为更多企业提供专家服务。
天道酬勤，像北极星软件这样专注的企业，正是国内众多中小软件企业成长、扩张和迅速成功的典范。
安氏互联网安全系统公司(ISS)是业界领先的可适应性网络安全系统方案的主要供应商，1994年创立于亚特兰大。1997年，安氏公司推出了可适应性网络安全解决方案——SAFEsuite套件，第一个实现了企业安全风险的有效管理。其后几年间，ISS通过引进风险投资基金，建立战略伙伴关系等策略，不断增强力量，扩大影响；并于1998年在美国成功上市，并成为世界上发展最快的软件公司之一。安氏公司拥有获奖的SAFEsuite套件系列，包括互联网扫描器(InternetScanner)、系统扫描器(SystemScanner)、数据库扫描器(DBScanner)、实时监控(RealSecure)和SAFEsuite套件决策软件(SAFEsuiteDecisions)是业界安全风险管理最完善的综合方案，为企业间信息传递提供了一流的安全保护方案。
安氏公司的可适应性网络安全系统将主动的漏洞检测和实时的监控与响应相结合，创造了一种灵活的，可持续改进的安全模式。这种全面综合的网络安全模式加强了现存系统的安全性，显著提高了全球组织对安全问题的重视程度，同时也使得安氏公司成为业界标准。安氏公司现已成为全球前500强企业中许多公司以及全美前25家最大商业银行中的21家、10家最大电信公司中的9家，以及35家政府机构最值得信赖的重要安全顾问。
安氏公司在中国市场上成功地完成了品牌的异地移植，主要是通过产品本土化、服务本土化、人员本土化以及技术本土化等环节来实现的。
根据安氏中国公司市场部张文静小姐介绍，1997年安氏公司在中国国内设立了办事处，1999年成立了安氏中国公司。随着国内企业和行业应用的迅速发展，网络安全的需求也快速成熟。而对中国市场“下手”较早的安氏公司当然先机在手。尤其是2000年，国内开始从行业角度全面和深刻地关注中国网络安全;安氏中国公司当年的收益是上年的8.5倍。
为了进一步在企业形象识别(VI)和企业品牌上为国内业界所进一步接受，安氏公司从2000年11月8日起全面改名成为独立的isone公司。
此后安氏公司全面推开了产品本土化、服务本土化、人员本土化以及技术本土化工作:安氏公司投入大量工作进行安全产品的汉化工作;并承诺为国内用户提供全线产品的即时升级版本的汉化工作;安氏公司结合国内用户的实际需求，提供客户升级支持、技术培训、网上在线支持以及紧急事件响应等全方位服务;安氏公司还在位于中关村的海剑大厦建立了安氏安全实验室，广泛吸纳各界英才，共同发展事业;安氏公司还将国际最先进的信息安全技术引入中国，通过国内实验室研发出可以主动公开源码的、基于本土化技术的安全解决方案。
安氏最近刚刚得到一个价值超过100万美元的定单。按照软件行业里约定俗成的说法:这个100万美元的定单意味着该行业的软件应用已趋于成熟。
伴随着网络安全市场的成熟和成长，安氏公司成功完成异地移植的软件企业将在市场上收获得更多。权威统计中超过70%的国内网络安全市场的占有率正是给这类企业最为真实和公平的褒奖。其他软件企业或可以此为鉴，寻求更深层次的突破和发展。
预装与捆绑都是此前曾提及的“以不同版本区别定价模型”的一种极为特殊的定价和销售类型。
富有戏剧性的是，预装与捆绑都离不开软件企业与硬件厂商之
间的主导产业和市场的实力对比与较量。如果软件企业的产品处于市场相关度较高(以企业的受市场销售情况影响较大)的市场区段(比如消费型软件或工具型软件);则该软件企业在与硬件厂商谈“捆绑”时的谈判地位是比较低的。而软件企业往往为了生存或为解燃眉之急而不得不接受甚至比较过分的要价。而能够在预装或捆绑上占有绝对价格优势的则必须是在系统级占有优势的。后者比如微软。
微软将Word(文字处理程序)、Excel(电子表格)、Access(数据库工具)和PowerPoint(幻灯演示工具)等看起来风马牛不相及的软件产品归为一类，打成一个称为Office套件的“包裹”(当然现在这个“包裹”更大了);并在全球基于IA架构的PC硬件系统最终面世前的一刻进行预装(出售)。由于Wintel架构已经成为最近几十年来的桌面应用的业界事实标准，用户和PC集成商对Office的需求是绝对的;而在知识(智慧)产权羽翼保护下的微软自然可以接近“任意”定价了。
一般来说，大部分中高端系统软件企业均是这种通过向硬件集成商出售一定数量的“许可(License)”谋求市场收益。其间的差别是:此类软件企业在市场扩张中与硬件企业之间更多的是战略联盟的关系，而主要与同类软件企业及其产品展开竞争才是必要的。
对于这两类企业而言，最大可能地“出售”——提高己方产品的市场占有率并最大可能地压缩主要竞争对手的市场份额，才有可能最终取得市场战略与市场策略上的胜利。通过这种方式，即使软件产品的“固定成本(R&D)”很高，在大量出售以后，其平均成本也会很快降下来。通过市场策略和市场运作得到的“比较成本”优势可使软件企业在别人无法盈利时获利;从而生存得更好。
由于市场的有效容量(必须考虑到“盗版”因素)，进行这种游戏常常会使参加者面临“囚徒困境”——如果同类竞争对手纷纷大幅度降价，谋求市场的领导地位，并通过规模化效益赚钱;降价空间的有限性以及市场容量的限制往往会使“小企业做死，大企业受伤”。
在这种“两难”之间进行艰难选择而取得成功的企业中，国内著名的反病毒软件厂商瑞星公司是一个典型。
由于国内自主研发的同类产品在品牌知名度和美誉度上差异不大，曾经有一段时间瑞星公司在市场行销中处于一个“尴尬”的地位:在高端上站不到全面解决方案的高度，于是只有通过极其低的价格在国内的IT集散地中关村向国内OEMPC的各家集成商寻求“捆绑”。当时甚至有传言其“捆绑”价格低到每个拷贝0.5元人民币。
现在已经无法证实这个“捆绑”价格是否属实。但瑞星“低门槛捆绑”的行销策略显然是成功的。
“捆绑”使瑞星的销售总量大幅度上扬，瑞星的品牌知名度很快就超越了几乎所有竞争对手。而在桌面杀毒领域采用瑞星几乎成了一种文化和默认的共识。再后来，又机遇性地借助CIH病毒的泛滥，瑞星终于成功地奠定了在反病毒产业中的成功品牌地位，赢得了勃勃生机。
软件生产过程和外在形式虽然较为特殊，但其本质仍是商品化的产品。因此，它必须遵循一切商品化产品所必须遵循的价值规律和市场法则，要注重生产效率、结构效能和产品质量。
吃硬的也吃软
随着时间的推移，软件企业对系统稳定性、开发进度和上市时间等影响产品生命力的因素越来越重视，业界为此制定了一系列考核及认证标准，如ISO9000系列、Bootstrap、SPICE、CMM（过程成熟度模型）等，其中又以CMM认证最为业界所重视。据SEI（SoftwareEngineeringInstitute）网站报道，截至2001年6月，全球通过CMM认证的软件企业共有1798家，其中过CMM5的企业有61家，过CMM4的也只有71家。在过5的企业中，就有以通信设备等硬件产品而闻名于世的Motorola公司。
此前，已经具有70多年历史的Motorola公司一直被人们看作是电信和计算机硬件生产商，但实际上，它早已开始了转变，目前公司在软件上的投入已达到其总投入的一半以上。
Motorola公司的软件研究集中于Motorola全球软件集团，该集团共有4000多名员工，下属21个软件中心，分布于世界14个国家。至今为止，Motorola全球软件集团的21个中心都已经通过了CMM认证，其中有两个国家（印度、中国）的中心达到CMM5，目前Motorola中国软件中心在北京、南京和成都三个分部共有400多名软件研究与开发人员，另有两个国家（中心）达到CMM4，其余均为CMM3。
据Motorola中国软件中心软件工程和质量主管余军安先生介绍，Motorola全球软件集团从20世纪90年代初期开始，即已在内部积极推行CMM体系的建立，加强质量管理。集团规定，凡在3年内没有通过CMM3认证的软件中心将关闭。1994年，Motorola印度软件中心率先通过PMM5（过程成熟度模型，CMM的第一个版本）认证。2000年，中国软件中心也通过了CMM5认证。
管理必须有特色
Motorola软件集团推行一种称为“8－2原则”的开发生产模式，加大质量监管的投入力度。
Motorola中国软件中心此外还有一整套质量管理和监测体系，贯穿软件开发的全过程。
一般情况下，质量监管可以在日常工作中完成。严格的质量管理为企业带来的生产能力和经济效益的提高。
余军安介绍说，根据美国国内2000年的一项统计，当年软件开发生产力平均水平为每人每月3230行等价二级制代码，同期Motorola全球软件集团为4030行，中国软件中心则为4690行。
根据国内媒体的报道，目前国内软件企业的同类指标约为900行二级制代码，相差5倍左右。
东软的质量之路
近年来，国内软件企业的质量意识日益增强，在质量管理上投入力度日渐加大，推动了软件业的健康发展。
东软是国内最大、最具知名度的大型软件企业之一，现有员工3200多人，其中研发人员占61％。经过10多年的发展，东软现拥有数十种应用系统、公共平台、中间件和嵌入式产品，在质量管理上也已形成一套完整体系。
早在1993年，东软就制定了第一份产品质量手册，并开始按照ISO9001标准建立质量保证体系；1996年，东软开始全面实施ISO9001；1998年1月，东软荣获国家质量认证中心颁发的ISO9001证书，正式通过国家级ISO9001质量认证；1999年，东软率先在国内企业中采用CMM，并于2000年通过CMM2级评估，同年获得信息产业部计算机系统集成一级资质认证；2001年6月，通过CMM3认证。
通过多年来在质量管理上的不懈努力和大力投入，东软逐步建立起一套从产品设计、开发、生产，到包装、安装、服务的质量保证机制，在提高劳动生产力的同时，促进了企业文化的形成，并为国际市场的开拓提供了先决和有力的条件，加快了企业的国际化进程。
世界上任何一家企业都知道吸纳人才、增强吸引力对于企业成功发展的重要性。很多公司开出种种很有诱惑力的条件，以吸引天下的千里马投奔自己，而真正能够让求职者趋之若鹜的公司并不是很多。
BMC作为一家最吸引求职者的成功的软件企业，曾被《幸福》杂志多次评为“百家最值得为之工作的企业”，其用人之道有许多可圈可点之处。
没有规矩也能成方圆
很多人都认为没有规矩，不会成方圆。很多单位也认为套住员工的“紧箍咒”不够紧，必须多上几把绳索。
对此，BMC软件公司却有其独特的看法。BMC认为如果只求墨守成规，公司就会失去最为宝贵活力。因此，BMC十分尊重员工，对员工的具体工作很少直接插手，即使员工失败或犯了错误公司也能抚恤而后励之，并且给员工以将功补过的机会。BMC犯过错误的员工往往能够很快吸取教训并取得令人惊讶的业绩。
不拘一格奖人才
BMC公司重奖人才的做法始于其创始人约翰·摩尔，当时由于公司初创，资金比较紧张，就用红利或股票的方式奖励优秀员工。玛克思·沃森继任BMC首席执行官后，继承了摩尔的优良传统，不仅给员工以高额的工资，还犒赏以可观的红利和股票。通常的做法是每季度为一个奖励区段，在奖励区段开始时设定目标，最后根据目标完成情况决定奖励。而且在奖励人才方面采取更为灵活的手段，工资奖金上不封顶，给员工以选择奖励方式的自由，可自由选择股票和现金等。
最能说明BMC在奖励方面的力度的事例是，当记者问及BMC公司副总裁威尔逊凭什么说BMC公司称得上是最重视人力管理的公司时，威尔逊干脆地反问:“你发现有几家公司员工工资超过了他们的CEO？”。
不同凡响的人力资源部
BMC公司认为，对于人才，并不是招进来就万事大吉了，要继续保住和发展招入的人才，才能保证这些人能长期发挥最大的作用。只有这些能够长期发挥最大作用的人才能为客户带来真正的利益。这使BMC的人力资源部的角色更为重要。
BMC的人力资源部还会参与制定公司的政策和管理架构，而且在员工教育及营造公司文化氛围方面，人力资源部也起着主要作用。
BMC公司的一位高层主管很形象地说，有了最佳的人力资源部，我们才有了最佳的员工，然后就会有最佳的产品，所以我们的公司会成为最棒的公司之一。
不搞森严壁垒
BMC的高层主管们似乎总是那么平易近人，他们没有等级森严的停车位区分、办公室没有职位姓名牌、没有统一的着装要求。即使是作为公司的首席执行官，如果去得不巧也要到处找停车位。
BMC公司的各级主管，上至总裁，下至部门经理、项目负责人，都能与员工打成一片，而且公司主管都能听进不同的意见。他们认为员工的个性和思维角度与主管不同并不是件坏事，员工能够从公司的角度考虑，敢于直言应该说明公司的管理并不死板，公司不可或缺百家争鸣的气氛。
BMC公司宣称“永远不会因工资、福利和提成问题而影响公司雇佣最优秀的人才。”这并非是刻意的宣传，通过破除森严壁垒，并提供舒适、宽松的工作环境，BMC吸纳了越来越多的优秀人才加盟。优秀人才的加盟和良好的人力资源策略，使BMC公司的发展异乎寻常迅速，在短短几年内，就成为跨国巨型软件公司。
在变化莫测的竞争环境中和技术创新的压力下，被淘汰出局的软件公司不可胜数。而Oracle能在短短二十年里成长为世界软件业巨头，与其成功的客户关系管理密不可分。
让Oracle走近全世界客户
“成为全世界客户的最好朋友”是拉里·埃里森(LarryEllison)创办Oracle公司的宗旨之一。公司定名为Oracle，也有其深义，它的汉语意思是先知、智者，其本意也就是要成为大众的朋友。以此为宗旨，Oracle公司的产品能够在全世界所有类型服务器的百余种平台上及各种类型的网络上无障碍运行，不论客户使用的是Unix工作站、苹果机还是笔记本电脑。世界500强中有3/4的公司都在使用Oracle公司的软件。
由于公司各级人员能够密切与客户的关系，使Oracle公司能够知客户之所需，解客户之所难，所以Oracle公司的产品在占领市场时鲜有败笔。
为潜在消费者设想
Oracle的成功，在于它能够用心去了解全球系统管理者的担忧是什么;在于它能够从客户角度出发，为客户解决各种应用问题。
Oracle公司的承诺是:它的软件产品在所有硬件、网络以及操作系统上都能运行。最直接的表现就是Oracle的软件几乎无处不在。
而且，Oracle的产品有机地包含了“潜在客户”理念，所有Oracle产品都能按特定的客户或一定的客户群的要求而研制。
变革产生竞争力
Oracle公司客户管理的优势，在其中国公司自身得到了淋漓尽致的发挥。Oracle中国区总裁胡伯林先生说:“我们的奋斗目标是，成为在中国最受仰慕的IT企业。Oracle中国公司力争在未来3年之内，在客户满意度、经营业绩及员工满意度方面都名列首位。”
为了实现这一宏伟蓝图，Oracle中国公司按照亚太地区的统一部署，以客户为中心进行了包括组织结构、业务流程以及人员调整在内的大变革。
变革之前，Oracle中国公司的销售队伍共有55人，在新的以客户为中心的模式下，销售队伍只有20多人。胡伯林先生告诉记者说:“在未来的几年时间里，大家可以看到Oracle中国公司在人的方面不会增加太多，但是业务每年都要增长50%。”
变革是组织结构的变化和人员的调整，更重要的是人的观念的转变。从2000年10月开始，Oracle中国公司就开始通过培训传递变革理念;与此同时，还在本公司内部实施CRM(客户关系管理)系统，通过IT系统来有效地支持以客户为中心的这一场大变革。
做客户关系管理的推动者和先行者
以产品为核心的商业模式向以客户为核心的商业模式的转变,使全世界范围内企业关注的焦点逐渐由过去单纯的关注产品转移到更多的关注客户上来，以适应以客户为中心的市场需要。
Oracle通过市场营销及活动，投入多方面的资源，帮助合作伙伴共同拓展市场，制定并管理合作伙伴商务规范，提供销售及管理培训，在渠道销售上，培养建设销售渠道，使得伙伴的解决方案以及服务能够广泛地提供给客户。
由于客户智能、融汇贯通的渠道和基于Internet的应用体系结构等战略的推出，以及强大的后台ERP集成的支持，Oracle公司将给全球客户关系管理(CRM)解决方案市场带来全新的视觉，革命性的思维和强健的技术。
一个企业有过成功的经历不难，但能够一直保持节奏，成为万里长跑的领先者却很难。制胜的因素很多：技术创新、充足的资金、卓越的团队以及合适的机遇等。但是，在危机四伏的IT界，要获得持续的竞争力，善于管理危机是一项关键的求生技能。Sun公司的成功故事将给我们更多启迪。
防患于未然
面对瞬息万变的市场，预防危机最好的办法是及时、提早了解市场和技术的变化情况，进而采取行动。
而Sun却总是游刃有余。麦克尼里具有开放性的思维特征，他倾向于获取尽量多的信息。通过和用户、公司内部人员的广泛沟通，麦克尼里在获得充分信息的基础上，制定恰当的策略,使Sun自创立以来多次推出的新产品的方向性都很到位，包括基于Unix的工作站、Java技术以及海量可扩充性、不停顿计算和集成的软硬件。
力挽狂澜
市场和技术的变化可能为企业带来危机，也有一些灾难来自内部管理,胜利的喜悦、习惯的信心和暴涨的忙碌，时常使企业不能正确地判断自身的能力和所处的真实状态，走上盲目扩张、粗放增长的道路。
1988年的年销售量已达10亿美元，Sun开始脱颖而出。这对一个刚运行六年的公司确实是一个了不起的业绩。公司上下一片繁忙，生产、开发急速扩大，人员膨胀，现金储备锐减，终于在1989第四季度遭遇了上市以来首次季度亏损。亏损的阴影笼罩着公司上下;Sun几乎被急速的增长断送了前途。
但Sun毕竟是个伟大的公司，它很快意识到了自己的弱点。麦克尼里明白，必须快速回到正轨。他及时将注意力从内部事务转向专注于做决策、搞市场营销以及与顾客打交道上。
首先，Sun果断停止了次要产品的过度研发，加大主要产品的开发和生产力度，保护了核心产品的竞争优势。
其次，在成本控制上，公司内部制定了一些新的制度，旨在加强成本费用的控制而非一味追求增长。这些措施有效地扭转了资金滥用的问题。
另外，在人员问题上，Sun制定了“雇用冻结制”，旨在通过公司人员的自然缩减来裁减雇员，这样公司既阻止了人员的恶性膨胀，有效抑制了人力资源成本的增加，又避免了通常大面积裁员所引起的动荡与不安的局面。
这些措施使得Sun仅在1990年的第一个季度就扭转亏损，实现盈利。到1992年，Sun的年销售额突破30亿美元。这成为计算机行业的一个奇迹。这个奇迹，为Sun的今天奠定了基础。
总结Sun预防危机、经历危机和处理危机的一些应对措施，我们认为以下7点经验:开放的思维，不断自我否定;始终面向客户和市场;危机往往来自内部，来自增长，被忙碌的假象所掩盖;抓住重点，集中力量;在危机中保护核心能力;尊重个体;以及行动果敢，迅速恢复信心。
结语
看过上述成功企业的事例，相信你已经对软件企业的特性、软件企业成功的关键性因素有了一些较为清晰的认识。
但是否你也从中发现了一些不足以至错误？如果有的话，希望你能与我们联系并相互讨论，这是我们所真心期待的。
在本文开始的时候，我们提出了这样一个问题：“什么样的企业才能称之为成功的企业？”本文所列的企业应该是成功的，但它们只是众多成功企业中的一小部分。我们在选择的时候，主要考虑并参照了品牌知名度、市场占有率、生产效益等经济化指标，以此形成衡量企业成功与否的标准。
事实上，我们对于这种标准是否完备和准确，并没有十足把握，至少不敢过分地自以为是。这个问题由经济学家来解决似乎更为合适。
在研究、分析企业资料的过程中，我们发现，决定企业成败的因素很多，其复合的表现形式也极为复杂。简言之，诸多因素中，企业得其一而走向成功的事例为数众多。但与此同时，综合了多种有利因素，却最终走向失败的例子也不鲜见。究其根源，大多是企业跟不上时代前进的步伐，思路僵化、创新乏力、管理失调所致，这也足以证明软件产业的创新能力之强和发展速度之快。
发展速度快，决定了该产业中成功、失败、由成功到失败、由失败到成功的发生几率非常之高，是其他产业所无法比拟的。
我们选取的是一部分成功企业范例，但失败的企业同样具有很好的甚至更好的借鉴作用，而且，我们不知道，今天成功的企业明天是否还会成功，是否就会转化为失败者。这是产业特性所决定的，也是很难预料的。
谈到这里，想起曾经有一位业内人士说过这样的话：宁可在很短的时间内犯10个错误，也不要长时间地纠正一个错误。迅速调整及舍弃，是软件企业所要遵循的一项重要游戏法则。
最后想说的一点是，本文题目虽然名为“成功模型”，却不一定值得其他企业去照搬模仿。我们所要提供给大家的，其实是一种思路，是软件企业、软件人必须具备的一种素质。这种素质可以简单地概括为以下几点：敏锐的嗅觉，准确的感觉，强烈的创造欲望，突出的管理意识，简洁而明晰的思维方式，果断而迅速的行为准则。
学过计算机的人对以下的软件开发工具是不会陌生的TurboPascal、TurboC/C++、BorlandC++、Delphi……自从C语言流行以来，几乎所有大学生在学习C语言时使用的就是TurboC。哪家公司能够具有如此强大的技术实力，能够开发出这些鼎鼎有名的产品呢？答案是Borland！
Borland公司是典型的依靠技术驱动成功的公司，技术创新是公司的核心竞争力。可以说，技术创新支持了Borland公司在硅谷的18年发展。
BorlandC++与MicrosoftC++争锋
提及Borland的技术创新，就不能不提BorlandC++产品。20世纪90年代初期，Windows上的C++开发环境一直在微软和Borland公司间竞争。微软的产品是MicrosoftC/C++，Borland公司则是BorlandC++。MicrosoftC/C++6.0推出时，并不是一个与图形用户界面紧密结合的产品，而是基于DOS。此时的MFC1.0用起来也不方便，同时MicrosoftC/C++6.0的编译器产生的程序代码效率不高，甚至可能产生错误的代码。
Borland公司随后推出的BorlandC++3.0则是第一个把C++和图形用户界面紧密结合的集成开发环境，其编译速度和代码优化的效率是MicrosoftC/C++6.0所望尘莫及的，因此在很短的时间内，几乎所有的C++程序员都转向了BorlandC++3.0。当时绝大多数的商业程序和共享软件都是用BorlandC++3.0开发的，同时许多硬件厂商也采用BorlandC++3.0来写驱动程序。此后，Borland公司再接再厉，在随后推出的BorlandC++3.1中集成了OWL这个C++程序基本框架(FrameWorks)。它比MFC1.0封装得更完整、实用和方便，并且加入了资源可视化能力。由于这些极具创新性的特点，BorlandC++3.1立即风靡全球，市场占有率超过50%。这把Borland公司推向最高峰，使其成为当时全球第三大软件公司。
当然，后来Borland被胜利冲昏了头脑，放慢了C++产品的开发步伐，被微软VisualC++反超，丢失了很多市场份额。这也从反面说明，技术创新是个持续过程，任何时候都不能放弃，否则就会落后，甚至遭淘汰。
技术创新策略
目前，Borland公司把握技术发展方向的策略很有针对性，其目标直接指向提供企业级计算解决方案。Borland拥有最好的集成开发环境产品，能够对企业计算提供坚实的支持，同时该领域也最需要技术创新。Borland始终坚持提供企业计算的通用平台而非商用逻辑，力争把平台的容错性、集群能力、负载平衡能力等指标做到最好。
对于技术创新的节奏，Borland目前也有新的理解，即保持领先市场需求3到6个月。如果产品的技术水平领先市场需求过多，则需要负担教育市场的责任，成本高、风险大。而准确地把握技术创新的节奏，保持一定的技术领先时间，既可有效避开市场风险，又能引领市场潮流。这反映了Borland公司技术创新理念的成熟。
Borland公司大中华区总裁杜虎生先生强调，公司的价值在于BorlandNation(Borland族)，即应用Borland的产品进行软件开发的全世界的程序员们。Borland公司的目标是通过技术创新给他们提供最好的“武器”。
纵观Borland公司18年的发展历程，技术创新是一条极为明显的主线，而领先的IDE(软件集成开发环境)产品和分布式企业计算解决方案是技术创新的具体体现。客观地说，Borland公司曾经辉煌过，一度成为世界第三大软件企业，甚至有机会成为第一或第二大的软件企业，但是由于公司决策者的一些失误，导致公司痛失发展良机。这说明，技术创新是公司发展的重要方面，但不是全部。
创新是根本
技术创新帮助企业成功的例子还很多，例如北大方正所依赖的起家技术汉字激光排版系统，就是技术创新的典型案例。20世纪70年代，在计算机处理图形图象还处在幼年时期，王选教授就已经开始研究用矢量图形描述汉字的技术和矢量图形栅格化的图象处理技术，由此而产生的专利技术，诞生了方正著名的汉字激光排版系统。十多年来，北大方正的主流软件产品扩大了许多，但一直没有离开方正在文字、图形、图象处理领域积累的核心技术。
北大方正特别强调拥有核心技术，即对企业可持续发展具有影响力的、使企业的产品发展具有核心竞争能力的、具有自主知识产权的那些特有技术。拥有核心技术，企业的发展才有后劲，才能长久地保持企业的竞争力。
模型二技术超越型
采取这种技术开发策略的公司需要有几个条件：强大的资金支持、强大的技术开发能力和决策者不达目的不罢休的执著。微软就是这种技术开发策略的代表。
模仿、追赶和反超
微软公司在技术开发上并不是以创新而闻名，而是以模仿、追赶和反超对手的技术而著称。这方面的例子很多，例如：图形用户界面、C++语言的开发工具、Word、Excel、IE浏览器等。这些产品都是在竞争对手已经首先提出绝佳的原始创意，开发出商业产品并获得市场的巨大成功后，微软才开始进入该领域，进行技术追赶。微软公司动用其庞大的资源，开发胜过对手的产品，而且它常常能够获得成功。
让比尔·盖茨成为世界首富的Windows系统的图形界面，原本是苹果电脑公司研究人员的杰出创意。当时，麦金托什（Macintosh）的图形界面操作系统以其无与伦比的友好界面轰动业界，被称为“比尔·盖茨终结者”。但微软对其毫不留情地亦步亦趋，推出界面相似的Windows操作系统，并借助强大的市场营销，占领市场，独霸天下，而将苹果留在狭小的专业领域里艰难挣扎。
在前文提及的微软与Borland的C++开发工具的竞争中，微软公司的VisualC++1.0后来居上。其编译器的性能与Borland旗鼓相当，与图形用户界面结合性大幅领先，并且能够自动生成MFC的程序代码。这使得许多程序员转到VisualC++上来开发应用程序，VisualC++也成为主流的C++语言开发工具。
Word在当年的竞争对手是WordStar和WordPerfect，而EXCEL的对手则是Lotus123，微软公司都是在开始处于落后的情况下，通过技术创新而反败为胜的。
“探险家”大战“航海家”
微软在技术追赶与反超中最为脍炙人口的经典案例则是“浏览器大战”：微软的“探险家”大战网景的“航海家”。
1992年，在国家超级计算应用中心打工的依利诺斯大学学生马克·安德生和在此工作的埃里克·拜纳合作编写了Mosiac浏览器。SGI公司的创始人吉姆·克拉克(JimClark)了解他们的工作后大感兴趣，于是和安德生于1994年成立了网景公司。1994年10月，网景公司推出“航海家”浏览器，性能大大优于Mosiac，成为Internet上的新宠。浏览器使漫游网络成为一件轻松事，它将Internet相互分割的文本文件一举转化为一个巨大的超链接的多媒体网络。用户只需用鼠标点击想看的内容，屏幕就会跳到相关网页，而几乎不需要什么培训。
网景这一首先开辟浏览器市场的公司通过大干快上，一举成为硅谷蓬勃发展的Internet业务公司中富有活力的旗舰，拥有几百万用户和几十亿美元的市场价值，使用其王牌浏览器“航海家”的用户达85％。
当看到浏览器在Internet上的巨大作用和重要地位时，微软开始追赶了。微软利用了所有的资源，包括14亿美元的研究开发资金和两万名员工。微软的头一排重炮就是“探险家3.0”（IE3.0），它与“航海家”相比，在功能上毫不逊色，在价格上却低出许多，用户可以免费从网上下载。推出后第一周，下载统计就已突破100万次。不久，微软股价上升了50%，而网景却下降了1/3。
紧接着，IE4.0又粉墨登场，并与Windows95紧密集成，使PC与Internet结合得天衣无缝。微软吹嘘它将是“最好的PC，最好的Web”。
你还可以通过一个数字了解微软这种压倒性优势：1997年，微软投资20亿美元进行研发，该数字是网景年收入的6倍。
微软公司采用这种后发制人的策略与其企业文化是分不开的。微软处处追求卓越，为把竞争对手淘汰出局，不惜代价，想尽办法达到目的。这种强悍的企业文化使得微软即使在技术处于落后的不利局面下，仍能够坚持不懈，拼命追赶对手。一方面自己努力进行技术创新，获得技术优势。另一方面，抓住对手漏洞，给其致命一击，从此奠定胜局。微软的董事长比尔·盖茨认为：微软离破产永远只有18个月。有这样的忧患意识，微软公司才会有永不松懈的精神，不断地追赶、超越对手。
模型三技术服务型
纯软件技术是没有国界的，但软件产品的定位却可以具有地域特色。这是由于软件的使用者是决定软件命运的最终评判者，而人要从属于特定的民族、语言和文化。这种情形在操作系统、数据库等软件产品上看不到，但是，在多种多样的应用软件开发中，是否适应本地的文化却是个重要因素，比如财务软件、企业管理软件、文字处理软件等。
这种地域特色使得软件开发过程呈现以下的特点：对于该地域用户特殊需求的准确分析、软件的功能、用户界面等符合使用者特定的习惯。这些特点成为软件产品的重要卖点。
技术本地化的例子很多，生产财务软件和管理软件的企业大多是这种技术思路。例如用友、金蝶、安易、杭州新大中、东软金算盘、速达等，下面我们将用友公司作为案例来剖析技术本地化的发展思路。之所以选用友公司，是因为它从财务软件起家，发展到目前的财务软件和企业管理软件齐头并进，思路清晰、特点明显，同时它也是核准制下第一家在国内主板上市的软件企业。
用友的产品发展脉络很清晰：1988年成立后，用友相继开发出单项型财务软件和核算型财务软件；1996年推出管理型财务软件，引导中国财务软件从核算型走向管理型；1998年推出企业资源计划系统UFERP；1999年5月推出基于Web的、纯Java语言开发的iERP系列产品；2001年3月推出国内第一套基于Web、B/S结构和使用XML技术的NC管理软件。NC的推出使得用友有了供应链级产品和解决方案，初步形成与国外管理软件大厂商竞争的能力。
软件、管理与文化
我们可以这样分析用友管理软件的开发思路：从经济全球化和信息技术的广泛应用来看，企业的生存环境面临根本性变化，企业必须面对供应链竞争、以客户为中心和企业的集约经营等问题。中国企业要在全球竞争中生存和发展，必须适应这一变化。在管理软件上，SAP和Oracle等公司采用的技术开发思路是把国际先进企业的运作模式“拍照”下来。这种方法开发出管理软件的特点是模式先进、逻辑规范、功能完善庞大。但对于尚待完善和规范的中国市场环境，管理和信息化基础相对薄弱的中国企业，这样的国外软件不免“曲高和寡”。
用友公司认为：对于国外的管理软件技术要有一个扬弃的过程，国家之间的制度、文化有很大的不同，国情很不一样，这体现在企业的管理模式上会有很大差异，绝大多数中国企业需要扎根、生长于本土。用友熟悉中国的管理文化、管理模式和企业的业务流程，其软件产品能够最大程度地满足中国企业管理的需要。管理软件是先进的管理思想和先进的软件技术相结合的产物，用友的管理软件对于国际先进企业的管理模式采用“参照”而不是“拍照”办法，更能贴近中国用户需求，做到“对症下药”。
用友的客户多达50多万，用友通过与客户的充分沟通，形成互动，充分了解企业在管理中出现的问题，不断完善自己的管理软件产品。中国企业面临不断进步的过程，这需要软件企业为其提供适合于不同发展阶段需求的管理软件产品，软件要伴随企业成长。
我们再来看用友公司的“起家产品”财务软件。国外财务制度和中国完全不同，国外的财务软件自然没有办法拿到中国企业来用。王文京正是看到了中国财务软件这个巨大的市场，带着他那强大的创业冲动，从机关出来成立了用友公司。公司的成立和成长都是靠着中国特色的财务软件。用友的财务软件强调实用性、先进性和可靠性，功能的实用排在技术领先的前面。用友的财务软件一直在中国的市场上扮演着“领头羊”的角色。
用友未来发展战略可分成三方面：一是从财务软件全面升级到管理软件，二是从提供产品发展到提供解决方案和应用服务，三是从财务软件领先企业发展成中国软件产业的领先企业。
当然，除了对于中国特色的深刻把握外，用友公司在软件开发上还有其他特点。例如：对于技术前沿的把握，用友首先是有专门的队伍来追踪、研究，进行技术储备。通过周密的前期研究后，一旦确定，用友公司就大力投入，把新技术应用到产品的开发中去。用友公司注意抓住核心技术，虽然软件技术看起来发展很快，但是其中的核心技术变化不大，主要在应用的层面变化。以不变应万变，用友公司在软件基础技术的发展上很关注，如数据仓库、数据挖掘、操作系统、网络体系和硬件等的发展。
民族的才是世界的
与用友相仿，日本JustSystem公司的一太郎办公软件也遵循了一条地域化发展的思路。JustSystem是日本一家老牌软件公司，2000年的营收为52.5亿日元。一太郎字处理软件长期占有日本字处理市场的领导地位，是因其适合日本人的思维、使用习惯，抓住了地域特色需求。
民族的才是世界的。只要有民族的存在，就会有文化的差异性，而应用软件必然会受到文化的影响，体现出本地化的需求。
并购(M&A)，即兼并(merger)和收购(acquisition)，它是企业进行资本运作最为常用也是最为精深的一种方式。企业往往通过横向兼并(同一产业并购)来形成自己密集的产业链条，使其无论是生产还是销售都享受到规模效应带来的利益。
模型五战略并购型
CA的并购历程
全球第二大商务软件独立提供商CA是典型的依靠并购成长起来的公司，下面让我们来考察一下CA的并购历程:
收购
1982年收购Capex公司；
1983年收购StuartP.OrrandAssociatesInc.和InformationUnlimitedSoftware；
1984年收购Sorcim公司；
1985年收购BasicSoftware集团;
1987年收购IntegratedSoftwareSysterm公司和SoftwareInternational公司;
1988年斥资8.3亿美元买下了自己的竞争对手Uccel;
1989年从Americatech手中购买了应用数据研究室(ADR);
1992年为了扩大规模，CA收购了三个公司:PansophicSysterm、OnLine软件、AccessTechnologies；
1994年为加强自己中型电脑产品阵容，收购了ASKGroup；
1995年再次以18亿美元收购了强劲对手Legent;
1999年以35亿美元的天价收购PLATINUM，同年8月份宣布收购IDI……
CA这一幕幕精彩的收购演出充分诠释了董事长王嘉廉的那句经典名言—“没有它，你就买下它”。
对CA的董事长王嘉廉来说，收购与野心无关，而是在瞬息万变的电脑科技时代生存的必要条件，“假使我们仅仅希望维持稳定成长，依我看，我们很快就会被淘汰或者被其他公司吃掉。”MerrillLynch副总裁McClellan在评论Uccel收购案时不无感慨地赞扬王嘉廉：“收购是非常聪明与具有创意的做法。把你最大的竞争者买下来，解决了所有的问题。”
然而并购的要义并不在于一个单纯的“买”字，你买的是谁，买来后如何将其整合到自己的产业链中才是最为重要的。
整合
整合就是消化，如何将新收购的公司与母公司的步伐加以协调，是一门大学问。虽然买一家公司比自己从头开始容易，但要收购成功，也要克服许多困难，例如对公司价值的评估、后继的发展方向等。而这需要一种强有力的策略和领导。
CA的策略是将收购公司的产品与自己开发的产品相互融合支持，25年来CA通过70余次购并，形成了自己多达1200种商业软件的产品链条，获得了全球最新、最先进的技术，以此来维持高速发展，并保证在软件企业中的领先地位。进入2001年，CA对自己的产品链条进行了全面的整合，形成了四条明晰的产品线，这1200多种软件产品都可归于这四条产品线中。整合后的CA将能更好地为客户服务，也能更快的释放股东价值。
下面，我们想用在时空上与中国软件企业最为接近的例子去对CA的并购战略进行全面感受。
CA在中国
1998年CA正式在中国成立了分公司，但这次CA在中国并没有并购，而是选择了合资之路。从1998年到2000年，CA一口气成立了六家合资公司：冠群金辰、联想冠群、东信冠群、光华冠群、安易冠群、中软冠群，并于最近入资成为东软第二大股东，CA在中国一系列投资行为也许并非传统意义上的并购结果，但却折射了CA的并购理念。在中国，CA最差的是市场，而合资恰恰是进入市场的最好方法。
从CA在中国的合资历程，我们可以清晰地感受到CA四大产品线在中国市场的延伸。从安全软件、网络软件到管理软件，CA谨慎而迅猛地触摸着中国市场。CA选择的几家合资对象，也都是各个领域的翘楚：金辰是中国公安部的下属企业，在安全产品市场有优势；安易是中国财政部的企业；联想是中国最大的IT企业，有渠道、有品牌；中软、东软则是中国最大的软件集团之一……通过几家合资公司，CA轻松进入并占领市场，发展速度几倍于竞争对手。谁能断定，未来中国的商用软件市场不会又是CA的天下？
实达的启示
在中国的软件企业中，发展历程与CA最为相似的就是实达软件。
1997年，携着上市募集的大把“银子”，实达集团开始通过并购方式进军软件产业:
1997年，出资1200万入主朗新，从行业系统集成市场突入软件产业;
1998年2月，实达软件成立，注册资金8000万，大举进军软件产业;
1998年5月，出资1200万控股铭泰公司，进入通用软件市场;
1998年8月，并购东方龙马，业务扩展到高端软件增值服务领域;
1999年３月，投资成立实达世纪电子支付公司、实达弛宇公司，大举进军金融市场……
在短短的一年多时间里，实达软件以5000万元资金先后收购了十多家软件企业，形成目前国内规模最大的软件产业群，并被权威机构IDC评为“国内最具实力的软件企业”。
然而，实达只是完成了并购中“买”的工作，对于买来后如何对这些产业资源进行整合，实达自己也没有主意。于是轰轰烈烈的并购故事到后来演绎为并购企业悲壮的独立宣言:
实达朗新的管理层采用MBO的方式将控股权收回，并脱离实达;实达铭泰将40%的股份划归实达在香港的上市公司“实达科技”;实达软件减持拥有的东方马龙的股份……故事背后的原因似乎是下属企业想单独上市，而实达软件也因为管理层回购获得了成倍的投资回报，一时间成了产业风险投资成功退出的典范。然而，资深人士可看出，真正原因是实达无法驾御投资之初设想的那个软件产业群；他们不具备整合这种产业布局的实力，虽然这次是风光地收回了投资，但这种“无心插柳”的好事不可能回回碰到，事实是实达的并购战略只成功了一半。
从实达软件的并购历程，我们也许还总结不出像CA那样成功的并购模式。然而，如果以宽容的目光审视这一过程，我们会发现它是一个并购的优秀案例，从中不难得出以下启迪:
首先从经济学的角度看,并购是一个资源重新配置的行为，并购活动本身提供了使企业向能力较强的企业家转移，使企业盈利能力提高的机会。进行并购的企业除了有钱，还必须具有驾御整个产业链条的能力，有明晰的并购战略思路。实达软件在投资之初，模糊的投资策略就遭到了批评者的质疑，成熟的产业投资模式应该是确立自己的核心竞争力，并围绕它去进行并购。实达软件的投资策略是什么？它们究竟围绕怎样的核心竞争力去实行并购？如果不明确这两点，无论有多少钱，再并购多少公司，都将会以失败而告终。
其次，并购是一种产业投资范畴的行为，它是一种长期利益的体现，这需要投资者有足够的耐心。
实达软件的并购故事中，对长短期利益的协调似乎是最为尴尬的一笔，公司关心的只是下属企业的现金流，而对整个产业布局的协调总是妥协于企业每个月的利润报表。其实这两者并非完全排他，重要的是企业要有一套成熟的“吸收”机制，能很快的将并购入的企业进行改造，将其融入到自己的产业链条中。
模型六上市扩张型
上市融资也许是企业资本运作中最美妙的篇章。
微软雅虎成功的一跃
软件巨人微软和互联网软件的先导者雅虎，就是软件产业和资本市场良性互动的最佳典范。
微软成为软件巨人最关键的机遇是1986年3月在美国NASDAQ发行股票。此次IPO为微软筹集了6500万美元，为其全面投入垄断技术和市场的Windows系列的研发奠定了资金基础。微软股票总市值从发行时的13亿美元一度上升到5500亿美元，即使在NASDAQ低靡时期也达到3500亿美元。15年内增长近270倍，离开资本市场很难想象。可以说NASDAQ是微软这个软件巨人成长和壮大的“摇篮”。
雅虎公司最关键和惊险的“一跃”也是在NASDAQ实现上市。1996年4月雅虎在NASDAQ成功上市的时候，其总资产仅为1亿美元多一点，按年度计算的收益仅为540万美元。同时，由于互联网技术和增值市场发展的不确定性，投资雅虎也面临着一定的不确定性。但宽容的风险投资市场NASDAQ并没有将其排斥在外，而是以小企业的名义批准其上市，并且IPO成功募得3890万美元。成功上市后，雅虎的业务获得了迅速发展，其盈利能力大大高于投资界的预期，股票价格持续上升。雅虎的成功是软件企业与股票市场相结合的又一硕果。
东软的股本扩张
在中国软件企业中，东软的发展壮大也离不开上市。1996年IPO以来，十多年中，东软通过在二级市场不断配股、增发而实现股本迅猛扩张。
东软股份(更名前为东大阿尔派)，1996年在上海证券交易所正式挂牌上市，公开发行社会公众股1500万股，成为中国首家上市的专业软件公司。
IPO后，东软经过1997年的10送8，1998年的10配1.66及10送3.42，使股本达到1.55亿;1999年，再次通过10送3及增发1500万新股将总股本扩张到21650万;2001年股东大会也表明今年将再次增发新股。
首次IPO后，东软分别于1996年、1997~1998年、1999年从二级市场上拿到1亿、2亿、4亿元的融资，如果今年增发成功，东软将筹资8.1亿元。
目前中国软件企业多达6000余家，但大多数为民营出身，上市比较困难，在深沪两市中直接上市的软件企业只有东软、东方电子、亿阳信通、和用友，其余则主要通过各种形式借壳上市。2000年报统计资料显示，软件类上市公司的表现明显优于两市整体。
可以预见，随着国际资本转向中国软件企业，国内二板市场即将推出，加之政策面上对软件产业的支持，更多中国软件企业将走向资本市场。
2001年2月，金蝶软件成功在香港创业板上市，发行新股8000多万股，集资净额3000多万港币；2001年4月，用友软件作为国内第一家核准制下发行A股的公司，通过发行2500万A股，一举从沪市拿走8.875亿元，中国软件企业大规模上市的序幕已经拉开。
模型七上市改制型
创智脱胎换骨的考验
创智成立之初(当时叫新兴电脑)和中国6000多家软件公司中的大多数一样，几个人几台机器以做系统集成起家，每年接一些大大小小的单子，日子过得倒也还滋润。
但正如创智总裁丁亮所认识到的那样，一个企业想要取得真正的发展靠民营的背景是做不大的，要解决民营企业管理滞后、人才短缺、资金匮乏等问题，上市也许是最高效的捷径。
1998年4月13日，在上市企业”湖南五一文实业股份有限公司”的资产重组中，创智获得了”五一文”第一大股东的地位，成功实现了借壳上市;
1999年11月17日，股票名称变更为”创智科技”;
同年10月20日，股份公司1999年度配股方案经证监会核准;
2000年6月，入选”中国最具发展潜力的上市公司50强”……
假设，没有1998年4月创智入主“五一文”成功上市的那一幕，也许不只是中国的证券市场少了一个“借壳上市”的经典案例，中国的软件企业也会少了只有创智才能带来的精彩。
上市成功,标志着创智彻底由民营经济改制为股份制经济，并真正走上资本运营的轨道。而资本运营远不止是发行股票这样简单，它不但可以解决企业所需的资金问题，最重要的是它还是一种先进有效的运作制度和管理理念，这是任何一家公司发展壮大、和进入国际市场的前提。
创智原来只是一家扎根于湖南的区域性公司，上市后逐步实现了区域的突破，目前在全国已经设立了近20家子公司和分支机构，以及日本和美国的两家海外机构;依靠上市公司的品牌，创智吸引了国际级高级管理人才的加盟；2000年公司投资几十万美元请安达信来为自己做了绩效考核系统和费用控制系统;目前公司正在积极推行CMM认证。
创智的成功也许将成为中国软件企业的典范，它为中国软件企业的健康发展提供了一个参考的模式。
然而上市并不像开发几个软件那样简单，最起码，更多的规范化的东西要学习，更严格的约束要接受。上市成功后公司的发展战略和经营情况都会受到股民的关注，这些对于向来依靠企业家个人智慧来运营的民营企业来说，无疑是一次脱胎换骨的考验。
大浪淘沙，其实资本也偏爱有准备的头脑。
模型八战略投资型
说到战略性融资，速达的故事不得不让其他软件企业眼红，它简直就是软件企业融资史上的一个传奇。
速达的故事
其实速达可以说是中国最早的一批Internet先驱。他们最初不是做管理软件，而是做翻译引擎，这个产品到今天看来仍然很有吸引力，失败的原因主要归于当时国内的市场还没有酝酿成熟。但是凭借这个产品，他们从IDG那里融到了100万的种子资金，从风险投资那里淘到的这第一桶金对速达后来的发展是极为重要的。
翻译引擎失败后，速达立刻调整了产品方向，把第二次创业的目光锁定在全球管理软件巨头Intuit身上。
Intuit(直觉)公司
Intuit是世界四大管理软件厂商之一，其产品Quicken是全球最优秀的家庭理财软件，市场占有率高达85%。Intuit因在财务软件市场上将微软的Money彻底击败而声名鹊起，微软曾计划用比其市值高出50%的价格收购Intuit，但最终失败。
可以说速达后来推出的成名产品速达2000完全是QuickBooks的中国应用版，在技术上并没有创新之处，速达的高明在于深刻剖析了QuickBooks，并巧妙地予以吸收和消化。
在经过近乎苛刻的检验之后，速达2000得到了Intuit的承认，Intuit将速达的产品纳入QuickBooks家族，并予以技术、经营管理等全方面支持,继而又成为速达的股东。此后速达的淘金好运开始了：Intel、IDG、中国国际金融有限公司、摩根史坦利、新加坡政府投资公司、荷兰国家银行、香港京华山一证券公司、韩国三星集团等国际知名企业集团相继成为速达的股东，为速达投入了源源不断的资金、技术和管理等多方面支持，目前至少还有６家外国银行上门动员贷款。
回首速达的成长历程，顺利得不可思议，不禁让那些做得很苦的软件企业嫉妒得置疑:速达，你凭什么？
速达凭什么
速达凭的就是思路，风险投资投的也是它的思路，套用互联网狂潮时风靡的那个词,就是“idea”。
让我们来看一看速达这个倍受风险投资青睐的“思路”：
首先,它切入的行业是国内企业管理软件，这个市场由于特有财务制度的屏障作用，使得国外厂商鲜有涉足;
其次，它的产品定位在中国2600万中小企业用户，这是个巨大且发展迅猛的市场，在速达进入前还是空白;
第三，速达所效仿的榜样Intuit是世界最为成功的管理软件企业，在产品、管理和市场方面都有着成熟的经验可以借鉴。正如速达董事长岑安滨所说，投资商们对Intuit的故事早已耳熟能详，所以每一次他只需要讲故事的下一半,即速达怎样将Intuit的成功在中国再次演绎一遍就可以了。
最后也是最为关键的是，在产品国际化方面，Intuit与微软做法迥异,Intuit不会生硬地在当地推广自己的“X化”产品，而是在当地寻找有潜力的公司进行全方位合作。在欧洲、南美和日本的成功经验更加深了Intuit将这一原则在中国继续贯彻的决心，这也是速达“思路”得以成功操作的前提。
资本总是很挑剔的，如果说速达从IDG那里得到的第一个100万是沾了互联网的光，那么后来INTEL、中国国际金融有限公司、摩根史坦利等的进入则表明资本对速达“思路”的认同。
考察速达的发展历程将使我们清晰地看到,速达实现突破性的发展是在几个主要的战略投资者进入以后，可以说它是一个完全借助资本力量成长起来的企业。正如岑安滨体会的那样,资本带来的不只是钱，整合资源未必是资本要做的，有时它就是资本带入的副产品。明年速达将上市，“速达并不缺钱，我们上市最大的目的是把速达变成一个公众公司，要接受股东的约束，公司的发展也会更加规范”。资本的魅力在速达身上体现得淋漓尽致。
总结速达的成功，不得不提到速达管理层的“OPEN”，他们深谙资本进来后，股东利益的一致性。而为了这种“一致”，必要的妥协是明智的。这一点或许能给那些正在接触资本的软件公司以某种启迪。
在速达的宣传手册上，有这样的句子:“年轻的速达最懂得‘近朱者赤’，欲成就非凡之业，必选择与巨人同行。”择其与探索中的中国软件企业共勉。
模型九差别定价型
大多数软件企业将命运维系在市场销售的价格策略上。如何定价？如何制定最有利于生存的价格策略常常引起软件厂商爱因斯坦般的深刻思考。
声音识别软件开发商，Kurzweil公司就是一个成功和典型的例子。
Kurzweil的语音识别产品是以总词汇量和专业词库来划分的；最高级的医用专业版本定价竟然达到基本产品的100倍！从表1可以看出，Kurzweil以容量划分的不同版本并进行区别定价的原则基于以下逻辑:
收入颇丰的关键性和专业化应用更为高端；而高端应用及其用户更能够接受代表专业化的高端价格。
这正是经济原理和心理因素共同作用的结果:高收入行业认同业务的高成本；并且，专业化意味着专业业务系统及其服务供应的“稀缺”。而经济学的“铁律”是:有效选择和稀缺是收入及利润的基本来源。
在国内软件企业中，同样做得比较好的典型是曾经直属于公安部的专业安全厂商金辰公司。在与更为著名的CA(冠群)公司合资以前，金辰公司最高时曾经占有了国内桌面安全市场和企业安全市场超过85%的份额。1998年完成合资以后，冠群金辰更是通过区分版本定价的强有力价格策略来进一步捍卫和巩固高端市场。
冠群金辰最经典的Kill产品被区分为桌面版(Windows9X)、WindowsNT版以及Netware版三个版本。其中，最具有渠道操作意义的桌面版最低以21折出货，可以卖到80元左右。而高端的网络版则定价为998元。两个版本的售价相差超过120倍。
此外，在国内软件市场上，通过版本划分来区别定价的方法多见于辞典类、翻译类或教育软件。后者大多分别打包，以面向不同用户的不同组合或者在产品的不同阶段面市。而事实证明，这种定价策略几乎百试不爽。
也有一些市场人士认为，仅在这些具有基本购买意愿用户思考的过程中，该产品及其品牌就已经其他竞争品牌打得落花流水。除非这个用户最终放弃购买正版的意愿；否则，在这种完全是排他的“零和博弈”的激烈竞争中，智慧和有经验的能够通过有效的定价政策改变市场局面的软件厂商已经是大大胜出了。国际扩张型近年来，一个令人肃然起敬的名字在国内外软件行业响起:印度人！
是的，就是这个世界低收入国家之一的印度，通过软件业尤其是软件行业的标准化和工业化、软件人才培养的专业化，以及国际化软件代工和服务，印度已经逐步唤起了世界软件业对这个古老民族与日俱增的尊敬。
经过近十年发展，印度软件业已雄踞全球第二，仅次于“软件巨头”——美国；而把日本和欧洲远远甩在后面。印度软件出口每年以60%的速度增长，年增长率连续超过50%，2000年出口总额预计达到57亿美元，占印度GDP增长部分的1/4。(见表1、表2)据麦肯锡公司预计，印度软件业2008年的产值将达到850亿美元，其中出口为500亿美元，占出口总额的33%。印度软件业在行业应用上也展现出接触成就。以Y2K解决方案为开端，继之以软件外购服务，印度软件企业已经成为全球经济中的关键角色。
印度软件企业的业务模式很集中，以国际化代工和提供服务为主，能够提供的技术和从事的领域也非常相似;主要面向IT系统应用发达的欧美国家。各软件企业均能提供ERP、CRM、ECommerce和应用软件的开发和定制，应用的开发工具和技术主要包括:Java、ASP、JSP、VB、VC++、J2EE、EJB、COM/DCOM和DNA等。
位于印度的“硅谷”班加罗尔的Wipro正是这样一个典型。
50年前，Wipro还是一家以蔬菜和食用油贸易为主业的非IT企业。通过为国际上大型客户编写定制规范的代码，远程维护客户软件，定制和分包大型项目和解决方案中的组成部分;以及在提供以上服务与产品中采用低价策略;目前Wipro已经成为印度第三大软件出口公司和最大的软件服务公司。
Wipro为全世界主要的公司提供高端IT解决方案，在印度也做一些有利可图的小生意，提供的IT解决方案包括企业的应用程序开发服务以及科技公司的硬件和软件设计的研究和开发。Wipro的客户包括Lucent、NCR、Nortel和Compaq。Wipro科技是世界上第一个IT服务提供者，它获得了SEICMM的5级质量认证，后者相当于软件业界的“工业标准”。权威预测表明:Wipro2001年营业额有望达到3.92亿美元。
但是，面对这样的成功，Wipro并不满足。它还在谋求产业升级。Wipro要从按大客户要求编写代码改为向大客户提供全套软件解决方案，要从价格取胜改为质量取胜，从代工外包改为开发与销售自有品牌产品。Wipro的总裁Paul希望通过创新的国际化业务模式突破现有的单一的“为他人作嫁”的代工和分包角色，进而成为独立的跨国软件公司。Wipro已经确立了新的进军目标，包括:为国际大型客户系统提供以软件为核心的解决方案;向更廉价的国家外包和购买简单代码编写工作与劳动;同时为更昂贵的西方市场国家编写并行销软件;以及在质量而非价格上展开积极和有力的竞争。
Wipro已经为实现该目标制定了“三步走”发展步骤:制定人才结构计划;招募人才，计划在3年内增加3万名员工;以及进行收购，发展成具有全球竞争力的公司。
人们曾经关注过这样的事实:
即使是生涩的信息技术及其产品，也在以丰富多彩的形式，力图将信息传达到最为普通的大众生活中。中关村街头零星还有“你·COM某某了吗”之类的巨幅广告，尽管这些网站的名字已经被淡忘。而即使是IBM这样稳重的耄耋之尊也会以滑稽可笑的方式争夺中央一套300秒巨大的收视率……
这是软件产业巨大冰山的“一角”。巨变已经来到。
更为理性的结论是:软件企业和软件产品的成功离不开品牌推广和营销;而那些不能够及时和极好地推销自己的软件企业和软件产品大多数已经沦为“昨日之星”;在产业的舞台上留给后进做谈资。它们的没落从另一极端的侧面更加有力地衬托出极为典型的软件企业成功模式:依靠品牌推广扩张市场，取得进一步的成功。
在美国有这样一个典型的软件企业:企业级安全软件供应商Raptor。
1991年，出身普林斯顿和哈佛的双料计算机专家DavidPensak，一日突发奇想，聚集了其它几个软件专家，为迅速成长中的Internet提供服务于关键应用和企业级信息系统的防火墙系统。产品历时3年推出并有一定推广，当年的总收入为25.6万美元;但产品的R&D已经累计投资110万美元。和几乎所有的新兴软件公司一样，Raptor系统公司遇到了现金市场的麻烦。
关键时刻，出身于Sun公司、有着卓越前瞻视野的个人投资者ShaunMcConnon加入进来。他投资了15万美元，成为Raptor系统公司的总裁;并以暴风骤雨的方式扩大着营销力度:他投入巨资大打广告;聘请更多资深的销售人员。通过扩张品牌推动市场销售，McConnon在当年将营销预算从30万美元扩张到150万美元。这样做了两年后，Raptor系统公司实现了收支相抵;并在当年实现上市，市值达到5600万美元。又过了两年，当McConnon卖掉这家花费了4年以巨资“营销”出的公司时，买主的出价是2.49亿美元。
从15万美元的投入，历经4年的营销，到2.49亿美元的出售价格;Raptor的道路不可谓不成功。
而事实上，在国际上较为成功的大多数大型软件企业都离不开加大力度的营销与品牌推广的效益。以1997年为例，微软在研发上的投入占到总收入的16%，而在营销和销售上的支出为25%，接近29亿美元。而排名其次的Oracle将11%的收入花在R&D上，而花在营销和销售上的有3倍之多，达到33%。一些新兴创业公司为了能够越过品牌扩张的历史性壁垒，更是不惜血本，大张旗鼓;比如硅谷公司BroadVision就将65%的收入花费在营销和销售上，而用于研发的仅为30%。
当信息产业走进应用阶段，一些技术遭遇同质化和差别化趋势，营销与销售的距离便更近了一些;换言之，“做得好的”日渐不如“卖得好的”。
在国内，在营销和销售上做得较好的应首推以3721中文搜索引擎扬名业界的国林风公司。
以“因特网上中国风”为主题的国林风公司，通过免费下载的方式与国内几乎所有主流门户网站达成“捆绑”协议，并以其方便易用和功能强大的技术特性，几乎在一夜间风靡整个中文互联网;有数字表明:当天的下载人数达到500万人之巨！
此外，国内一些大型软件企业，包括东软、亚信、用友和中软等也都比较重视营销与销售的关系;只是基于多种考虑在产品品牌扩张程度上不如以上这些专用产品开发商而已。
敢于向软件霸主微软说“不”的财务软件公司Intuit在其自传中描述过成功的因素:要谋求市场纵深的效益。
Intuit公司的创始人和掌舵人ScottCook则认为:软件事业的成功关键在于彻底了解你的消费者。解决方案一定要比消费决策者心目中的标准高很多。
此前提及的Intuit公司，之所以在市场上获得如此大的成功，在产业上稳扎稳打，谋求长期和深入发展更是其成功的内在核心因素。
这样的软件企业在国内也有其典型代表——南京北极星软件公司。
北极星软件是CTI(计算机与通讯集成)领域的后起之秀。它是国内成立较早的软件提供商，从最早的网络在线游戏到虚拟社区，到互联网呼入处理系统、呼叫中心等都有较成熟的产品，一定程度上代表了我国软件行业的先进水平。北极星软件与Intel有着长期合作，是基于IA(IntelArchitecture)架构的电子商务解决方案的重要提供商。
北极星软件于2000年推出的FineSupport“客服专家”系统更是多年扎根CTI领域，精益求精的硕果。据介绍，目前FineSupport以其强大的管理功能、简洁易用的操作界面、开放的系统构架、全方位的服务支持，成功地为国内电子商务企业及ISP服务商解决了这一关键性问题。该客服专家正是以产品化的软件解决方案和以客户为中心的电子商务解决了最迫切而实际的应用难题，使客户与商家之间真正建立起紧密关系。
最近北极星软件还成功地与网通南京分公司顺利签下呼叫中心订单，为中国网通这个拥有国家重点IP骨干网，致力于新一代电信基础设施建设，提供全方位宽带电信服务的“创新电信巨人”提供服务。北极星软件将FineSupportIP呼叫中心顺利架构在网通IP网络上，能够大大提高网络利用率。FineSupport客服中心将应用于中国网通南京分公司客服中心，八月底前正式投入运营。与网通的这张订单还预示着传统客户服务与全新IPContactCenter的有效结合，也是北极星软件产业积累的一个里程碑。
此外，多年来北极星软件坚持了独特的组件化研发运作模式，成功地积累了丰富的管理、技术等方面的经验，在保持技术领先的同时降低了产品的研发成本。北极星软件还凭借这种核心优势竞争力使网易、搜狐、Ladynow.com、ChinaNow.com等国内著名的Internet公司成为我们的客户，同时北极星将进一步发挥核心竞争力，为更多企业提供专家服务。
天道酬勤，像北极星软件这样专注的企业，正是国内众多中小软件企业成长、扩张和迅速成功的典范。
安氏互联网安全系统公司(ISS)是业界领先的可适应性网络安全系统方案的主要供应商，1994年创立于亚特兰大。1997年，安氏公司推出了可适应性网络安全解决方案——SAFEsuite套件，第一个实现了企业安全风险的有效管理。其后几年间，ISS通过引进风险投资基金，建立战略伙伴关系等策略，不断增强力量，扩大影响；并于1998年在美国成功上市，并成为世界上发展最快的软件公司之一。安氏公司拥有获奖的SAFEsuite套件系列，包括互联网扫描器(InternetScanner)、系统扫描器(SystemScanner)、数据库扫描器(DBScanner)、实时监控(RealSecure)和SAFEsuite套件决策软件(SAFEsuiteDecisions)是业界安全风险管理最完善的综合方案，为企业间信息传递提供了一流的安全保护方案。
安氏公司的可适应性网络安全系统将主动的漏洞检测和实时的监控与响应相结合，创造了一种灵活的，可持续改进的安全模式。这种全面综合的网络安全模式加强了现存系统的安全性，显著提高了全球组织对安全问题的重视程度，同时也使得安氏公司成为业界标准。安氏公司现已成为全球前500强企业中许多公司以及全美前25家最大商业银行中的21家、10家最大电信公司中的9家，以及35家政府机构最值得信赖的重要安全顾问。
安氏公司在中国市场上成功地完成了品牌的异地移植，主要是通过产品本土化、服务本土化、人员本土化以及技术本土化等环节来实现的。
根据安氏中国公司市场部张文静小姐介绍，1997年安氏公司在中国国内设立了办事处，1999年成立了安氏中国公司。随着国内企业和行业应用的迅速发展，网络安全的需求也快速成熟。而对中国市场“下手”较早的安氏公司当然先机在手。尤其是2000年，国内开始从行业角度全面和深刻地关注中国网络安全;安氏中国公司当年的收益是上年的8.5倍。
为了进一步在企业形象识别(VI)和企业品牌上为国内业界所进一步接受，安氏公司从2000年11月8日起全面改名成为独立的isone公司。
此后安氏公司全面推开了产品本土化、服务本土化、人员本土化以及技术本土化工作:安氏公司投入大量工作进行安全产品的汉化工作;并承诺为国内用户提供全线产品的即时升级版本的汉化工作;安氏公司结合国内用户的实际需求，提供客户升级支持、技术培训、网上在线支持以及紧急事件响应等全方位服务;安氏公司还在位于中关村的海剑大厦建立了安氏安全实验室，广泛吸纳各界英才，共同发展事业;安氏公司还将国际最先进的信息安全技术引入中国，通过国内实验室研发出可以主动公开源码的、基于本土化技术的安全解决方案。
安氏最近刚刚得到一个价值超过100万美元的定单。按照软件行业里约定俗成的说法:这个100万美元的定单意味着该行业的软件应用已趋于成熟。
伴随着网络安全市场的成熟和成长，安氏公司成功完成异地移植的软件企业将在市场上收获得更多。权威统计中超过70%的国内网络安全市场的占有率正是给这类企业最为真实和公平的褒奖。其他软件企业或可以此为鉴，寻求更深层次的突破和发展。
预装与捆绑都是此前曾提及的“以不同版本区别定价模型”的一种极为特殊的定价和销售类型。
富有戏剧性的是，预装与捆绑都离不开软件企业与硬件厂商之
间的主导产业和市场的实力对比与较量。如果软件企业的产品处于市场相关度较高(以企业的受市场销售情况影响较大)的市场区段(比如消费型软件或工具型软件);则该软件企业在与硬件厂商谈“捆绑”时的谈判地位是比较低的。而软件企业往往为了生存或为解燃眉之急而不得不接受甚至比较过分的要价。而能够在预装或捆绑上占有绝对价格优势的则必须是在系统级占有优势的。后者比如微软。
微软将Word(文字处理程序)、Excel(电子表格)、Access(数据库工具)和PowerPoint(幻灯演示工具)等看起来风马牛不相及的软件产品归为一类，打成一个称为Office套件的“包裹”(当然现在这个“包裹”更大了);并在全球基于IA架构的PC硬件系统最终面世前的一刻进行预装(出售)。由于Wintel架构已经成为最近几十年来的桌面应用的业界事实标准，用户和PC集成商对Office的需求是绝对的;而在知识(智慧)产权羽翼保护下的微软自然可以接近“任意”定价了。
一般来说，大部分中高端系统软件企业均是这种通过向硬件集成商出售一定数量的“许可(License)”谋求市场收益。其间的差别是:此类软件企业在市场扩张中与硬件企业之间更多的是战略联盟的关系，而主要与同类软件企业及其产品展开竞争才是必要的。
对于这两类企业而言，最大可能地“出售”——提高己方产品的市场占有率并最大可能地压缩主要竞争对手的市场份额，才有可能最终取得市场战略与市场策略上的胜利。通过这种方式，即使软件产品的“固定成本(R&D)”很高，在大量出售以后，其平均成本也会很快降下来。通过市场策略和市场运作得到的“比较成本”优势可使软件企业在别人无法盈利时获利;从而生存得更好。
由于市场的有效容量(必须考虑到“盗版”因素)，进行这种游戏常常会使参加者面临“囚徒困境”——如果同类竞争对手纷纷大幅度降价，谋求市场的领导地位，并通过规模化效益赚钱;降价空间的有限性以及市场容量的限制往往会使“小企业做死，大企业受伤”。
在这种“两难”之间进行艰难选择而取得成功的企业中，国内著名的反病毒软件厂商瑞星公司是一个典型。
由于国内自主研发的同类产品在品牌知名度和美誉度上差异不大，曾经有一段时间瑞星公司在市场行销中处于一个“尴尬”的地位:在高端上站不到全面解决方案的高度，于是只有通过极其低的价格在国内的IT集散地中关村向国内OEMPC的各家集成商寻求“捆绑”。当时甚至有传言其“捆绑”价格低到每个拷贝0.5元人民币。
现在已经无法证实这个“捆绑”价格是否属实。但瑞星“低门槛捆绑”的行销策略显然是成功的。
“捆绑”使瑞星的销售总量大幅度上扬，瑞星的品牌知名度很快就超越了几乎所有竞争对手。而在桌面杀毒领域采用瑞星几乎成了一种文化和默认的共识。再后来，又机遇性地借助CIH病毒的泛滥，瑞星终于成功地奠定了在反病毒产业中的成功品牌地位，赢得了勃勃生机。
软件生产过程和外在形式虽然较为特殊，但其本质仍是商品化的产品。因此，它必须遵循一切商品化产品所必须遵循的价值规律和市场法则，要注重生产效率、结构效能和产品质量。
吃硬的也吃软
随着时间的推移，软件企业对系统稳定性、开发进度和上市时间等影响产品生命力的因素越来越重视，业界为此制定了一系列考核及认证标准，如ISO9000系列、Bootstrap、SPICE、CMM（过程成熟度模型）等，其中又以CMM认证最为业界所重视。据SEI（SoftwareEngineeringInstitute）网站报道，截至2001年6月，全球通过CMM认证的软件企业共有1798家，其中过CMM5的企业有61家，过CMM4的也只有71家。在过5的企业中，就有以通信设备等硬件产品而闻名于世的Motorola公司。
此前，已经具有70多年历史的Motorola公司一直被人们看作是电信和计算机硬件生产商，但实际上，它早已开始了转变，目前公司在软件上的投入已达到其总投入的一半以上。
Motorola公司的软件研究集中于Motorola全球软件集团，该集团共有4000多名员工，下属21个软件中心，分布于世界14个国家。至今为止，Motorola全球软件集团的21个中心都已经通过了CMM认证，其中有两个国家（印度、中国）的中心达到CMM5，目前Motorola中国软件中心在北京、南京和成都三个分部共有400多名软件研究与开发人员，另有两个国家（中心）达到CMM4，其余均为CMM3。
据Motorola中国软件中心软件工程和质量主管余军安先生介绍，Motorola全球软件集团从20世纪90年代初期开始，即已在内部积极推行CMM体系的建立，加强质量管理。集团规定，凡在3年内没有通过CMM3认证的软件中心将关闭。1994年，Motorola印度软件中心率先通过PMM5（过程成熟度模型，CMM的第一个版本）认证。2000年，中国软件中心也通过了CMM5认证。
管理必须有特色
Motorola软件集团推行一种称为“8－2原则”的开发生产模式，加大质量监管的投入力度。
Motorola中国软件中心此外还有一整套质量管理和监测体系，贯穿软件开发的全过程。
一般情况下，质量监管可以在日常工作中完成。严格的质量管理为企业带来的生产能力和经济效益的提高。
余军安介绍说，根据美国国内2000年的一项统计，当年软件开发生产力平均水平为每人每月3230行等价二级制代码，同期Motorola全球软件集团为4030行，中国软件中心则为4690行。
根据国内媒体的报道，目前国内软件企业的同类指标约为900行二级制代码，相差5倍左右。
东软的质量之路
近年来，国内软件企业的质量意识日益增强，在质量管理上投入力度日渐加大，推动了软件业的健康发展。
东软是国内最大、最具知名度的大型软件企业之一，现有员工3200多人，其中研发人员占61％。经过10多年的发展，东软现拥有数十种应用系统、公共平台、中间件和嵌入式产品，在质量管理上也已形成一套完整体系。
早在1993年，东软就制定了第一份产品质量手册，并开始按照ISO9001标准建立质量保证体系；1996年，东软开始全面实施ISO9001；1998年1月，东软荣获国家质量认证中心颁发的ISO9001证书，正式通过国家级ISO9001质量认证；1999年，东软率先在国内企业中采用CMM，并于2000年通过CMM2级评估，同年获得信息产业部计算机系统集成一级资质认证；2001年6月，通过CMM3认证。
通过多年来在质量管理上的不懈努力和大力投入，东软逐步建立起一套从产品设计、开发、生产，到包装、安装、服务的质量保证机制，在提高劳动生产力的同时，促进了企业文化的形成，并为国际市场的开拓提供了先决和有力的条件，加快了企业的国际化进程。
世界上任何一家企业都知道吸纳人才、增强吸引力对于企业成功发展的重要性。很多公司开出种种很有诱惑力的条件，以吸引天下的千里马投奔自己，而真正能够让求职者趋之若鹜的公司并不是很多。
BMC作为一家最吸引求职者的成功的软件企业，曾被《幸福》杂志多次评为“百家最值得为之工作的企业”，其用人之道有许多可圈可点之处。
没有规矩也能成方圆
很多人都认为没有规矩，不会成方圆。很多单位也认为套住员工的“紧箍咒”不够紧，必须多上几把绳索。
对此，BMC软件公司却有其独特的看法。BMC认为如果只求墨守成规，公司就会失去最为宝贵活力。因此，BMC十分尊重员工，对员工的具体工作很少直接插手，即使员工失败或犯了错误公司也能抚恤而后励之，并且给员工以将功补过的机会。BMC犯过错误的员工往往能够很快吸取教训并取得令人惊讶的业绩。
不拘一格奖人才
BMC公司重奖人才的做法始于其创始人约翰·摩尔，当时由于公司初创，资金比较紧张，就用红利或股票的方式奖励优秀员工。玛克思·沃森继任BMC首席执行官后，继承了摩尔的优良传统，不仅给员工以高额的工资，还犒赏以可观的红利和股票。通常的做法是每季度为一个奖励区段，在奖励区段开始时设定目标，最后根据目标完成情况决定奖励。而且在奖励人才方面采取更为灵活的手段，工资奖金上不封顶，给员工以选择奖励方式的自由，可自由选择股票和现金等。
最能说明BMC在奖励方面的力度的事例是，当记者问及BMC公司副总裁威尔逊凭什么说BMC公司称得上是最重视人力管理的公司时，威尔逊干脆地反问:“你发现有几家公司员工工资超过了他们的CEO？”。
不同凡响的人力资源部
BMC公司认为，对于人才，并不是招进来就万事大吉了，要继续保住和发展招入的人才，才能保证这些人能长期发挥最大的作用。只有这些能够长期发挥最大作用的人才能为客户带来真正的利益。这使BMC的人力资源部的角色更为重要。
BMC的人力资源部还会参与制定公司的政策和管理架构，而且在员工教育及营造公司文化氛围方面，人力资源部也起着主要作用。
BMC公司的一位高层主管很形象地说，有了最佳的人力资源部，我们才有了最佳的员工，然后就会有最佳的产品，所以我们的公司会成为最棒的公司之一。
不搞森严壁垒
BMC的高层主管们似乎总是那么平易近人，他们没有等级森严的停车位区分、办公室没有职位姓名牌、没有统一的着装要求。即使是作为公司的首席执行官，如果去得不巧也要到处找停车位。
BMC公司的各级主管，上至总裁，下至部门经理、项目负责人，都能与员工打成一片，而且公司主管都能听进不同的意见。他们认为员工的个性和思维角度与主管不同并不是件坏事，员工能够从公司的角度考虑，敢于直言应该说明公司的管理并不死板，公司不可或缺百家争鸣的气氛。
BMC公司宣称“永远不会因工资、福利和提成问题而影响公司雇佣最优秀的人才。”这并非是刻意的宣传，通过破除森严壁垒，并提供舒适、宽松的工作环境，BMC吸纳了越来越多的优秀人才加盟。优秀人才的加盟和良好的人力资源策略，使BMC公司的发展异乎寻常迅速，在短短几年内，就成为跨国巨型软件公司。
在变化莫测的竞争环境中和技术创新的压力下，被淘汰出局的软件公司不可胜数。而Oracle能在短短二十年里成长为世界软件业巨头，与其成功的客户关系管理密不可分。
让Oracle走近全世界客户
“成为全世界客户的最好朋友”是拉里·埃里森(LarryEllison)创办Oracle公司的宗旨之一。公司定名为Oracle，也有其深义，它的汉语意思是先知、智者，其本意也就是要成为大众的朋友。以此为宗旨，Oracle公司的产品能够在全世界所有类型服务器的百余种平台上及各种类型的网络上无障碍运行，不论客户使用的是Unix工作站、苹果机还是笔记本电脑。世界500强中有3/4的公司都在使用Oracle公司的软件。
由于公司各级人员能够密切与客户的关系，使Oracle公司能够知客户之所需，解客户之所难，所以Oracle公司的产品在占领市场时鲜有败笔。
为潜在消费者设想
Oracle的成功，在于它能够用心去了解全球系统管理者的担忧是什么;在于它能够从客户角度出发，为客户解决各种应用问题。
Oracle公司的承诺是:它的软件产品在所有硬件、网络以及操作系统上都能运行。最直接的表现就是Oracle的软件几乎无处不在。
而且，Oracle的产品有机地包含了“潜在客户”理念，所有Oracle产品都能按特定的客户或一定的客户群的要求而研制。
变革产生竞争力
Oracle公司客户管理的优势，在其中国公司自身得到了淋漓尽致的发挥。Oracle中国区总裁胡伯林先生说:“我们的奋斗目标是，成为在中国最受仰慕的IT企业。Oracle中国公司力争在未来3年之内，在客户满意度、经营业绩及员工满意度方面都名列首位。”
为了实现这一宏伟蓝图，Oracle中国公司按照亚太地区的统一部署，以客户为中心进行了包括组织结构、业务流程以及人员调整在内的大变革。
变革之前，Oracle中国公司的销售队伍共有55人，在新的以客户为中心的模式下，销售队伍只有20多人。胡伯林先生告诉记者说:“在未来的几年时间里，大家可以看到Oracle中国公司在人的方面不会增加太多，但是业务每年都要增长50%。”
变革是组织结构的变化和人员的调整，更重要的是人的观念的转变。从2000年10月开始，Oracle中国公司就开始通过培训传递变革理念;与此同时，还在本公司内部实施CRM(客户关系管理)系统，通过IT系统来有效地支持以客户为中心的这一场大变革。
做客户关系管理的推动者和先行者
以产品为核心的商业模式向以客户为核心的商业模式的转变,使全世界范围内企业关注的焦点逐渐由过去单纯的关注产品转移到更多的关注客户上来，以适应以客户为中心的市场需要。
Oracle通过市场营销及活动，投入多方面的资源，帮助合作伙伴共同拓展市场，制定并管理合作伙伴商务规范，提供销售及管理培训，在渠道销售上，培养建设销售渠道，使得伙伴的解决方案以及服务能够广泛地提供给客户。
由于客户智能、融汇贯通的渠道和基于Internet的应用体系结构等战略的推出，以及强大的后台ERP集成的支持，Oracle公司将给全球客户关系管理(CRM)解决方案市场带来全新的视觉，革命性的思维和强健的技术。
一个企业有过成功的经历不难，但能够一直保持节奏，成为万里长跑的领先者却很难。制胜的因素很多：技术创新、充足的资金、卓越的团队以及合适的机遇等。但是，在危机四伏的IT界，要获得持续的竞争力，善于管理危机是一项关键的求生技能。Sun公司的成功故事将给我们更多启迪。
防患于未然
面对瞬息万变的市场，预防危机最好的办法是及时、提早了解市场和技术的变化情况，进而采取行动。
而Sun却总是游刃有余。麦克尼里具有开放性的思维特征，他倾向于获取尽量多的信息。通过和用户、公司内部人员的广泛沟通，麦克尼里在获得充分信息的基础上，制定恰当的策略,使Sun自创立以来多次推出的新产品的方向性都很到位，包括基于Unix的工作站、Java技术以及海量可扩充性、不停顿计算和集成的软硬件。
力挽狂澜
市场和技术的变化可能为企业带来危机，也有一些灾难来自内部管理,胜利的喜悦、习惯的信心和暴涨的忙碌，时常使企业不能正确地判断自身的能力和所处的真实状态，走上盲目扩张、粗放增长的道路。
1988年的年销售量已达10亿美元，Sun开始脱颖而出。这对一个刚运行六年的公司确实是一个了不起的业绩。公司上下一片繁忙，生产、开发急速扩大，人员膨胀，现金储备锐减，终于在1989第四季度遭遇了上市以来首次季度亏损。亏损的阴影笼罩着公司上下;Sun几乎被急速的增长断送了前途。
但Sun毕竟是个伟大的公司，它很快意识到了自己的弱点。麦克尼里明白，必须快速回到正轨。他及时将注意力从内部事务转向专注于做决策、搞市场营销以及与顾客打交道上。
首先，Sun果断停止了次要产品的过度研发，加大主要产品的开发和生产力度，保护了核心产品的竞争优势。
其次，在成本控制上，公司内部制定了一些新的制度，旨在加强成本费用的控制而非一味追求增长。这些措施有效地扭转了资金滥用的问题。
另外，在人员问题上，Sun制定了“雇用冻结制”，旨在通过公司人员的自然缩减来裁减雇员，这样公司既阻止了人员的恶性膨胀，有效抑制了人力资源成本的增加，又避免了通常大面积裁员所引起的动荡与不安的局面。
这些措施使得Sun仅在1990年的第一个季度就扭转亏损，实现盈利。到1992年，Sun的年销售额突破30亿美元。这成为计算机行业的一个奇迹。这个奇迹，为Sun的今天奠定了基础。
总结Sun预防危机、经历危机和处理危机的一些应对措施，我们认为以下7点经验:开放的思维，不断自我否定;始终面向客户和市场;危机往往来自内部，来自增长，被忙碌的假象所掩盖;抓住重点，集中力量;在危机中保护核心能力;尊重个体;以及行动果敢，迅速恢复信心。
结语
看过上述成功企业的事例，相信你已经对软件企业的特性、软件企业成功的关键性因素有了一些较为清晰的认识。
但是否你也从中发现了一些不足以至错误？如果有的话，希望你能与我们联系并相互讨论，这是我们所真心期待的。
在本文开始的时候，我们提出了这样一个问题：“什么样的企业才能称之为成功的企业？”本文所列的企业应该是成功的，但它们只是众多成功企业中的一小部分。我们在选择的时候，主要考虑并参照了品牌知名度、市场占有率、生产效益等经济化指标，以此形成衡量企业成功与否的标准。
事实上，我们对于这种标准是否完备和准确，并没有十足把握，至少不敢过分地自以为是。这个问题由经济学家来解决似乎更为合适。
在研究、分析企业资料的过程中，我们发现，决定企业成败的因素很多，其复合的表现形式也极为复杂。简言之，诸多因素中，企业得其一而走向成功的事例为数众多。但与此同时，综合了多种有利因素，却最终走向失败的例子也不鲜见。究其根源，大多是企业跟不上时代前进的步伐，思路僵化、创新乏力、管理失调所致，这也足以证明软件产业的创新能力之强和发展速度之快。
发展速度快，决定了该产业中成功、失败、由成功到失败、由失败到成功的发生几率非常之高，是其他产业所无法比拟的。
我们选取的是一部分成功企业范例，但失败的企业同样具有很好的甚至更好的借鉴作用，而且，我们不知道，今天成功的企业明天是否还会成功，是否就会转化为失败者。这是产业特性所决定的，也是很难预料的。
谈到这里，想起曾经有一位业内人士说过这样的话：宁可在很短的时间内犯10个错误，也不要长时间地纠正一个错误。迅速调整及舍弃，是软件企业所要遵循的一项重要游戏法则。
最后想说的一点是，本文题目虽然名为“成功模型”，却不一定值得其他企业去照搬模仿。我们所要提供给大家的，其实是一种思路，是软件企业、软件人必须具备的一种素质。这种素质可以简单地概括为以下几点：敏锐的嗅觉，准确的感觉，强烈的创造欲望，突出的管理意识，简洁而明晰的思维方式，果断而迅速的行为准则。
Borland公司是典型的依靠技术驱动成功的公司，技术创新是公司的核心竞争力。可以说，技术创新支持了Borland公司在硅谷的18年发展。
BorlandC++与MicrosoftC++争锋
提及Borland的技术创新，就不能不提BorlandC++产品。20世纪90年代初期，Windows上的C++开发环境一直在微软和Borland公司间竞争。微软的产品是MicrosoftC/C++，Borland公司则是BorlandC++。
MicrosoftC/C++6.0推出时，并不是一个与图形用户界面紧密结合的产品，而是基于DOS。此时的MFC1.0用起来也不方便，同时MicrosoftC/C++6.0的编译器产生的程序代码效率不高，甚至可能产生错误的代码。
Borland公司随后推出的BorlandC++3.0则是第一个把C++和图形用户界面紧密结合的集成开发环境，其编译速度和代码优化的效率是MicrosoftC/C++6.0所望尘莫及的，因此在很短的时间内，几乎所有的C++程序员都转向了BorlandC++3.0。当时绝大多数的商业程序和共享软件都是用BorlandC++3.0开发的，同时许多硬件厂商也采用BorlandC++3.0来写驱动程序。此后，Borland公司再接再厉，在随后推出的BorlandC++3.1中集成了OWL这个C++程序基本框架(FrameWorks)。它比MFC1.0封装得更完整、实用和方便，并且加入了资源可视化能力。由于这些极具创新性的特点，BorlandC++3.1立即风靡全球，市场占有率超过50%。这把Borland公司推向最高峰，使其成为当时全球第三大软件公司。
当然，后来Borland被胜利冲昏了头脑，放慢了C++产品的开发步伐，被微软VisualC++反超，丢失了很多市场份额。这也从反面说明，技术创新是个持续过程，任何时候都不能放弃，否则就会落后，甚至遭淘汰。
技术创新策略
目前，Borland公司把握技术发展方向的策略很有针对性，其目标直接指向提供企业级计算解决方案。Borland拥有最好的集成开发环境产品，能够对企业计算提供坚实的支持，同时该领域也最需要技术创新。Borland始终坚持提供企业计算的通用平台而非商用逻辑，力争把平台的容错性、集群能力、负载平衡能力等指标做到最好。
对于技术创新的节奏，Borland目前也有新的理解，即保持领先市场需求3到6个月。如果产品的技术水平领先市场需求过多，则需要负担教育市场的责任，成本高、风险大。而准确地把握技术创新的节奏，保持一定的技术领先时间，既可有效避开市场风险，又能引领市场潮流。这反映了Borland公司技术创新理念的成熟。
Borland公司大中华区总裁杜虎生先生强调，公司的价值在于BorlandNation(Borland族)，即应用Borland的产品进行软件开发的全世界的程序员们。Borland公司的目标是通过技术创新给他们提供最好的“武器”。
纵观Borland公司18年的发展历程，技术创新是一条极为明显的主线，而领先的IDE(软件集成开发环境)产品和分布式企业计算解决方案是技术创新的具体体现。客观地说，Borland公司曾经辉煌过，一度成为世界第三大软件企业，甚至有机会成为第一或第二大的软件企业，但是由于公司决策者的一些失误，导致公司痛失发展良机。这说明，技术创新是公司发展的重要方面，但不是全部。
创新是根本
技术创新帮助企业成功的例子还很多，例如北大方正所依赖的起家技术汉字激光排版系统，就是技术创新的典型案例。20世纪70年代，在计算机处理图形图象还处在幼年时期，王选教授就已经开始研究用矢量图形描述汉字的技术和矢量图形栅格化的图象处理技术，由此而产生的专利技术，诞生了方正著名的汉字激光排版系统。十多年来，北大方正的主流软件产品扩大了许多，但一直没有离开方正在文字、图形、图象处理领域积累的核心技术。
北大方正特别强调拥有核心技术，即对企业可持续发展具有影响力的、使企业的产品发展具有核心竞争能力的、具有自主知识产权的那些特有技术。拥有核心技术，企业的发展才有后劲，才能长久地保持企业的竞争力。
模型二技术超越型
采取这种技术开发策略的公司需要有几个条件：强大的资金支持、强大的技术开发能力和决策者不达目的不罢休的执著。微软就是这种技术开发策略的代表。
模仿、追赶和反超
微软公司在技术开发上并不是以创新而闻名，而是以模仿、追赶和反超对手的技术而著称。这方面的例子很多，例如：图形用户界面、C++语言的开发工具、Word、Excel、IE浏览器等。这些产品都是在竞争对手已经首先提出绝佳的原始创意，开发出商业产品并获得市场的巨大成功后，微软才开始进入该领域，进行技术追赶。微软公司动用其庞大的资源，开发胜过对手的产品，而且它常常能够获得成功。
让比尔·盖茨成为世界首富的Windows系统的图形界面，原本是苹果电脑公司研究人员的杰出创意。当时，麦金托什（Macintosh）的图形界面操作系统以其无与伦比的友好界面轰动业界，被称为“比尔·盖茨终结者”。但微软对其毫不留情地亦步亦趋，推出界面相似的Windows操作系统，并借助强大的市场营销，占领市场，独霸天下，而将苹果留在狭小的专业领域里艰难挣扎。
在前文提及的微软与Borland的C++开发工具的竞争中，微软公司的VisualC++1.0后来居上。其编译器的性能与Borland旗鼓相当，与图形用户界面结合性大幅领先，并且能够自动生成MFC的程序代码。这使得许多程序员转到VisualC++上来开发应用程序，VisualC++也成为主流的C++语言开发工具。
Word在当年的竞争对手是WordStar和WordPerfect，而EXCEL的对手则是Lotus123，微软公司都是在开始处于落后的情况下，通过技术创新而反败为胜的。
“探险家”大战“航海家”
微软在技术追赶与反超中最为脍炙人口的经典案例则是“浏览器大战”：微软的“探险家”大战网景的“航海家”。
1992年，在国家超级计算应用中心打工的依利诺斯大学学生马克·安德生和在此工作的埃里克·拜纳合作编写了Mosiac浏览器。SGI公司的创始人吉姆·克拉克(JimClark)了解他们的工作后大感兴趣，于是和安德生于1994年成立了网景公司。1994年10月，网景公司推出“航海家”浏览器，性能大大优于Mosiac，成为Internet上的新宠。浏览器使漫游网络成为一件轻松事，它将Internet相互分割的文本文件一举转化为一个巨大的超链接的多媒体网络。用户只需用鼠标点击想看的内容，屏幕就会跳到相关网页，而几乎不需要什么培训。
网景这一首先开辟浏览器市场的公司通过大干快上，一举成为硅谷蓬勃发展的Internet业务公司中富有活力的旗舰，拥有几百万用户和几十亿美元的市场价值，使用其王牌浏览器“航海家”的用户达85％。
当看到浏览器在Internet上的巨大作用和重要地位时，微软开始追赶了。微软利用了所有的资源，包括14亿美元的研究开发资金和两万名员工。微软的头一排重炮就是“探险家3.0”（IE3.0），它与“航海家”相比，在功能上毫不逊色，在价格上却低出许多，用户可以免费从网上下载。推出后第一周，下载统计就已突破100万次。不久，微软股价上升了50%，而网景却下降了1/3。
紧接着，IE4.0又粉墨登场，并与Windows95紧密集成，使PC与Internet结合得天衣无缝。微软吹嘘它将是“最好的PC，最好的Web”。
你还可以通过一个数字了解微软这种压倒性优势：1997年，微软投资20亿美元进行研发，该数字是网景年收入的6倍。
微软公司采用这种后发制人的策略与其企业文化是分不开的。微软处处追求卓越，为把竞争对手淘汰出局，不惜代价，想尽办法达到目的。这种强悍的企业文化使得微软即使在技术处于落后的不利局面下，仍能够坚持不懈，拼命追赶对手。一方面自己努力进行技术创新，获得技术优势。另一方面，抓住对手漏洞，给其致命一击，从此奠定胜局。微软的董事长比尔·盖茨认为：微软离破产永远只有18个月。有这样的忧患意识，微软公司才会有永不松懈的精神，不断地追赶、超越对手。
模型三技术服务型
纯软件技术是没有国界的，但软件产品的定位却可以具有地域特色。这是由于软件的使用者是决定软件命运的最终评判者，而人要从属于特定的民族、语言和文化。这种情形在操作系统、数据库等软件产品上看不到，但是，在多种多样的应用软件开发中，是否适应本地的文化却是个重要因素，比如财务软件、企业管理软件、文字处理软件等。
这种地域特色使得软件开发过程呈现以下的特点：对于该地域用户特殊需求的准确分析、软件的功能、用户界面等符合使用者特定的习惯。这些特点成为软件产品的重要卖点。
技术本地化的例子很多，生产财务软件和管理软件的企业大多是这种
技术思路。例如用友、金蝶、安易、杭州新大中、东软金算盘、速达等，下面我们将用友公司作为案例来剖析技术本地化的发展思路。之所以选用友公司，是因为它从财务软件起家，发展到目前的财务软件和企业管理软件齐头并进，思路清晰、特点明显，同时它也是核准制下第一家在国内主板上市的软件企业。
用友的产品发展脉络很清晰：1988年成立后，用友相继开发出单项型财务软件和核算型财务软件；1996年推出管理型财务软件，引导中国财务软件从核算型走向管理型；1998年推出企业资源计划系统UFERP；1999年5月推出基于Web的、纯Java语言开发的iERP系列产品；2001年3月推出国内第一套基于Web、B/S结构和使用XML技术的NC管理软件。NC的推出使得用友有了供应链级产品和解决方案，初步形成与国外管理软件大厂商竞争的能力。
软件、管理与文化
我们可以这样分析用友管理软件的开发思路：从经济全球化和信息技术的广泛应用来看，企业的生存环境面临根本性变化，企业必须面对供应链竞争、以客户为中心和企业的集约经营等问题。中国企业要在全球竞争中生存和发展，必须适应这一变化。在管理软件上，SAP和Oracle等公司采用的技术开发思路是把国际先进企业的运作模式“拍照”下来。这种方法开发出管理软件的特点是模式先进、逻辑规范、功能完善庞大。但对于尚待完善和规范的中国市场环境，管理和信息化基础相对薄弱的中国企业，这样的国外软件不免“曲高和寡”。
用友公司认为：对于国外的管理软件技术要有一个扬弃的过程，国家之间的制度、文化有很大的不同，国情很不一样，这体现在企业的管理模式上会有很大差异，绝大多数中国企业需要扎根、生长于本土。用友熟悉中国的管理文化、管理模式和企业的业务流程，其软件产品能够最大程度地满足中国企业管理的需要。管理软件是先进的管理思想和先进的软件技术相结合的产物，用友的管理软件对于国际先进企业的管理模式采用“参照”而不是“拍照”办法，更能贴近中国用户需求，做到“对症下药”。
用友的客户多达50多万，用友通过与客户的充分沟通，形成互动，充分了解企业在管理中出现的问题，不断完善自己的管理软件产品。中国企业面临不断进步的过程，这需要软件企业为其提供适合于不同发展阶段需求的管理软件产品，软件要伴随企业成长。
我们再来看用友公司的“起家产品”财务软件。国外财务制度和中国完全不同，国外的财务软件自然没有办法拿到中国企业来用。王文京正是看到了中国财务软件这个巨大的市场，带着他那强大的创业冲动，从机关出来成立了用友公司。公司的成立和成长都是靠着中国特色的财务软件。用友的财务软件强调实用性、先进性和可靠性，功能的实用排在技术领先的前面。用友的财务软件一直在中国的市场上扮演着“领头羊”的角色。
用友未来发展战略可分成三方面：一是从财务软件全面升级到管理软件，二是从提供产品发展到提供解决方案和应用服务，三是从财务软件领先企业发展成中国软件产业的领先企业。
当然，除了对于中国特色的深刻把握外，用友公司在软件开发上还有其他特点。例如：对于技术前沿的把握，用友首先是有专门的队伍来追踪、研究，进行技术储备。通过周密的前期研究后，一旦确定，用友公司就大力投入，把新技术应用到产品的开发中去。用友公司注意抓住核心技术，虽然软件技术看起来发展很快，但是其中的核心技术变化不大，主要在应用的层面变化。以不变应万变，用友公司在软件基础技术的发展上很关注，如数据仓库、数据挖掘、操作系统、网络体系和硬件等的发展。
民族的才是世界的
与用友相仿，日本JustSystem公司的一太郎办公软件也遵循了一条地域化发展的思路。JustSystem是日本一家老牌软件公司，2000年的营收为52.5亿日元。一太郎字处理软件长期占有日本字处理市场的领导地位，是因其适合日本人的思维、使用习惯，抓住了地域特色需求。
民族的才是世界的。只要有民族的存在，就会有文化的差异性，而应用软件必然会受到文化的影响，体现出本地化的需求。
并购(M&A)，即兼并(merger)和收购(acquisition)，它是企业进行资本运作最为常用也是最为精深的一种方式。企业往往通过横向兼并(同一产业并购)来形成自己密集的产业链条，使其无论是生产还是销售都享受到规模效应带来的利益。
模型五战略并购型
CA的并购历程
全球第二大商务软件独立提供商CA是典型的依靠并购成长起来的公司，下面让我们来考察一下CA的并购历程:
收购
1982年收购Capex公司；
1983年收购StuartP.OrrandAssociatesInc.和InformationUnlimitedSoftware；
1984年收购Sorcim公司；
1985年收购BasicSoftware集团;
1987年收购IntegratedSoftwareSysterm公司和SoftwareInternational公司;
1988年斥资8.3亿美元买下了自己的竞争对手Uccel;
1989年从Americatech手中购买了应用数据研究室(ADR);
1992年为了扩大规模，CA收购了三个公司:PansophicSysterm、OnLine软件、AccessTechnologies；
1994年为加强自己中型电脑产品阵容，收购了ASKGroup；
1995年再次以18亿美元收购了强劲对手Legent;
1999年以35亿美元的天价收购PLATINUM，同年8月份宣布收购IDI……
CA这一幕幕精彩的收购演出充分诠释了董事长王嘉廉的那句经典名言—“没有它，你就买下它”。
对CA的董事长王嘉廉来说，收购与野心无关，而是在瞬息万变的电脑科技时代生存的必要条件，“假使我们仅仅希望维持稳定成长，依我看，我们很快就会被淘汰或者被其他公司吃掉。”MerrillLynch副总裁McClellan在评论Uccel收购案时不无感慨地赞扬王嘉廉：“收购是非常聪明与具有创意的做法。把你最大的竞争者买下来，解决了所有的问题。”
然而并购的要义并不在于一个单纯的“买”字，你买的是谁，买来后如何将其整合到自己的产业链中才是最为重要的。
整合
整合就是消化，如何将新收购的公司与母公司的步伐加以协调，是一门大学问。虽然买一家公司比自己从头开始容易，但要收购成功，也要克服许多困难，例如对公司价值的评估、后继的发展方向等。而这需要一种强有力的策略和领导。
CA的策略是将收购公司的产品与自己开发的产品相互融合支持，25年来CA通过70余次购并，形成了自己多达1200种商业软件的产品链条，获得了全球最新、最先进的技术，以此来维持高速发展，并保证在软件企业中的领先地位。进入2001年，CA对自己的产品链条进行了全面的整合，形成了四条明晰的产品线，这1200多种软件产品都可归于这四条产品线中。整合后的CA将能更好地为客户服务，也能更快的释放股东价值。
下面，我们想用在时空上与中国软件企业最为接近的例子去对CA的并购战略进行全面感受。
CA在中国
1998年CA正式在中国成立了分公司，但这次CA在中国并没有并购，而是选择了合资之路。从1998年到2000年，CA一口气成立了六家合资公司：冠群金辰、联想冠群、东信冠群、光华冠群、安易冠群、中软冠群，并于最近入资成为东软第二大股东，CA在中国一系列投资行为也许并非传统意义上的并购结果，但却折射了CA的并购理念。在中国，CA最差的是市场，而合资恰恰是进入市场的最好方法。
从CA在中国的合资历程，我们可以清晰地感受到CA四大产品线在中国市场的延伸。从安全软件、网络软件到管理软件，CA谨慎而迅猛地触摸着中国市场。CA选择的几家合资对象，也都是各个领域的翘楚：金辰是中国公安部的下属企业，在安全产品市场有优势；安易是中国财政部的企业；联想是中国最大的IT企业，有渠道、有品牌；中软、东软则是中国最大的软件集团之一……通过几家合资公司，CA轻松进入并占领市场，发展速度几倍于竞争对手。谁能断定，未来中国的商用软件市场不会又是CA的天下？
实达的启示
在中国的软件企业中，发展历程与CA最为相似的就是实达软件。
1997年，携着上市募集的大把“银子”，实达集团开始通过并购方式进军软件产业:
1997年，出资1200万入主朗新，从行业系统集成市场突入软件产业;
1998年2月，实达软件成立，注册资金8000万，大举进军软件产业;
1998年5月，出资1200万控股铭泰公司，进入通用软件市场;
1998年8月，并购东方龙马，业务扩展到高端软件增值服务领域;
1999年３月，投资成立实达世纪电子支付公司、实达弛宇公司，大举进军金融市场……
在短短的一年多时间里，实达软件以5000万元资金先后收购了十多家软件企业，形成目前国内规模最大的软件产业群，并被权威机构IDC评为“国内最具实力的软件企业”。
然而，实达只是完成了并购中“买”的工作，对于买来后如何对这些产业资源进行整合，实达自己也没有主意。于是轰轰烈烈的并购故事到后来演绎为并购企业悲壮的独立宣言:
实达朗新的管理层采用MBO的方式将控股权收回，并脱离实达;实达铭泰将40%的股份划归实达在香港的上市公司“实达科技”;实达软件减持拥有的东方马龙的股份……故事背后的原因似乎是下属企业想单独上市，而实达软件也因为管理层回购获得了成倍的投资回报，一时间成了产业风险投资成功退出的典范。然而，资深人士可看出，真正原因是实达无法驾御投资之初设想的那个软件产业群；他们不具备整合这种产业布局的实力，虽然这次是风光地收回了投资，但这种“无心插柳”的好事不可能回回碰到，事实是实达的并购战略只成功了一半。
从实达软件的并购历程，我们也许还总结不出像CA那样成功的并购模式。然而，如果以宽容的目光审视这一过程，我们会发现它是一个并购的优秀案例，从中不难得出以下启迪:
首先从经济学的角度看,并购是一个资源重新配置的行为，并购活动本身提供了使企业向能力较强的企业家转移，使企业盈利能力提高的机会。进行并购的企业除了有钱，还必须具有驾御整个产业链条的能力，有明晰的并购战略思路。实达软件在投资之初，模糊的投资策略就遭到了批评者的质疑，成熟的产业投资模式应该是确立自己的核心竞争力，并围绕它去进行并购。实达软件的投资策略是什么？它们究竟围绕怎样的核心竞争力去实行并购？如果不明确这两点，无论有多少钱，再并购多少公司，都将会以失败而告终。
其次，并购是一种产业投资范畴的行为，它是一种长期利益的体现，这需要投资者有足够的耐心。
实达软件的并购故事中，对长短期利益的协调似乎是最为尴尬的一笔，公司关心的只是下属企业的现金流，而对整个产业布局的协调总是妥协于企业每个月的利润报表。其实这两者并非完全排他，重要的是企业要有一套成熟的“吸收”机制，能很快的将并购入的企业进行改造，将其融入到自己的产业链条中。
模型六上市扩张型
上市融资也许是企业资本运作中最美妙的篇章。
微软雅虎成功的一跃
软件巨人微软和互联网软件的先导者雅虎，就是软件产业和资本市场良性互动的最佳典范。
微软成为软件巨人最关键的机遇是1986年3月在美国NASDAQ发行股票。此次IPO为微软筹集了6500万美元，为其全面投入垄断技术和市场的Windows系列的研发奠定了资金基础。微软股票总市值从发行时的13亿美元一度上升到5500亿美元，即使在NASDAQ低靡时期也达到3500亿美元。15年内增长近270倍，离开资本市场很难想象。可以说NASDAQ是微软这个软件巨人成长和壮大的“摇篮”。
雅虎公司最关键和惊险的“一跃”也是在NASDAQ实现上市。1996年4月雅虎在NASDAQ成功上市的时候，其总资产仅为1亿美元多一点，按年度计算的收益仅为540万美元。同时，由于互联网技术和增值市场发展的不确定性，投资雅虎也面临着一定的不确定性。但宽容的风险投资市场NASDAQ并没有将其排斥在外，而是以小企业的名义批准其上市，并且IPO成功募得3890万美元。成功上市后，雅虎的业务获得了迅速发展，其盈利能力大大高于投资界的预期，股票价格持续上升。雅虎的成功是软件企业与股票市场相结合的又一硕果。
东软的股本扩张
在中国软件企业中，东软的发展壮大也离不开上市。1996年IPO以来，十多年中，东软通过在二级市场不断配股、增发而实现股本迅猛扩张。
东软股份(更名前为东大阿尔派)，1996年在上海证券交易所正式挂牌上市，公开发行社会公众股1500万股，成为中国首家上市的专业软件公司。
IPO后，东软经过1997年的10送8，1998年的10配1.66及10送3.42，使股本达到1.55亿;1999年，再次通过10送3及增发1500万新股将总股本扩张到21650万;2001年股东大会也表明今年将再次增发新股。
首次IPO后，东软分别于1996年、1997~1998年、1999年从二级市场上拿到1亿、2亿、4亿元的融资，如果今年增发成功，东软将筹资8.1亿元。
目前中国软件企业多达6000余家，但大多数为民营出身，上市比较困难，在深沪两市中直接上市的软件企业只有东软、东方电子、亿阳信通、和用友，其余则主要通过各种形式借壳上市。2000年报统计资料显示，软件类上市公司的表现明显优于两市整体。
可以预见，随着国际资本转向中国软件企业，国内二板市场即将推出，加之政策面上对软件产业的支持，更多中国软件企业将走向资本市场。
2001年2月，金蝶软件成功在香港创业板上市，发行新股8000多万股，集资净额3000多万港币；2001年4月，用友软件作为国内第一家核准制下发行A股的公司，通过发行2500万A股，一举从沪市拿走8.875亿元，中国软件企业大规模上市的序幕已经拉开。
模型七上市改制型
创智脱胎换骨的考验
创智成立之初(当时叫新兴电脑)和中国6000多家软件公司中的大多数一样，几个人几台机器以做系统集成起家，每年接一些大大小小的单子，日子过得倒也还滋润。
但正如创智总裁丁亮所认识到的那样，一个企业想要取得真正的发展靠民营的背景是做不大的，要解决民营企业管理滞后、人才短缺、资金匮乏等问题，上市也许是最高效的捷径。
1998年4月13日，在上市企业”湖南五一文实业股份有限公司”的资产重组中，创智获得了”五一文”第一大股东的地位，成功实现了借壳上市;
1999年11月17日，股票名称变更为”创智科技”;
同年10月20日，股份公司1999年度配股方案经证监会核准;
2000年6月，入选”中国最具发展潜力的上市公司50强”……
假设，没有1998年4月创智入主“五一文”成功上市的那一幕，也许不只是中国的证券市场少了一个“借壳上市”的经典案例，中国的软件企业也会少了只有创智才能带来的精彩。
上市成功,标志着创智彻底由民营经济改制为股份制经济，并真正走上资本运营的轨道。而资本运营远不止是发行股票这样简单，它不但可以解决企业所需的资金问题，最重要的是它还是一种先进有效的运作制度和管理理念，这是任何一家公司发展壮大、和进入国际市场的前提。
创智原来只是一家扎根于湖南的区域性公司，上市后逐步实现了区域的突破，目前在全国已经设立了近20家子公司和分支机构，以及日本和美国的两家海外机构;依靠上市公司的品牌，创智吸引了国际级高级管理人才的加盟；2000年公司投资几十万美元请安达信来为自己做了绩效考核系统和费用控制系统;目前公司正在积极推行CMM认证。
创智的成功也许将成为中国软件企业的典范，它为中国软件企业的健康发展提供了一个参考的模式。
然而上市并不像开发几个软件那样简单，最起码，更多的规范化的东西要学习，更严格的约束要接受。上市成功后公司的发展战略和经营情况都会受到股民的关注，这些对于向来依靠企业家个人智慧来运营的民营企业来说，无疑是一次脱胎换骨的考验。
大浪淘沙，其实资本也偏爱有准备的头脑。
模型八战略投资型
说到战略性融资，速达的故事不得不让其他软件企业眼红，它简直就是软件企业融资史上的一个传奇。
速达的故事
其实速达可以说是中国最早的一批Internet先驱。他们最初不是做管理软件，而是做翻译引擎，这个产品到今天看来仍然很有吸引力，失败的原因主要归于当时国内的市场还没有酝酿成熟。但是凭借这个产品，他们从IDG那里融到了100万的种子资金，从风险投资那里淘到的这第一桶金对速达后来的发展是极为重要的。
翻译引擎失败后，速达立刻调整了产品方向，把第二次创业的目光锁定在全球管理软件巨头Intuit身上。
Intuit(直觉)公司
Intuit是世界四大管理软件厂商之一，其产品Quicken是全球最优秀的家庭理财软件，市场占有率高达85%。Intuit因在财务软件市场上将微软的Money彻底击败而声名鹊起，微软曾计划用比其市值高出50%的价格收购Intuit，但最终失败。
可以说速达后来推出的成名产品速达2000完全是QuickBooks的中国应用版，在技术上并没有创新之处，速达的高明在于深刻剖析了QuickBooks，并巧妙地予以吸收和消化。
在经过近乎苛刻的检验之后，速达2000得到了Intuit的承认，Intuit将速达的产品纳入QuickBooks家族，并予以技术、经营管理等全方面支持,继而又成为速达的股东。此后速达的淘金好运开始了：Intel、IDG、中国国际金融有限公司、摩根史坦利、新加坡政府投资公司、荷兰国家银行、香港京华山一证券公司、韩国三星集团等国际知名企业集团相继成为速达的股东，为速达投入了源源不断的资金、技术和管理等多方面支持，目前至少还有６家外国银行上门动员贷款。
回首速达的成长历程，顺利得不可思议，不禁让那些做得很苦的软件企业嫉妒得置疑:速达，你凭什么？
速达凭什么
速达凭的就是思路，风险投资投的也是它的思路，套用互联网狂潮时风靡的那个词,就是“idea”。
让我们来看一看速达这个倍受风险投资青睐的“思路”：
首先,它切入的行业是国内企业管理软件，这个市场由于特有财务制度的屏障作用，使得国外厂商鲜有涉足;
其次，它的产品定位在中国2600万中小企业用户，这是个巨大且发展迅猛的市场，在速达进入前还是空白;
第三，速达所效仿的榜样Intuit是世界最为成功的管理软件企业，在产品、管理和市场方面都有着成熟的经验可以借鉴。正如速达董事长岑安滨所说，投资商们对Intuit的故事早已耳熟能详，所以每一次他只需要讲故事的下一半,即速达怎样将Intuit的成功在中国再次演绎一遍就可以了。
最后也是最为关键的是，在产品国际化方面，Intuit与微软做法迥异,Intuit不会生硬地在当地推广自己的“X化”产品，而是在当地寻找有潜力的公司进行全方位合作。在欧洲、南美和日本的成功经验更加深了Intuit将这一原则在中国继续贯彻的决心，这也是速达“思路”得以成功操作的前提。
资本总是很挑剔的，如果说速达从IDG那里得到的第一个100万是沾了互联网的光，那么后来INTEL、中国国际金融有限公司、摩根史坦利等的进入则表明资本对速达“思路”的认同。
考察速达的发展历程将使我们清晰地看到,速达实现突破性的发展是在几个主要的战略投资者进入以后，可以说它是一个完全借助资本力量成长起来的企业。正如岑安滨体会的那样,资本带来的不只是钱，整合资源未必是资本要做的，有时它就是资本带入的副产品。明年速达将上市，“速达并不缺钱，我们上市最大的目的是把速达变成一个公众公司，要接受股东的约束，公司的发展也会更加规范”。资本的魅力在速达身上体现得淋漓尽致。
总结速达的成功，不得不提到速达管理层的“OPEN”，他们深谙资本进来后，股东利益的一致性。而为了这种“一致”，必要的妥协是明智的。这一点或许能给那些正在接触资本的软件公司以某种启迪。
在速达的宣传手册上，有这样的句子:“年轻的速达最懂得‘近朱者赤’，欲成就非凡之业，必选择与巨人同行。”择其与探索中的中国软件企业共勉。
模型九差别定价型
大多数软件企业将命运维系在市场销售的价格策略上。如何定价？如何制定最有利于生存的价格策略常常引起软件厂商爱因斯坦般的深刻思考。
声音识别软件开发商，Kurzweil公司就是一个成功和典型的例子。
Kurzweil的语音识别产品是以总词汇量和专业词库来划分的；最高级的医用专业版本定价竟然达到基本产品的100倍！从表1可以看出，Kurzweil以容量划分的不同版本并进行区别定价的原则基于以下逻辑:
收入颇丰的关键性和专业化应用更为高端；而高端应用及其用户更能够接受代表专业化的高端价格。
这正是经济原理和心理因素共同作用的结果:高收入行业认同业务的高成本；并且，专业化意味着专业业务系统及其服务供应的“稀缺”。而经济学的“铁律”是:有效选择和稀缺是收入及利润的基本来源。
在国内软件企业中，同样做得比较好的典型是曾经直属于公安部的专业安全厂商金辰公司。在与更为著名的CA(冠群)公司合资以前，金辰公司最高时曾经占有了国内桌面安全市场和企业安全市场超过85%的份额。1998年完成合资以后，冠群金辰更是通过区分版本定价的强有力价格策略来进一步捍卫和巩固高端市场。
冠群金辰最经典的Kill产品被区分为桌面版(Windows9X)、WindowsNT版以及Netware版三个版本。其中，最具有渠道操作意义的桌面版最低以21折出货，可以卖到80元左右。而高端的网络版则定价为998元。两个版本的售价相差超过120倍。
此外，在国内软件市场上，通过版本划分来区别定价的方法多见于辞典类、翻译类或教育软件。后者大多分别打包，以面向不同用户的不同组合或者在产品的不同阶段面市。而事实证明，这种定价策略几乎百试不爽。
也有一些市场人士认为，仅在这些具有基本购买意愿用户思考的过程中，该产品及其品牌就已经其他竞争品牌打得落花流水。除非这个用户最终放弃购买正版的意愿；否则，在这种完全是排他的“零和博弈”的激烈竞争中，智慧和有经验的能够通过有效的定价政策改变市场局面的软件厂商已经是大大胜出了。国际扩张型近年来，一个令人肃然起敬的名字在国内外软件行业响起:印度人！
是的，就是这个世界低收入国家之一的印度，通过软件业尤其是软件行业的标准化和工业化、软件人才培养的专业化，以及国际化软件代工和服务，印度已经逐步唤起了世界软件业对这个古老民族与日俱增的尊敬。
经过近十年发展，印度软件业已雄踞全球第二，仅次于“软件巨头”——美国；而把日本和欧洲远远甩在后面。印度软件出口每年以60%的速度增长，年增长率连续超过50%，2000年出口总额预计达到57亿美元，占印度GDP增长部分的1/4。(见表1、表2)据麦肯锡公司预计，印度软件业2008年的产值将达到850亿美元，其中出口为500亿美元，占出口总额的33%。印度软件业在行业应用上也展现出接触成就。以Y2K解决方案为开端，继之以软件外购服务，印度软件企业已经成为全球经济中的关键角色。
印度软件企业的业务模式很集中，以国际化代工和提供服务为主，能够提供的技术和从事的领域也非常相似;主要面向IT系统应用发达的欧美国家。各软件企业均能提供ERP、CRM、ECommerce和应用软件的开发和定制，应用的开发工具和技术主要包括:Java、ASP、JSP、VB、VC++、J2EE、EJB、COM/DCOM和DNA等。
位于印度的“硅谷”班加罗尔的Wipro正是这样一个典型。
50年前，Wipro还是一家以蔬菜和食用油贸易为主业的非IT企业。通过为国际上大型客户编写定制规范的代码，远程维护客户软件，定制和分包大型项目和解决方案中的组成部分;以及在提供以上服务与产品中采用低价策略;目前Wipro已经成为印度第三大软件出口公司和最大的软件服务公司。
Wipro为全世界主要的公司提供高端IT解决方案，在印度也做一些有利可图的小生意，提供的IT解决方案包括企业的应用程序开发服务以及科技公司的硬件和软件设计的研究和开发。Wipro的客户包括Lucent、NCR、Nortel和Compaq。Wipro科技是世界上第一个IT服务提供者，它获得了SEICMM的5级质量认证，后者相当于软件业界的“工业标准”。权威预测表明:Wipro2001年营业额有望达到3.92亿美元。
但是，面对这样的成功，Wipro并不满足。它还在谋求产业升级。Wipro要从按大客户要求编写代码改为向大客户提供全套软件解决方案，要从价格取胜改为质量取胜，从代工外包改为开发与销售自有品牌产品。Wipro的总裁Paul希望通过创新的国际化业务模式突破现有的单一的“为他人作嫁”的代工和分包角色，进而成为独立的跨国软件公司。Wipro已经确立了新的进军目标，包括:为国际大型客户系统提供以软件为核心的解决方案;向更廉价的国家外包和购买简单代码编写工作与劳动;同时为更昂贵的西方市场国家编写并行销软件;以及在质量而非价格上展开积极和有力的竞争。
Wipro已经为实现该目标制定了“三步走”发展步骤:制定人才结构计划;招募人才，计划在3年内增加3万名员工;以及进行收购，发展成具有全球竞争力的公司。
人们曾经关注过这样的事实:
即使是生涩的信息技术及其产品，也在以丰富多彩的形式，力图将信息传达到最为普通的大众生活中。中关村街头零星还有“你·COM某某了吗”之类的巨幅广告，尽管这些网站的名字已经被淡忘。而即使是IBM这样稳重的耄耋之尊也会以滑稽可笑的方式争夺中央一套300秒巨大的收视率……
这是软件产业巨大冰山的“一角”。巨变已经来到。
更为理性的结论是:软件企业和软件产品的成功离不开品牌推广和营销;而那些不能够及时和极好地推销自己的软件企业和软件产品大多数已经沦为“昨日之星”;在产业的舞台上留给后进做谈资。它们的没落从另一极端的侧面更加有力地衬托出极为典型的软件企业成功模式:依靠品牌推广扩张市场，取得进一步的成功。
在美国有这样一个典型的软件企业:企业级安全软件供应商Raptor。
1991年，出身普林斯顿和哈佛的双料计算机专家DavidPensak，一日突发奇想，聚集了其它几个软件专家，为迅速成长中的Internet提供服务于关键应用和企业级信息系统的防火墙系统。产品历时3年推出并有一定推广，当年的总收入为25.6万美元;但产品的R&D已经累计投资110万美元。和几乎所有的新兴软件公司一样，Raptor系统公司遇到了现金市场的麻烦。
关键时刻，出身于Sun公司、有着卓越前瞻视野的个人投资者ShaunMcConnon加入进来。他投资了15万美元，成为Raptor系统公司的总裁;并以暴风骤雨的方式扩大着营销力度:他投入巨资大打广告;聘请更多资深的销售人员。通过扩张品牌推动市场销售，McConnon在当年将营销预算从30万美元扩张到150万美元。这样做了两年后，Raptor系统公司实现了收支相抵;并在当年实现上市，市值达到5600万美元。又过了两年，当McConnon卖掉这家花费了4年以巨资“营销”出的公司时，买主的出价是2.49亿美元。
从15万美元的投入，历经4年的营销，到2.49亿美元的出售价格;Raptor的道路不可谓不成功。
而事实上，在国际上较为成功的大多数大型软件企业都离不开加大力度的营销与品牌推广的效益。以1997年为例，微软在研发上的投入占到总收入的16%，而在营销和销售上的支出为25%，接近29亿美元。而排名其次的Oracle将11%的收入花在R&D上，而花在营销和销售上的有3倍之多，达到33%。一些新兴创业公司为了能够越过品牌扩张的历史性壁垒，更是不惜血本，大张旗鼓;比如硅谷公司BroadVision就将65%的收入花费在营销和销售上，而用于研发的仅为30%。
当信息产业走进应用阶段，一些技术遭遇同质化和差别化趋势，营销与销售的距离便更近了一些;换言之，“做得好的”日渐不如“卖得好的”。
在国内，在营销和销售上做得较好的应首推以3721中文搜索引擎扬名业界的国林风公司。
以“因特网上中国风”为主题的国林风公司，通过免费下载的方式与国内几乎所有主流门户网站达成“捆绑”协议，并以其方便易用和功能强大的技术特性，几乎在一夜间风靡整个中文互联网;有数字表明:当天的下载人数达到500万人之巨！
此外，国内一些大型软件企业，包括东软、亚信、用友和中软等也都比较重视营销与销售的关系;只是基于多种考虑在产品品牌扩张程度上不如以上这些专用产品开发商而已。
敢于向软件霸主微软说“不”的财务软件公司Intuit在其自传中描述过成功的因素:要谋求市场纵深的效益。
Intuit公司的创始人和掌舵人ScottCook则认为:软件事业的成功关键在于彻底了解你的消费者。解决方案一定要比消费决策者心目中的标准高很多。
此前提及的Intuit公司，之所以在市场上获得如此大的成功，在产业上稳扎稳打，谋求长期和深入发展更是其成功的内在核心因素。
这样的软件企业在国内也有其典型代表——南京北极星软件公司。
北极星软件是CTI(计算机与通讯集成)领域的后起之秀。它是国内成立较早的软件提供商，从最早的网络在线游戏到虚拟社区，到互联网呼入处理系统、呼叫中心等都有较成熟的产品，一定程度上代表了我国软件行业的先进水平。北极星软件与Intel有着长期合作，是基于IA(IntelArchitecture)架构的电子商务解决方案的重要提供商。
北极星软件于2000年推出的FineSupport“客服专家”系统更是多年扎根CTI领域，精益求精的硕果。据介绍，目前FineSupport以其强大的管理功能、简洁易用的操作界面、开放的系统构架、全方位的服务支持，成功地为国内电子商务企业及ISP服务商解决了这一关键性问题。该客服专家正是以产品化的软件解决方案和以客户为中心的电子商务解决了最迫切而实际的应用难题，使客户与商家之间真正建立起紧密关系。
最近北极星软件还成功地与网通南京分公司顺利签下呼叫中心订单，为中国网通这个拥有国家重点IP骨干网，致力于新一代电信基础设施建设，提供全方位宽带电信服务的“创新电信巨人”提供服务。北极星软件将FineSupportIP呼叫中心顺利架构在网通IP网络上，能够大大提高网络利用率。FineSupport客服中心将应用于中国网通南京分公司客服中心，八月底前正式投入运营。与网通的这张订单还预示着传统客户服务与全新IPContactCenter的有效结合，也是北极星软件产业积累的一个里程碑。
此外，多年来北极星软件坚持了独特的组件化研发运作模式，成功地积累了丰富的管理、技术等方面的经验，在保持技术领先的同时降低了产品的研发成本。北极星软件还凭借这种核心优势竞争力使网易、搜狐、Ladynow.com、ChinaNow.com等国内著名的Internet公司成为我们的客户，同时北极星将进一步发挥核心竞争力，为更多企业提供专家服务。
天道酬勤，像北极星软件这样专注的企业，正是国内众多中小软件企业成长、扩张和迅速成功的典范。
安氏互联网安全系统公司(ISS)是业界领先的可适应性网络安全系统方案的主要供应商，1994年创立于亚特兰大。1997年，安氏公司推出了可适应性网络安全解决方案——SAFEsuite套件，第一个实现了企业安全风险的有效管理。其后几年间，ISS通过引进风险投资基金，建立战略伙伴关系等策略，不断增强力量，扩大影响；并于1998年在美国成功上市，并成为世界上发展最快的软件公司之一。安氏公司拥有获奖的SAFEsuite套件系列，包括互联网扫描器(InternetScanner)、系统扫描器(SystemScanner)、数据库扫描器(DBScanner)、实时监控(RealSecure)和SAFEsuite套件决策软件(SAFEsuiteDecisions)是业界安全风险管理最完善的综合方案，为企业间信息传递提供了一流的安全保护方案。
安氏公司的可适应性网络安全系统将主动的漏洞检测和实时的监控与响应相结合，创造了一种灵活的，可持续改进的安全模式。这种全面综合的网络安全模式加强了现存系统的安全性，显著提高了全球组织对安全问题的重视程度，同时也使得安氏公司成为业界标准。安氏公司现已成为全球前500强企业中许多公司以及全美前25家最大商业银行中的21家、10家最大电信公司中的9家，以及35家政府机构最值得信赖的重要安全顾问。
安氏公司在中国市场上成功地完成了品牌的异地移植，主要是通过产品本土化、服务本土化、人员本土化以及技术本土化等环节来实现的。
根据安氏中国公司市场部张文静小姐介绍，1997年安氏公司在中国国内设立了办事处，1999年成立了安氏中国公司。随着国内企业和行业应用的迅速发展，网络安全的需求也快速成熟。而对中国市场“下手”较早的安氏公司当然先机在手。尤其是2000年，国内开始从行业角度全面和深刻地关注中国网络安全;安氏中国公司当年的收益是上年的8.5倍。
为了进一步在企业形象识别(VI)和企业品牌上为国内业界所进一步接受，安氏公司从2000年11月8日起全面改名成为独立的isone公司。
此后安氏公司全面推开了产品本土化、服务本土化、人员本土化以及技术本土化工作:安氏公司投入大量工作进行安全产品的汉化工作;并承诺为国内用户提供全线产品的即时升级版本的汉化工作;安氏公司结合国内用户的实际需求，提供客户升级支持、技术培训、网上在线支持以及紧急事件响应等全方位服务;安氏公司还在位于中关村的海剑大厦建立了安氏安全实验室，广泛吸纳各界英才，共同发展事业;安氏公司还将国际最先进的信息安全技术引入中国，通过国内实验室研发出可以主动公开源码的、基于本土化技术的安全解决方案。
安氏最近刚刚得到一个价值超过100万美元的定单。按照软件行业里约定俗成的说法:这个100万美元的定单意味着该行业的软件应用已趋于成熟。
伴随着网络安全市场的成熟和成长，安氏公司成功完成异地移植的软件企业将在市场上收获得更多。权威统计中超过70%的国内网络安全市场的占有率正是给这类企业最为真实和公平的褒奖。其他软件企业或可以此为鉴，寻求更深层次的突破和发展。
预装与捆绑都是此前曾提及的“以不同版本区别定价模型”的一种极为特殊的定价和销售类型。
富有戏剧性的是，预装与捆绑都离不开软件企业与硬件厂商之
间的主导产业和市场的实力对比与较量。如果软件企业的产品处于市场相关度较高(以企业的受市场销售情况影响较大)的市场区段(比如消费型软件或工具型软件);则该软件企业在与硬件厂商谈“捆绑”时的谈判地位是比较低的。而软件企业往往为了生存或为解燃眉之急而不得不接受甚至比较过分的要价。而能够在预装或捆绑上占有绝对价格优势的则必须是在系统级占有优势的。后者比如微软。
微软将Word(文字处理程序)、Excel(电子表格)、Access(数据库工具)和PowerPoint(幻灯演示工具)等看起来风马牛不相及的软件产品归为一类，打成一个称为Office套件的“包裹”(当然现在这个“包裹”更大了);并在全球基于IA架构的PC硬件系统最终面世前的一刻进行预装(出售)。由于Wintel架构已经成为最近几十年来的桌面应用的业界事实标准，用户和PC集成商对Office的需求是绝对的;而在知识(智慧)产权羽翼保护下的微软自然可以接近“任意”定价了。
一般来说，大部分中高端系统软件企业均是这种通过向硬件集成商出售一定数量的“许可(License)”谋求市场收益。其间的差别是:此类软件企业在市场扩张中与硬件企业之间更多的是战略联盟的关系，而主要与同类软件企业及其产品展开竞争才是必要的。
对于这两类企业而言，最大可能地“出售”——提高己方产品的市场占有率并最大可能地压缩主要竞争对手的市场份额，才有可能最终取得市场战略与市场策略上的胜利。通过这种方式，即使软件产品的“固定成本(R&D)”很高，在大量出售以后，其平均成本也会很快降下来。通过市场策略和市场运作得到的“比较成本”优势可使软件企业在别人无法盈利时获利;从而生存得更好。
由于市场的有效容量(必须考虑到“盗版”因素)，进行这种游戏常常会使参加者面临“囚徒困境”——如果同类竞争对手纷纷大幅度降价，谋求市场的领导地位，并通过规模化效益赚钱;降价空间的有限性以及市场容量的限制往往会使“小企业做死，大企业受伤”。
在这种“两难”之间进行艰难选择而取得成功的企业中，国内著名的反病毒软件厂商瑞星公司是一个典型。
由于国内自主研发的同类产品在品牌知名度和美誉度上差异不大，曾经有一段时间瑞星公司在市场行销中处于一个“尴尬”的地位:在高端上站不到全面解决方案的高度，于是只有通过极其低的价格在国内的IT集散地中关村向国内OEMPC的各家集成商寻求“捆绑”。当时甚至有传言其“捆绑”价格低到每个拷贝0.5元人民币。
现在已经无法证实这个“捆绑”价格是否属实。但瑞星“低门槛捆绑”的行销策略显然是成功的。
“捆绑”使瑞星的销售总量大幅度上扬，瑞星的品牌知名度很快就超越了几乎所有竞争对手。而在桌面杀毒领域采用瑞星几乎成了一种文化和默认的共识。再后来，又机遇性地借助CIH病毒的泛滥，瑞星终于成功地奠定了在反病毒产业中的成功品牌地位，赢得了勃勃生机。
软件生产过程和外在形式虽然较为特殊，但其本质仍是商品化的产品。因此，它必须遵循一切商品化产品所必须遵循的价值规律和市场法则，要注重生产效率、结构效能和产品质量。
吃硬的也吃软
随着时间的推移，软件企业对系统稳定性、开发进度和上市时间等影响产品生命力的因素越来越重视，业界为此制定了一系列考核及认证标准，如ISO9000系列、Bootstrap、SPICE、CMM（过程成熟度模型）等，其中又以CMM认证最为业界所重视。据SEI（SoftwareEngineeringInstitute）网站报道，截至2001年6月，全球通过CMM认证的软件企业共有1798家，其中过CMM5的企业有61家，过CMM4的也只有71家。在过5的企业中，就有以通信设备等硬件产品而闻名于世的Motorola公司。
此前，已经具有70多年历史的Motorola公司一直被人们看作是电信和计算机硬件生产商，但实际上，它早已开始了转变，目前公司在软件上的投入已达到其总投入的一半以上。
Motorola公司的软件研究集中于Motorola全球软件集团，该集团共有4000多名员工，下属21个软件中心，分布于世界14个国家。至今为止，Motorola全球软件集团的21个中心都已经通过了CMM认证，其中有两个国家（印度、中国）的中心达到CMM5，目前Motorola中国软件中心在北京、南京和成都三个分部共有400多名软件研究与开发人员，另有两个国家（中心）达到CMM4，其余均为CMM3。
据Motorola中国软件中心软件工程和质量主管余军安先生介绍，Motorola全球软件集团从20世纪90年代初期开始，即已在内部积极推行CMM体系的建立，加强质量管理。集团规定，凡在3年内没有通过CMM3认证的软件中心将关闭。1994年，Motorola印度软件中心率先通过PMM5（过程成熟度模型，CMM的第一个版本）认证。2000年，中国软件中心也通过了CMM5认证。
管理必须有特色
Motorola软件集团推行一种称为“8－2原则”的开发生产模式，加大质量监管的投入力度。
Motorola中国软件中心此外还有一整套质量管理和监测体系，贯穿软件开发的全过程。
一般情况下，质量监管可以在日常工作中完成。严格的质量管理为企业带来的生产能力和经济效益的提高。
余军安介绍说，根据美国国内2000年的一项统计，当年软件开发生产力平均水平为每人每月3230行等价二级制代码，同期Motorola全球软件集团为4030行，中国软件中心则为4690行。
根据国内媒体的报道，目前国内软件企业的同类指标约为900行二级制代码，相差5倍左右。
东软的质量之路
近年来，国内软件企业的质量意识日益增强，在质量管理上投入力度日渐加大，推动了软件业的健康发展。
东软是国内最大、最具知名度的大型软件企业之一，现有员工3200多人，其中研发人员占61％。经过10多年的发展，东软现拥有数十种应用系统、公共平台、中间件和嵌入式产品，在质量管理上也已形成一套完整体系。
早在1993年，东软就制定了第一份产品质量手册，并开始按照ISO9001标准建立质量保证体系；1996年，东软开始全面实施ISO9001；1998年1月，东软荣获国家质量认证中心颁发的ISO9001证书，正式通过国家级ISO9001质量认证；1999年，东软率先在国内企业中采用CMM，并于2000年通过CMM2级评估，同年获得信息产业部计算机系统集成一级资质认证；2001年6月，通过CMM3认证。
通过多年来在质量管理上的不懈努力和大力投入，东软逐步建立起一套从产品设计、开发、生产，到包装、安装、服务的质量保证机制，在提高劳动生产力的同时，促进了企业文化的形成，并为国际市场的开拓提供了先决和有力的条件，加快了企业的国际化进程。
世界上任何一家企业都知道吸纳人才、增强吸引力对于企业成功发展的重要性。很多公司开出种种很有诱惑力的条件，以吸引天下的千里马投奔自己，而真正能够让求职者趋之若鹜的公司并不是很多。
BMC作为一家最吸引求职者的成功的软件企业，曾被《幸福》杂志多次评为“百家最值得为之工作的企业”，其用人之道有许多可圈可点之处。
没有规矩也能成方圆
很多人都认为没有规矩，不会成方圆。很多单位也认为套住员工的“紧箍咒”不够紧，必须多上几把绳索。
对此，BMC软件公司却有其独特的看法。BMC认为如果只求墨守成规，公司就会失去最为宝贵活力。因此，BMC十分尊重员工，对员工的具体工作很少直接插手，即使员工失败或犯了错误公司也能抚恤而后励之，并且给员工以将功补过的机会。BMC犯过错误的员工往往能够很快吸取教训并取得令人惊讶的业绩。
不拘一格奖人才
BMC公司重奖人才的做法始于其创始人约翰·摩尔，当时由于公司初创，资金比较紧张，就用红利或股票的方式奖励优秀员工。玛克思·沃森继任BMC首席执行官后，继承了摩尔的优良传统，不仅给员工以高额的工资，还犒赏以可观的红利和股票。通常的做法是每季度为一个奖励区段，在奖励区段开始时设定目标，最后根据目标完成情况决定奖励。而且在奖励人才方面采取更为灵活的手段，工资奖金上不封顶，给员工以选择奖励方式的自由，可自由选择股票和现金等。
最能说明BMC在奖励方面的力度的事例是，当记者问及BMC公司副总裁威尔逊凭什么说BMC公司称得上是最重视人力管理的公司时，威尔逊干脆地反问:“你发现有几家公司员工工资超过了他们的CEO？”。
不同凡响的人力资源部
BMC公司认为，对于人才，并不是招进来就万事大吉了，要继续保住和发展招入的人才，才能保证这些人能长期发挥最大的作用。只有这些能够长期发挥最大作用的人才能为客户带来真正的利益。这使BMC的人力资源部的角色更为重要。
BMC的人力资源部还会参与制定公司的政策和管理架构，而且在员工教育及营造公司文化氛围方面，人力资源部也起着主要作用。
BMC公司的一位高层主管很形象地说，有了最佳的人力资源部，我们才有了最佳的员工，然后就会有最佳的产品，所以我们的公司会成为最棒的公司之一。
不搞森严壁垒
BMC的高层主管们似乎总是那么平易近人，他们没有等级森严的停车位区分、办公室没有职位姓名牌、没有统一的着装要求。即使是作为公司的首席执行官，如果去得不巧也要到处找停车位。
BMC公司的各级主管，上至总裁，下至部门经理、项目负责人，都能与员工打成一片，而且公司主管都能听进不同的意见。他们认为员工的个性和思维角度与主管不同并不是件坏事，员工能够从公司的角度考虑，敢于直言应该说明公司的管理并不死板，公司不可或缺百家争鸣的气氛。
BMC公司宣称“永远不会因工资、福利和提成问题而影响公司雇佣最优秀的人才。”这并非是刻意的宣传，通过破除森严壁垒，并提供舒适、宽松的工作环境，BMC吸纳了越来越多的优秀人才加盟。优秀人才的加盟和良好的人力资源策略，使BMC公司的发展异乎寻常迅速，在短短几年内，就成为跨国巨型软件公司。
在变化莫测的竞争环境中和技术创新的压力下，被淘汰出局的软件公司不可胜数。而Oracle能在短短二十年里成长为世界软件业巨头，与其成功的客户关系管理密不可分。
让Oracle走近全世界客户
“成为全世界客户的最好朋友”是拉里·埃里森(LarryEllison)创办Oracle公司的宗旨之一。公司定名为Oracle，也有其深义，它的汉语意思是先知、智者，其本意也就是要成为大众的朋友。以此为宗旨，Oracle公司的产品能够在全世界所有类型服务器的百余种平台上及各种类型的网络上无障碍运行，不论客户使用的是Unix工作站、苹果机还是笔记本电脑。世界500强中有3/4的公司都在使用Oracle公司的软件。
由于公司各级人员能够密切与客户的关系，使Oracle公司能够知客户之所需，解客户之所难，所以Oracle公司的产品在占领市场时鲜有败笔。
为潜在消费者设想
Oracle的成功，在于它能够用心去了解全球系统管理者的担忧是什么;在于它能够从客户角度出发，为客户解决各种应用问题。
Oracle公司的承诺是:它的软件产品在所有硬件、网络以及操作系统上都能运行。最直接的表现就是Oracle的软件几乎无处不在。
而且，Oracle的产品有机地包含了“潜在客户”理念，所有Oracle产品都能按特定的客户或一定的客户群的要求而研制。
变革产生竞争力
Oracle公司客户管理的优势，在其中国公司自身得到了淋漓尽致的发挥。Oracle中国区总裁胡伯林先生说:“我们的奋斗目标是，成为在中国最受仰慕的IT企业。Oracle中国公司力争在未来3年之内，在客户满意度、经营业绩及员工满意度方面都名列首位。”
为了实现这一宏伟蓝图，Oracle中国公司按照亚太地区的统一部署，以客户为中心进行了包括组织结构、业务流程以及人员调整在内的大变革。
变革之前，Oracle中国公司的销售队伍共有55人，在新的以客户为中心的模式下，销售队伍只有20多人。胡伯林先生告诉记者说:“在未来的几年时间里，大家可以看到Oracle中国公司在人的方面不会增加太多，但是业务每年都要增长50%。”
变革是组织结构的变化和人员的调整，更重要的是人的观念的转变。从2000年10月开始，Oracle中国公司就开始通过培训传递变革理念;与此同时，还在本公司内部实施CRM(客户关系管理)系统，通过IT系统来有效地支持以客户为中心的这一场大变革。
做客户关系管理的推动者和先行者
以产品为核心的商业模式向以客户为核心的商业模式的转变,使全世界范围内企业关注的焦点逐渐由过去单纯的关注产品转移到更多的关注客户上来，以适应以客户为中心的市场需要。
Oracle通过市场营销及活动，投入多方面的资源，帮助合作伙伴共同拓展市场，制定并管理合作伙伴商务规范，提供销售及管理培训，在渠道销售上，培养建设销售渠道，使得伙伴的解决方案以及服务能够广泛地提供给客户。
由于客户智能、融汇贯通的渠道和基于Internet的应用体系结构等战略的推出，以及强大的后台ERP集成的支持，Oracle公司将给全球客户关系管理(CRM)解决方案市场带来全新的视觉，革命性的思维和强健的技术。
一个企业有过成功的经历不难，但能够一直保持节奏，成为万里长跑的领先者却很难。制胜的因素很多：技术创新、充足的资金、卓越的团队以及合适的机遇等。但是，在危机四伏的IT界，要获得持续的竞争力，善于管理危机是一项关键的求生技能。Sun公司的成功故事将给我们更多启迪。
防患于未然
面对瞬息万变的市场，预防危机最好的办法是及时、提早了解市场和技术的变化情况，进而采取行动。
而Sun却总是游刃有余。麦克尼里具有开放性的思维特征，他倾向于获取尽量多的信息。通过和用户、公司内部人员的广泛沟通，麦克尼里在获得充分信息的基础上，制定恰当的策略,使Sun自创立以来多次推出的新产品的方向性都很到位，包括基于Unix的工作站、Java技术以及海量可扩充性、不停顿计算和集成的软硬件。
力挽狂澜
市场和技术的变化可能为企业带来危机，也有一些灾难来自内部管理,胜利的喜悦、习惯的信心和暴涨的忙碌，时常使企业不能正确地判断自身的能力和所处的真实状态，走上盲目扩张、粗放增长的道路。
1988年的年销售量已达10亿美元，Sun开始脱颖而出。这对一个刚运行六年的公司确实是一个了不起的业绩。公司上下一片繁忙，生产、开发急速扩大，人员膨胀，现金储备锐减，终于在1989第四季度遭遇了上市以来首次季度亏损。亏损的阴影笼罩着公司上下;Sun几乎被急速的增长断送了前途。
但Sun毕竟是个伟大的公司，它很快意识到了自己的弱点。麦克尼里明白，必须快速回到正轨。他及时将注意力从内部事务转向专注于做决策、搞市场营销以及与顾客打交道上。
首先，Sun果断停止了次要产品的过度研发，加大主要产品的开发和生产力度，保护了核心产品的竞争优势。
其次，在成本控制上，公司内部制定了一些新的制度，旨在加强成本费用的控制而非一味追求增长。这些措施有效地扭转了资金滥用的问题。
另外，在人员问题上，Sun制定了“雇用冻结制”，旨在通过公司人员的自然缩减来裁减雇员，这样公司既阻止了人员的恶性膨胀，有效抑制了人力资源成本的增加，又避免了通常大面积裁员所引起的动荡与不安的局面。
这些措施使得Sun仅在1990年的第一个季度就扭转亏损，实现盈利。到1992年，Sun的年销售额突破30亿美元。这成为计算机行业的一个奇迹。这个奇迹，为Sun的今天奠定了基础。
总结Sun预防危机、经历危机和处理危机的一些应对措施，我们认为以下7点经验:开放的思维，不断自我否定;始终面向客户和市场;危机往往来自内部，来自增长，被忙碌的假象所掩盖;抓住重点，集中力量;在危机中保护核心能力;尊重个体;以及行动果敢，迅速恢复信心。
结语
看过上述成功企业的事例，相信你已经对软件企业的特性、软件企业成功的关键性因素有了一些较为清晰的认识。
但是否你也从中发现了一些不足以至错误？如果有的话，希望你能与我们联系并相互讨论，这是我们所真心期待的。
在本文开始的时候，我们提出了这样一个问题：“什么样的企业才能称之为成功的企业？”本文所列的企业应该是成功的，但它们只是众多成功企业中的一小部分。我们在选择的时候，主要考虑并参照了品牌知名度、市场占有率、生产效益等经济化指标，以此形成衡量企业成功与否的标准。
事实上，我们对于这种标准是否完备和准确，并没有十足把握，至少不敢过分地自以为是。这个问题由经济学家来解决似乎更为合适。
在研究、分析企业资料的过程中，我们发现，决定企业成败的因素很多，其复合的表现形式也极为复杂。简言之，诸多因素中，企业得其一而走向成功的事例为数众多。但与此同时，综合了多种有利因素，却最终走向失败的例子也不鲜见。究其根源，大多是企业跟不上时代前进的步伐，思路僵化、创新乏力、管理失调所致，这也足以证明软件产业的创新能力之强和发展速度之快。
发展速度快，决定了该产业中成功、失败、由成功到失败、由失败到成功的发生几率非常之高，是其他产业所无法比拟的。
我们选取的是一部分成功企业范例，但失败的企业同样具有很好的甚至更好的借鉴作用，而且，我们不知道，今天成功的企业明天是否还会成功，是否就会转化为失败者。这是产业特性所决定的，也是很难预料的。
谈到这里，想起曾经有一位业内人士说过这样的话：宁可在很短的时间内犯10个错误，也不要长时间地纠正一个错误。迅速调整及舍弃，是软件企业所要遵循的一项重要游戏法则。
最后想说的一点是，本文题目虽然名为“成功模型”，却不一定值得其他企业去照搬模仿。我们所要提供给大家的，其实是一种思路，是软件企业、软件人必须具备的一种素质。这种素质可以简单地概括为以下几点：敏锐的嗅觉，准确的感觉，强烈的创造欲望，突出的管理意识，简洁而明晰的思维方式，果断而迅速的行为准则。
学过计算机的人对以下的软件开发工具是不会陌生的TurboPascal、TurboC/C++、BorlandC++、Delphi……自从C语言流行以来，几乎所有大学生在学习C语言时使用的就是TurboC。哪家公司能够具有如此强大的技术实力，能够开发出这些鼎鼎有名的产品呢？答案是Borland！
Borland公司是典型的依靠技术驱动成功的公司，技术创新是公司的核心竞争力。可以说，技术创新支持了Borland公司在硅谷的18年发展。
BorlandC++与MicrosoftC++争锋
提及Borland的技术创新，就不能不提BorlandC++产品。20世纪90年代初期，Windows上的C++开发环境一直在微软和Borland公司间竞争。微软的产品是MicrosoftC/C++，Borland公司则是BorlandC++。MicrosoftC/C++6.0推出时，并不是一个与图形用户界面紧密结合的产品，而是基于DOS。此时的MFC1.0用起来也不方便，同时MicrosoftC/C++6.0的编译器产生的程序代码效率不高，甚至可能产生错误的代码。
Borland公司随后推出的BorlandC++3.0则是第一个把C++和图形用户界面紧密结合的集成开发环境，其编译速度和代码优化的效率是MicrosoftC/C++6.0所望尘莫及的，因此在很短的时间内，几乎所有的C++程序员都转向了BorlandC++3.0。当时绝大多数的商业程序和共享软件都是用BorlandC++3.0开发的，同时许多硬件厂商也采用BorlandC++3.0来写驱动程序。此后，Borland公司再接再厉，在随后推出的BorlandC++3.1中集成了OWL这个C++程序基本框架(FrameWorks)。它比MFC1.0封装得更完整、实用和方便，并且加入了资源可视化能力。由于这些极具创新性的特点，BorlandC++3.1立即风靡全球，市场占有率超过50%。这把Borland公司推向最高峰，使其成为当时全球第三大软件公司。
当然，后来Borland被胜利冲昏了头脑，放慢了C++产品的开发步伐，被微软VisualC++反超，丢失了很多市场份额。这也从反面说明，技术创新是个持续过程，任何时候都不能放弃，否则就会落后，甚至遭淘汰。
技术创新策略
目前，Borland公司把握技术发展方向的策略很有针对性，其目标直接指向提供企业级计算解决方案。Borland拥有最好的集成开发环境产品，能够对企业计算提供坚实的支持，同时该领域也最需要技术创新。Borland始终坚持提供企业计算的通用平台而非商用逻辑，力争把平台的容错性、集群能力、负载平衡能力等指标做到最好。
对于技术创新的节奏，Borland目前也有新的理解，即保持领先市场需求3到6个月。如果产品的技术水平领先市场需求过多，则需要负担教育市场的责任，成本高、风险大。而准确地把握技术创新的节奏，保持一定的技术领先时间，既可有效避开市场风险，又能引领市场潮流。这反映了Borland公司技术创新理念的成熟。
Borland公司大中华区总裁杜虎生先生强调，公司的价值在于BorlandNation(Borland族)，即应用Borland的产品进行软件开发的全世界的程序员们。Borland公司的目标是通过技术创新给他们提供最好的“武器”。
纵观Borland公司18年的发展历程，技术创新是一条极为明显的主线，而领先的IDE(软件集成开发环境)产品和分布式企业计算解决方案是技术创新的具体体现。客观地说，Borland公司曾经辉煌过，一度成为世界第三大软件企业，甚至有机会成为第一或第二大的软件企业，但是由于公司决策者的一些失误，导致公司痛失发展良机。这说明，技术创新是公司发展的重要方面，但不是全部。
创新是根本
技术创新帮助企业成功的例子还很多，例如北大方正所依赖的起家技术汉字激光排版系统，就是技术创新的典型案例。20世纪70年代，在计算机处理图形图象还处在幼年时期，王选教授就已经开始研究用矢量图形描述汉字的技术和矢量图形栅格化的图象处理技术，由此而产生的专利技术，诞生了方正著名的汉字激光排版系统。十多年来，北大方正的主流软件产品扩大了许多，但一直没有离开方正在文字、图形、图象处理领域积累的核心技术。
北大方正特别强调拥有核心技术，即对企业可持续发展具有影响力的、使企业的产品发展具有核心竞争能力的、具有自主知识产权的那些特有技术。拥有核心技术，企业的发展才有后劲，才能长久地保持企业的竞争力。
模型二技术超越型
采取这种技术开发策略的公司需要有几个条件：强大的资金支持、强大的技术开发能力和决策者不达目的不罢休的执著。微软就是这种技术开发策略的代表。
模仿、追赶和反超
微软公司在技术开发上并不是以创新而闻名，而是以模仿、追赶和反超对手的技术而著称。这方面的例子很多，例如：图形用户界面、C++语言的开发工具、Word、Excel、IE浏览器等。这些产品都是在竞争对手已经首先提出绝佳的原始创意，开发出商业产品并获得市场的巨大成功后，微软才开始进入该领域，进行技术追赶。微软公司动用其庞大的资源，开发胜过对手的产品，而且它常常能够获得成功。
让比尔·盖茨成为世界首富的Windows系统的图形界面，原本是苹果电脑公司研究人员的杰出创意。当时，麦金托什（Macintosh）的图形界面操作系统以其无与伦比的友好界面轰动业界，被称为“比尔·盖茨终结者”。但微软对其毫不留情地亦步亦趋，推出界面相似的Windows操作系统，并借助强大的市场营销，占领市场，独霸天下，而将苹果留在狭小的专业领域里艰难挣扎。
在前文提及的微软与Borland的C++开发工具的竞争中，微软公司的VisualC++1.0后来居上。其编译器的性能与Borland旗鼓相当，与图形用户界面结合性大幅领先，并且能够自动生成MFC的程序代码。这使得许多程序员转到VisualC++上来开发应用程序，VisualC++也成为主流的C++语言开发工具。
Word在当年的竞争对手是WordStar和WordPerfect，而EXCEL的对手则是Lotus123，微软公司都是在开始处于落后的情况下，通过技术创新而反败为胜的。
“探险家”大战“航海家”
微软在技术追赶与反超中最为脍炙人口的经典案例则是“浏览器大战”：微软的“探险家”大战网景的“航海家”。
1992年，在国家超级计算应用中心打工的依利诺斯大学学生马克·安德生和在此工作的埃里克·拜纳合作编写了Mosiac浏览器。SGI公司的创始人吉姆·克拉克(JimClark)了解他们的工作后大感兴趣，于是和安德生于1994年成立了网景公司。1994年10月，网景公司推出“航海家”浏览器，性能大大优于Mosiac，成为Internet上的新宠。浏览器使漫游网络成为一件轻松事，它将Internet相互分割的文本文件一举转化为一个巨大的超链接的多媒体网络。用户只需用鼠标点击想看的内容，屏幕就会跳到相关网页，而几乎不需要什么培训。
网景这一首先开辟浏览器市场的公司通过大干快上，一举成为硅谷蓬勃发展的Internet业务公司中富有活力的旗舰，拥有几百万用户和几十亿美元的市场价值，使用其王牌浏览器“航海家”的用户达85％。
当看到浏览器在Internet上的巨大作用和重要地位时，微软开始追赶了。微软利用了所有的资源，包括14亿美元的研究开发资金和两万名员工。微软的头一排重炮就是“探险家3.0”（IE3.0），它与“航海家”相比，在功能上毫不逊色，在价格上却低出许多，用户可以免费从网上下载。推出后第一周，下载统计就已突破100万次。不久，微软股价上升了50%，而网景却下降了1/3。
紧接着，IE4.0又粉墨登场，并与Windows95紧密集成，使PC与Internet结合得天衣无缝。微软吹嘘它将是“最好的PC，最好的Web”。
你还可以通过一个数字了解微软这种压倒性优势：1997年，微软投资20亿美元进行研发，该数字是网景年收入的6倍。
微软公司采用这种后发制人的策略与其企业文化是分不开的。微软处处追求卓越，为把竞争对手淘汰出局，不惜代价，想尽办法达到目的。这种强悍的企业文化使得微软即使在技术处于落后的不利局面下，仍能够坚持不懈，拼命追赶对手。一方面自己努力进行技术创新，获得技术优势。另一方面，抓住对手漏洞，给其致命一击，从此奠定胜局。微软的董事长比尔·盖茨认为：微软离破产永远只有18个月。有这样的忧患意识，微软公司才会有永不松懈的精神，不断地追赶、超越对手。
模型三技术服务型
纯软件技术是没有国界的，但软件产品的定位却可以具有地域特色。这是由于软件的使用者是决定软件命运的最终评判者，而人要从属于特定的民族、语言和文化。这种情形在操作系统、数据库等软件产品上看不到，但是，在多种多样的应用软件开发中，是否适应本地的文化却是个重要因素，比如财务软件、企业管理软件、文字处理软件等。
这种地域特色使得软件开发过程呈现以下的特点：对于该地域用户特殊需求的准确分析、软件的功能、用户界面等符合使用者特定的习惯。这些特点成为软件产品的重要卖点。
技术本地化的例子很多，生产财务软件和管理软件的企业大多是这种技术思路。例如用友、金蝶、安易、杭州新大中、东软金算盘、速达等，下面我们将用友公司作为案例来剖析技术本地化的发展思路。之所以选用友公司，是因为它从财务软件起家，发展到目前的财务软件和企业管理软件齐头并进，思路清晰、特点明显，同时它也是核准制下第一家在国内主板上市的软件企业。
用友的产品发展脉络很清晰：1988年成立后，用友相继开发出单项型财务软件和核算型财务软件；1996年推出管理型财务软件，引导中国财务软件从核算型走向管理型；1998年推出企业资源计划系统UFERP；1999年5月推出基于Web的、纯Java语言开发的iERP系列产品；2001年3月推出国内第一套基于Web、B/S结构和使用XML技术的NC管理软件。NC的推出使得用友有了供应链级产品和解决方案，初步形成与国外管理软件大厂商竞争的能力。
软件、管理与文化
我们可以这样分析用友管理软件的开发思路：从经济全球化和信息技术的广泛应用来看，企业的生存环境面临根本性变化，企业必须面对供应链竞争、以客户为中心和企业的集约经营等问题。中国企业要在全球竞争中生存和发展，必须适应这一变化。在管理软件上，SAP和Oracle等公司采用的技术开发思路是把国际先进企业的运作模式“拍照”下来。这种方法开发出管理软件的特点是模式先进、逻辑规范、功能完善庞大。但对于尚待完善和规范的中国市场环境，管理和信息化基础相对薄弱的中国企业，这样的国外软件不免“曲高和寡”。
用友公司认为：对于国外的管理软件技术要有一个扬弃的过程，国家之间的制度、文化有很大的不同，国情很不一样，这体现在企业的管理模式上会有很大差异，绝大多数中国企业需要扎根、生长于本土。用友熟悉中国的管理文化、管理模式和企业的业务流程，其软件产品能够最大程度地满足中国企业管理的需要。管理软件是先进的管理思想和先进的软件技术相结合的产物，用友的管理软件对于国际先进企业的管理模式采用“参照”而不是“拍照”办法，更能贴近中国用户需求，做到“对症下药”。
用友的客户多达50多万，用友通过与客户的充分沟通，形成互动，充分了解企业在管理中出现的问题，不断完善自己的管理软件产品。中国企业面临不断进步的过程，这需要软件企业为其提供适合于不同发展阶段需求的管理软件产品，软件要伴随企业成长。
我们再来看用友公司的“起家产品”财务软件。国外财务制度和中国完全不同，国外的财务软件自然没有办法拿到中国企业来用。王文京正是看到了中国财务软件这个巨大的市场，带着他那强大的创业冲动，从机关出来成立了用友公司。公司的成立和成长都是靠着中国特色的财务软件。用友的财务软件强调实用性、先进性和可靠性，功能的实用排在技术领先的前面。用友的财务软件一直在中国的市场上扮演着“领头羊”的角色。
用友未来发展战略可分成三方面：一是从财务软件全面升级到管理软件，二是从提供产品发展到提供解决方案和应用服务，三是从财务软件领先企业发展成中国软件产业的领先企业。
当然，除了对于中国特色的深刻把握外，用友公司在软件开发上还有其他特点。例如：对于技术前沿的把握，用友首先是有专门的队伍来追踪、研究，进行技术储备。通过周密的前期研究后，一旦确定，用友公司就大力投入，把新技术应用到产品的开发中去。用友公司注意抓住核心技术，虽然软件技术看起来发展很快，但是其中的核心技术变化不大，主要在应用的层面变化。以不变应万变，用友公司在软件基础技术的发展上很关注，如数据仓库、数据挖掘、操作系统、网络体系和硬件等的发展。
民族的才是世界的
与用友相仿，日本JustSystem公司的一太郎办公软件也遵循了一条地域化发展的思路。JustSystem是日本一家老牌软件公司，2000年的营收为52.5亿日元。一太郎字处理软件长期占有日本字处理市场的领导地位，是因其适合日本人的思维、使用习惯，抓住了地域特色需求。
民族的才是世界的。只要有民族的存在，就会有文化的差异性，而应用软件必然会受到文化的影响，体现出本地化的需求。
并购(M&A)，即兼并(merger)和收购(acquisition)，它是企业进行资本运作最为常用也是最为精深的一种方式。企业往往通过横向兼并(同一产业并购)来形成自己密集的产业链条，使其无论是生产还是销售都享受到规模效应带来的利益。
模型五战略并购型
CA的并购历程
全球第二大商务软件独立提供商CA是典型的依靠并购成长起来的公司，下面让我们来考察一下CA的并购历程:
收购
1982年收购Capex公司；
1983年收购StuartP.OrrandAssociatesInc.和InformationUnlimitedSoftware；
1984年收购Sorcim公司；
1985年收购BasicSoftware集团;
1987年收购IntegratedSoftwareSysterm公司和SoftwareInternational公司;
1988年斥资8.3亿美元买下了自己的竞争对手Uccel;
1989年从Americatech手中购买了应用数据研究室(ADR);
1992年为了扩大规模，CA收购了三个公司:PansophicSysterm、OnLine软件、AccessTechnologies；
1994年为加强自己中型电脑产品阵容，收购了ASKGroup；
1995年再次以18亿美元收购了强劲对手Legent;
1999年以35亿美元的天价收购PLATINUM，同年8月份宣布收购IDI……
CA这一幕幕精彩的收购演出充分诠释了董事长王嘉廉的那句经典名言—“没有它，你就买下它”。
对CA的董事长王嘉廉来说，收购与野心无关，而是在瞬息万变的电脑科技时代生存的必要条件，“假使我们仅仅希望维持稳定成长，依我看，我们很快就会被淘汰或者被其他公司吃掉。”MerrillLynch副总裁McClellan在评论Uccel收购案时不无感慨地赞扬王嘉廉：“收购是非常聪明与具有创意的做法。把你最大的竞争者买下来，解决了所有的问题。”
然而并购的要义并不在于一个单纯的“买”字，你买的是谁，买来后如何将其整合到自己的产业链中才是最为重要的。
整合
整合就是消化，如何将新收购的公司与母公司的步伐加以协调，是一门大学问。虽然买一家公司比自己从头开始容易，但要收购成功，也要克服许多困难，例如对公司价值的评估、后继的发展方向等。而这需要一种强有力的策略和领导。
CA的策略是将收购公司的产品与自己开发的产品相互融合支持，25年来CA通过70余次购并，形成了自己多达1200种商业软件的产品链条，获得了全球最新、最先进的技术，以此来维持高速发展，并保证在软件企业中的领先地位。进入2001年，CA对自己的产品链条进行了全面的整合，形成了四条明晰的产品线，这1200多种软件产品都可归于这四条产品线中。整合后的CA将能更好地为客户服务，也能更快的释放股东价值。
下面，我们想用在时空上与中国软件企业最为接近的例子去对CA的并购战略进行全面感受。
CA在中国
1998年CA正式在中国成立了分公司，但这次CA在中国并没有并购，而是选择了合资之路。从1998年到2000年，CA一口气成立了六家合资公司：冠群金辰、联想冠群、东信冠群、光华冠群、安易冠群、中软冠群，并于最近入资成为东软第二大股东，CA在中国一系列投资行为也许并非传统意义上的并购结果，但却折射了CA的并购理念。在中国，CA最差的是市场，而合资恰恰是进入市场的最好方法。
从CA在中国的合资历程，我们可以清晰地感受到CA四大产品线在中国市场的延伸。从安全软件、网络软件到管理软件，CA谨慎而迅猛地触摸着中国市场。CA选择的几家合资对象，也都是各个领域的翘楚：金辰是中国公安部的下属企业，在安全产品市场有优势；安易是中国财政部的企业；联想是中国最大的IT企业，有渠道、有品牌；中软、东软则是中国最大的软件集团之一……通过几家合资公司，CA轻松进入并占领市场，发展速度几倍于竞争对手。谁能断定，未来中国的商用软件市场不会又是CA的天下？
实达的启示
在中国的软件企业中，发展历程与CA最为相似的就是实达软件。
1997年，携着上市募集的大把“银子”，实达集团开始通过并购方式进军软件产业:
1997年，出资1200万入主朗新，从行业系统集成市场突入软件产业;
1998年2月，实达软件成立，注册资金8000万，大举进军软件产业;
1998年5月，出资1200万控股铭泰公司，进入通用软件市场;
1998年8月，并购东方龙马，业务扩展到高端软件增值服务领域;
1999年３月，投资成立实达世纪电子支付公司、实达弛宇公司，大举进军金融市场……
在短短的一年多时间里，实达软件以5000万元资金先后收购了十多家软件企业，形成目前国内规模最大的软件产业群，并被权威机构IDC评为“国内最具实力的软件企业”。
然而，实达只是完成了并购中“买”的工作，对于买来后如何对这些产业资源进行整合，实达自己也没有主意。于是轰轰烈烈的并购故事到后来演绎为并购企业悲壮的独立宣言:
实达朗新的管理层采用MBO的方式将控股权收回，并脱离实达;实达铭泰将40%的股份划归实达在香港的上市公司“实达科技”;实达软件减持拥有的东方马龙的股份……故事背后的原因似乎是下属企业想单独上市，而实达软件也因为管理层回购获得了成倍的投资回报，一时间成了产业风险投资成功退出的典范。然而，资深人士可看出，真正原因是实达无法驾御投资之初设想的那个软件产业群；他们不具备整合这种产业布局的实力，虽然这次是风光地收回了投资，但这种“无心插柳”的好事不可能回回碰到，事实是实达的并购战略只成功了一半。
从实达软件的并购历程，我们也许还总结不出像CA那样成功的并购模式。然而，如果以宽容的目光审视这一过程，我们会发现它是一个并购的优秀案例，从中不难得出以下启迪:
首先从经济学的角度看,并购是一个资源重新配置的行为，并购活动本身提供了使企业向能力较强的企业家转移，使企业盈利能力提高的机会。进行并购的企业除了有钱，还必须具有驾御整个产业链条的能力，有明晰的并购战略思路。实达软件在投资之初，模糊的投资策略就遭到了批评者的质疑，成熟的产业投资模式应该是确立自己的核心竞争力，并围绕它去进行并购。实达软件的投资策略是什么？它们究竟围绕怎样的核心竞争力去实行并购？如果不明确这两点，无论有多少钱，再并购多少公司，都将会以失败而告终。
其次，并购是一种产业投资范畴的行为，它是一种长期利益的体现，这需要投资者有足够的耐心。
实达软件的并购故事中，对长短期利益的协调似乎是最为尴尬的一笔，公司关心的只是下属企业的现金流，而对整个产业布局的协调总是妥协于企业每个月的利润报表。其实这两者并非完全排他，重要的是企业要有一套成熟的“吸收”机制，能很快的将并购入的企业进行改造，将其融入到自己的产业链条中。
模型六上市扩张型
上市融资也许是企业资本运作中最美妙的篇章。
微软雅虎成功的一跃
软件巨人微软和互联网软件的先导者雅虎，就是软件产业和资本市场良性互动的最佳典范。
微软成为软件巨人最关键的机遇是1986年3月在美国NASDAQ发行股票。此次IPO为微软筹集了6500万美元，为其全面投入垄断技术和市场的Windows系列的研发奠定了资金基础。微软股票总市值从发行时的13亿美元一度上升到5500亿美元，即使在NASDAQ低靡时期也达到3500亿美元。15年内增长近270倍，离开资本市场很难想象。可以说NASDAQ是微软这个软件巨人成长和壮大的“摇篮”。
雅虎公司最关键和惊险的“一跃”也是在NASDAQ实现上市。1996年4月雅虎在NASDAQ成功上市的时候，其总资产仅为1亿美元多一点，按年度计算的收益仅为540万美元。同时，由于互联网技术和增值市场发展的不确定性，投资雅虎也面临着一定的不确定性。但宽容的风险投资市场NASDAQ并没有将其排斥在外，而是以小企业的名义批准其上市，并且IPO成功募得3890万美元。成功上市后，雅虎的业务获得了迅速发展，其盈利能力大大高于投资界的预期，股票价格持续上升。雅虎的成功是软件企业与股票市场相结合的又一硕果。
东软的股本扩张
在中国软件企业中，东软的发展壮大也离不开上市。1996年IPO以来，十多年中，东软通过在二级市场不断配股、增发而实现股本迅猛扩张。
东软股份(更名前为东大阿尔派)，1996年在上海证券交易所正式挂牌上市，公开发行社会公众股1500万股，成为中国首家上市的专业软件公司。
IPO后，东软经过1997年的10送8，1998年的10配1.66及10送3.42，使股本达到1.55亿;1999年，再次通过10送3及增发1500万新股将总股本扩张到21650万;2001年股东大会也表明今年将再次增发新股。
首次IPO后，东软分别于1996年、1997~1998年、1999年从二级市场上拿到1亿、2亿、4亿元的融资，如果今年增发成功，东软将筹资8.1亿元。
目前中国软件企业多达6000余家，但大多数为民营出身，上市比较困难，在深沪两市中直接上市的软件企业只有东软、东方电子、亿阳信通、和用友，其余则主要通过各种形式借壳上市。2000年报统计资料显示，软件类上市公司的表现明显优于两市整体。
可以预见，随着国际资本转向中国软件企业，国内二板市场即将推出，加之政策面上对软件产业的支持，更多中国软件企业将走向资本市场。
2001年2月，金蝶软件成功在香港创业板上市，发行新股8000多万股，集资净额3000多万港币；2001年4月，用友软件作为国内第一家核准制下发行A股的公司，通过发行2500万A股，一举从沪市拿走8.875亿元，中国软件企业大规模上市的序幕已经拉开。
模型七上市改制型
创智脱胎换骨的考验
创智成立之初(当时叫新兴电脑)和中国6000多家软件公司中的大多数一样，几个人几台机器以做系统集成起家，每年接一些大大小小的单子，日子过得倒也还滋润。
但正如创智总裁丁亮所认识到的那样，一个企业想要取得真正的发展靠民营的背景是做不大的，要解决民营企业管理滞后、人才短缺、资金匮乏等问题，上市也许是最高效的捷径。
1998年4月13日，在上市企业”湖南五一文实业股份有限公司”的资产重组中，创智获得了”五一文”第一大股东的地位，成功实现了借壳上市;
1999年11月17日，股票名称变更为”创智科技”;
同年10月20日，股份公司1999年度配股方案经证监会核准;
2000年6月，入选”中国最具发展潜力的上市公司50强”……
假设，没有1998年4月创智入主“五一文”成功上市的那一幕，也许不只是中国的证券市场少了一个“借壳上市”的经典案例，中国的软件企业也会少了只有创智才能带来的精彩。
上市成功,标志着创智彻底由民营经济改制为股份制经济，并真正走上资本运营的轨道。而资本运营远不止是发行股票这样简单，它不但可以解决企业所需的资金问题，最重要的是它还是一种先进有效的运作制度和管理理念，这是任何一家公司发展壮大、和进入国际市场的前提。
创智原来只是一家扎根于湖南的区域性公司，上市后逐步实现了区域的突破，目前在全国已经设立了近20家子公司和分支机构，以及日本和美国的两家海外机构;依靠上市公司的品牌，创智吸引了国际级高级管理人才的加盟；2000年公司投资几十万美元请安达信来为自己做了绩效考核系统和费用控制系统;目前公司正在积极推行CMM认证。
创智的成功也许将成为中国软件企业的典范，它为中国软件企业的健康发展提供了一个参考的模式。
然而上市并不像开发几个软件那样简单，最起码，更多的规范化的东西要学习，更严格的约束要接受。上市成功后公司的发展战略和经营情况都会受到股民的关注，这些对于向来依靠企业家个人智慧来运营的民营企业来说，无疑是一次脱胎换骨的考验。
大浪淘沙，其实资本也偏爱有准备的头脑。
模型八战略投资型
说到战略性融资，速达的故事不得不让其他软件企业眼红，它简直就是软件企业融资史上的一个传奇。
速达的故事
其实速达可以说是中国最早的一批Internet先驱。他们最初不是做管理软件，而是做翻译引擎，这个产品到今天看来仍然很有吸引力，失败的原因主要归于当时国内的市场还没有酝酿成熟。但是凭借这个产品，他们从IDG那里融到了100万的种子资金，从风险投资那里淘到的这第一桶金对速达后来的发展是极为重要的。
翻译引擎失败后，速达立刻调整了产品方向，把第二次创业的目光锁定在全球管理软件巨头Intuit身上。
Intuit(直觉)公司
Intuit是世界四大管理软件厂商之一，其产品Quicken是全球最优秀的家庭理财软件，市场占有率高达85%。Intuit因在财务软件市场上将微软的Money彻底击败而声名鹊起，微软曾计划用比其市值高出50%的价格收购Intuit，但最终失败。
可以说速达后来推出的成名产品速达2000完全是QuickBooks的中国应用版，在技术上并没有创新之处，速达的高明在于深刻剖析了QuickBooks，并巧妙地予以吸收和消化。
在经过近乎苛刻的检验之后，速达2000得到了Intuit的承认，Intuit将速达的产品纳入QuickBooks家族，并予以技术、经营管理等全方面支持,继而又成为速达的股东。此后速达的淘金好运开始了：Intel、IDG、中国国际金融有限公司、摩根史坦利、新加坡政府投资公司、荷兰国家银行、香港京华山一证券公司、韩国三星集团等国际知名企业集团相继成为速达的股东，为速达投入了源源不断的资金、技术和管理等多方面支持，目前至少还有６家外国银行上门动员贷款。
回首速达的成长历程，顺利得不可思议，不禁让那些做得很苦的软件企业嫉妒得置疑:速达，你凭什么？
速达凭什么
速达凭的就是思路，风险投资投的也是它的思路，套用互联网狂潮时风靡的那个词,就是“idea”。
让我们来看一看速达这个倍受风险投资青睐的“思路”：
首先,它切入的行业是国内企业管理软件，这个市场由于特有财务制度的屏障作用，使得国外厂商鲜有涉足;
其次，它的产品定位在中国2600万中小企业用户，这是个巨大且发展迅猛的市场，在速达进入前还是空白;
第三，速达所效仿的榜样Intuit是世界最为成功的管理软件企业，在产品、管理和市场方面都有着成熟的经验可以借鉴。正如速达董事长岑安滨所说，投资商们对Intuit的故事早已耳熟能详，所以每一次他只需要讲故事的下一半,即速达怎样将Intuit的成功在中国再次演绎一遍就可以了。
最后也是最为关键的是，在产品国际化方面，Intuit与微软做法迥异,Intuit不会生硬地在当地推广自己的“X化”产品，而是在当地寻找有潜力的公司进行全方位合作。在欧洲、南美和日本的成功经验更加深了Intuit将这一原则在中国继续贯彻的决心，这也是速达“思路”得以成功操作的前提。
资本总是很挑剔的，如果说速达从IDG那里得到的第一个100万是沾了互联网的光，那么后来INTEL、中国国际金融有限公司、摩根史坦利等的进入则表明资本对速达“思路”的认同。
考察速达的发展历程将使我们清晰地看到,速达实现突破性的发展是在几个主要的战略投资者进入以后，可以说它是一个完全借助资本力量成长起来的企业。正如岑安滨体会的那样,资本带来的不只是钱，整合资源未必是资本要做的，有时它就是资本带入的副产品。明年速达将上市，“速达并不缺钱，我们上市最大的目的是把速达变成一个公众公司，要接受股东的约束，公司的发展也会更加规范”。资本的魅力在速达身上体现得淋漓尽致。
总结速达的成功，不得不提到速达管理层的“OPEN”，他们深谙资本进来后，股东利益的一致性。而为了这种“一致”，必要的妥协是明智的。这一点或许能给那些正在接触资本的软件公司以某种启迪。
在速达的宣传手册上，有这样的句子:“年轻的速达最懂得‘近朱者赤’，欲成就非凡之业，必选择与巨人同行。”择其与探索中的中国软件企业共勉。
模型九差别定价型
大多数软件企业将命运维系在市场销售的价格策略上。如何定价？如何制定最有利于生存的价格策略常常引起软件厂商爱因斯坦般的深刻思考。
声音识别软件开发商，Kurzweil公司就是一个成功和典型的例子。
Kurzweil的语音识别产品是以总词汇量和专业词库来划分的；最高级的医用专业版本定价竟然达到基本产品的100倍！从表1可以看出，Kurzweil以容量划分的不同版本并进行区别定价的原则基于以下逻辑:
收入颇丰的关键性和专业化应用更为高端；而高端应用及其用户更能够接受代表专业化的高端价格。
这正是经济原理和心理因素共同作用的结果:高收入行业认同业务的高成本；并且，专业化意味着专业业务系统及其服务供应的“稀缺”。而经济学的“铁律”是:有效选择和稀缺是收入及利润的基本来源。
在国内软件企业中，同样做得比较好的典型是曾经直属于公安部的专业安全厂商金辰公司。在与更为著名的CA(冠群)公司合资以前，金辰公司最高时曾经占有了国内桌面安全市场和企业安全市场超过85%的份额。1998年完成合资以后，冠群金辰更是通过区分版本定价的强有力价格策略来进一步捍卫和巩固高端市场。
冠群金辰最经典的Kill产品被区分为桌面版(Windows9X)、WindowsNT版以及Netware版三个版本。其中，最具有渠道操作意义的桌面版最低以21折出货，可以卖到80元左右。而高端的网络版则定价为998元。两个版本的售价相差超过120倍。
此外，在国内软件市场上，通过版本划分来区别定价的方法多见于辞典类、翻译类或教育软件。后者大多分别打包，以面向不同用户的不同组合或者在产品的不同阶段面市。而事实证明，这种定价策略几乎百试不爽。
也有一些市场人士认为，仅在这些具有基本购买意愿用户思考的过程中，该产品及其品牌就已经其他竞争品牌打得落花流水。除非这个用户最终放弃购买正版的意愿；否则，在这种完全是排他的“零和博弈”的激烈竞争中，智慧和有经验的能够通过有效的定价政策改变市场局面的软件厂商已经是大大胜出了。国际扩张型近年来，一个令人肃然起敬的名字在国内外软件行业响起:印度人！
是的，就是这个世界低收入国家之一的印度，通过软件业尤其是软件行业的标准化和工业化、软件人才培养的专业化，以及国际化软件代工和服务，印度已经逐步唤起了世界软件业对这个古老民族与日俱增的尊敬。
经过近十年发展，印度软件业已雄踞全球第二，仅次于“软件巨头”——美国；而把日本和欧洲远远甩在后面。印度软件出口每年以60%的速度增长，年增长率连续超过50%，2000年出口总额预计达到57亿美元，占印度GDP增长部分的1/4。(见表1、表2)据麦肯锡公司预计，印度软件业2008年的产值将达到850亿美元，其中出口为500亿美元，占出口总额的33%。印度软件业在行业应用上也展现出接触成就。以Y2K解决方案为开端，继之以软件外购服务，印度软件企业已经成为全球经济中的关键角色。
印度软件企业的业务模式很集中，以国际化代工和提供服务为主，能够提供的技术和从事的领域也非常相似;主要面向IT系统应用发达的欧美国家。各软件企业均能提供ERP、CRM、ECommerce和应用软件的开发和定制，应用的开发工具和技术主要包括:Java、ASP、JSP、VB、VC++、J2EE、EJB、COM/DCOM和DNA等。
位于印度的“硅谷”班加罗尔的Wipro正是这样一个典型。
50年前，Wipro还是一家以蔬菜和食用油贸易为主业的非IT企业。通过为国际上大型客户编写定制规范的代码，远程维护客户软件，定制和分包大型项目和解决方案中的组成部分;以及在提供以上服务与产品中采用低价策略;目前Wipro已经成为印度第三大软件出口公司和最大的软件服务公司。
Wipro为全世界主要的公司提供高端IT解决方案，在印度也做一些有利可图的小生意，提供的IT解决方案包括企业的应用程序开发服务以及科技公司的硬件和软件设计的研究和开发。Wipro的客户包括Lucent、NCR、Nortel和Compaq。Wipro科技是世界上第一个IT服务提供者，它获得了SEICMM的5级质量认证，后者相当于软件业界的“工业标准”。权威预测表明:Wipro2001年营业额有望达到3.92亿美元。
但是，面对这样的成功，Wipro并不满足。它还在谋求产业升级。Wipro要从按大客户要求编写代码改为向大客户提供全套软件解决方案，要从价格取胜改为质量取胜，从代工外包改为开发与销售自有品牌产品。Wipro的总裁Paul希望通过创新的国际化业务模式突破现有的单一的“为他人作嫁”的代工和分包角色，进而成为独立的跨国软件公司。Wipro已经确立了新的进军目标，包括:为国际大型客户系统提供以软件为核心的解决方案;向更廉价的国家外包和购买简单代码编写工作与劳动;同时为更昂贵的西方市场国家编写并行销软件;以及在质量而非价格上展开积极和有力的竞争。
Wipro已经为实现该目标制定了“三步走”发展步骤:制定人才结构计划;招募人才，计划在3年内增加3万名员工;以及进行收购，发展成具有全球竞争力的公司。
人们曾经关注过这样的事实:
即使是生涩的信息技术及其产品，也在以丰富多彩的形式，力图将信息传达到最为普通的大众生活中。中关村街头零星还有“你·COM某某了吗”之类的巨幅广告，尽管这些网站的名字已经被淡忘。而即使是IBM这样稳重的耄耋之尊也会以滑稽可笑的方式争夺中央一套300秒巨大的收视率……
这是软件产业巨大冰山的“一角”。巨变已经来到。
更为理性的结论是:软件企业和软件产品的成功离不开品牌推广和营销;而那些不能够及时和极好地推销自己的软件企业和软件产品大多数已经沦为“昨日之星”;在产业的舞台上留给后进做谈资。它们的没落从另一极端的侧面更加有力地衬托出极为典型的软件企业成功模式:依靠品牌推广扩张市场，取得进一步的成功。
在美国有这样一个典型的软件企业:企业级安全软件供应商Raptor。
1991年，出身普林斯顿和哈佛的双料计算机专家DavidPensak，一日突发奇想，聚集了其它几个软件专家，为迅速成长中的Internet提供服务于关键应用和企业级信息系统的防火墙系统。产品历时3年推出并有一定推广，当年的总收入为25.6万美元;但产品的R&D已经累计投资110万美元。和几乎所有的新兴软件公司一样，Raptor系统公司遇到了现金市场的麻烦。
关键时刻，出身于Sun公司、有着卓越前瞻视野的个人投资者ShaunMcConnon加入进来。他投资了15万美元，成为Raptor系统公司的总裁;并以暴风骤雨的方式扩大着营销力度:他投入巨资大打广告;聘请更多资深的销售人员。通过扩张品牌推动市场销售，McConnon在当年将营销预算从30万美元扩张到150万美元。这样做了两年后，Raptor系统公司实现了收支相抵;并在当年实现上市，市值达到5600万美元。又过了两年，当McConnon卖掉这家花费了4年以巨资“营销”出的公司时，买主的出价是2.49亿美元。
从15万美元的投入，历经4年的营销，到2.49亿美元的出售价格;Raptor的道路不可谓不成功。
而事实上，在国际上较为成功的大多数大型软件企业都离不开加大力度的营销与品牌推广的效益。以1997年为例，微软在研发上的投入占到总收入的16%，而在营销和销售上的支出为25%，接近29亿美元。而排名其次的Oracle将11%的收入花在R&D上，而花在营销和销售上的有3倍之多，达到33%。一些新兴创业公司为了能够越过品牌扩张的历史性壁垒，更是不惜血本，大张旗鼓;比如硅谷公司BroadVision就将65%的收入花费在营销和销售上，而用于研发的仅为30%。
当信息产业走进应用阶段，一些技术遭遇同质化和差别化趋势，营销与销售的距离便更近了一些;换言之，“做得好的”日渐不如“卖得好的”。
在国内，在营销和销售上做得较好的应首推以3721中文搜索引擎扬名业界的国林风公司。
以“因特网上中国风”为主题的国林风公司，通过免费下载的方式与国内几乎所有主流门户网站达成“捆绑”协议，并以其方便易用和功能强大的技术特性，几乎在一夜间风靡整个中文互联网;有数字表明:当天的下载人数达到500万人之巨！
此外，国内一些大型软件企业，包括东软、亚信、用友和中软等也都比较重视营销与销售的关系;只是基于多种考虑在产品品牌扩张程度上不如以上这些专用产品开发商而已。
敢于向软件霸主微软说“不”的财务软件公司Intuit在其自传中描述过成功的因素:要谋求市场纵深的效益。
Intuit公司的创始人和掌舵人ScottCook则认为:软件事业的成功关键在于彻底了解你的消费者。解决方案一定要比消费决策者心目中的标准高很多。
此前提及的Intuit公司，之所以在市场上获得如此大的成功，在产业上稳扎稳打，谋求长期和深入发展更是其成功的内在核心因素。
这样的软件企业在国内也有其典型代表——南京北极星软件公司。
北极星软件是CTI(计算机与通讯集成)领域的后起之秀。它是国内成立较早的软件提供商，从最早的网络在线游戏到虚拟社区，到互联网呼入处理系统、呼叫中心等都有较成熟的产品，一定程度上代表了我国软件行业的先进水平。北极星软件与Intel有着长期合作，是基于IA(IntelArchitecture)架构的电子商务解决方案的重要提供商。
北极星软件于2000年推出的FineSupport“客服专家”系统更是多年扎根CTI领域，精益求精的硕果。据介绍，目前FineSupport以其强大的管理功能、简洁易用的操作界面、开放的系统构架、全方位的服务支持，成功地为国内电子商务企业及ISP服务商解决了这一关键性问题。该客服专家正是以产品化的软件解决方案和以客户为中心的电子商务解决了最迫切而实际的应用难题，使客户与商家之间真正建立起紧密关系。
最近北极星软件还成功地与网通南京分公司顺利签下呼叫中心订单，为中国网通这个拥有国家重点IP骨干网，致力于新一代电信基础设施建设，提供全方位宽带电信服务的“创新电信巨人”提供服务。北极星软件将FineSupportIP呼叫中心顺利架构在网通IP网络上，能够大大提高网络利用率。FineSupport客服中心将应用于中国网通南京分公司客服中心，八月底前正式投入运营。与网通的这张订单还预示着传统客户服务与全新IPContactCenter的有效结合，也是北极星软件产业积累的一个里程碑。
此外，多年来北极星软件坚持了独特的组件化研发运作模式，成功地积累了丰富的管理、技术等方面的经验，在保持技术领先的同时降低了产品的研发成本。北极星软件还凭借这种核心优势竞争力使网易、搜狐、Ladynow.com、ChinaNow.com等国内著名的Internet公司成为我们的客户，同时北极星将进一步发挥核心竞争力，为更多企业提供专家服务。
天道酬勤，像北极星软件这样专注的企业，正是国内众多中小软件企业成长、扩张和迅速成功的典范。
安氏互联网安全系统公司(ISS)是业界领先的可适应性网络安全系统方案的主要供应商，1994年创立于亚特兰大。1997年，安氏公司推出了可适应性网络安全解决方案——SAFEsuite套件，第一个实现了企业安全风险的有效管理。其后几年间，ISS通过引进风险投资基金，建立战略伙伴关系等策略，不断增强力量，扩大影响；并于1998年在美国成功上市，并成为世界上发展最快的软件公司之一。安氏公司拥有获奖的SAFEsuite套件系列，包括互联网扫描器(InternetScanner)、系统扫描器(SystemScanner)、数据库扫描器(DBScanner)、实时监控(RealSecure)和SAFEsuite套件决策软件(SAFEsuiteDecisions)是业界安全风险管理最完善的综合方案，为企业间信息传递提供了一流的安全保护方案。
安氏公司的可适应性网络安全系统将主动的漏洞检测和实时的监控与响应相结合，创造了一种灵活的，可持续改进的安全模式。这种全面综合的网络安全模式加强了现存系统的安全性，显著提高了全球组织对安全问题的重视程度，同时也使得安氏公司成为业界标准。安氏公司现已成为全球前500强企业中许多公司以及全美前25家最大商业银行中的21家、10家最大电信公司中的9家，以及35家政府机构最值得信赖的重要安全顾问。
安氏公司在中国市场上成功地完成了品牌的异地移植，主要是通过产品本土化、服务本土化、人员本土化以及技术本土化等环节来实现的。
根据安氏中国公司市场部张文静小姐介绍，1997年安氏公司在中国国内设立了办事处，1999年成立了安氏中国公司。随着国内企业和行业应用的迅速发展，网络安全的需求也快速成熟。而对中国市场“下手”较早的安氏公司当然先机在手。尤其是2000年，国内开始从行业角度全面和深刻地关注中国网络安全;安氏中国公司当年的收益是上年的8.5倍。
为了进一步在企业形象识别(VI)和企业品牌上为国内业界所进一步接受，安氏公司从2000年11月8日起全面改名成为独立的isone公司。
此后安氏公司全面推开了产品本土化、服务本土化、人员本土化以及技术本土化工作:安氏公司投入大量工作进行安全产品的汉化工作;并承诺为国内用户提供全线产品的即时升级版本的汉化工作;安氏公司结合国内用户的实际需求，提供客户升级支持、技术培训、网上在线支持以及紧急事件响应等全方位服务;安氏公司还在位于中关村的海剑大厦建立了安氏安全实验室，广泛吸纳各界英才，共同发展事业;安氏公司还将国际最先进的信息安全技术引入中国，通过国内实验室研发出可以主动公开源码的、基于本土化技术的安全解决方案。
安氏最近刚刚得到一个价值超过100万美元的定单。按照软件行业里约定俗成的说法:这个100万美元的定单意味着该行业的软件应用已趋于成熟。
伴随着网络安全市场的成熟和成长，安氏公司成功完成异地移植的软件企业将在市场上收获得更多。权威统计中超过70%的国内网络安全市场的占有率正是给这类企业最为真实和公平的褒奖。其他软件企业或可以此为鉴，寻求更深层次的突破和发展。
预装与捆绑都是此前曾提及的“以不同版本区别定价模型”的一种极为特殊的定价和销售类型。
富有戏剧性的是，预装与捆绑都离不开软件企业与硬件厂商之
间的主导产业和市场的实力对比与较量。如果软件企业的产品处于市场相关度较高(以企业的受市场销售情况影响较大)的市场区段(比如消费型软件或工具型软件);则该软件企业在与硬件厂商谈“捆绑”时的谈判地位是比较低的。而软件企业往往为了生存或为解燃眉之急而不得不接受甚至比较过分的要价。而能够在预装或捆绑上占有绝对价格优势的则必须是在系统级占有优势的。后者比如微软。
微软将Word(文字处理程序)、Excel(电子表格)、Access(数据库工具)和PowerPoint(幻灯演示工具)等看起来风马牛不相及的软件产品归为一类，打成一个称为Office套件的“包裹”(当然现在这个“包裹”更大了);并在全球基于IA架构的PC硬件系统最终面世前的一刻进行预装(出售)。由于Wintel架构已经成为最近几十年来的桌面应用的业界事实标准，用户和PC集成商对Office的需求是绝对的;而在知识(智慧)产权羽翼保护下的微软自然可以接近“任意”定价了。
一般来说，大部分中高端系统软件企业均是这种通过向硬件集成商出售一定数量的“许可(License)”谋求市场收益。其间的差别是:此类软件企业在市场扩张中与硬件企业之间更多的是战略联盟的关系，而主要与同类软件企业及其产品展开竞争才是必要的。
对于这两类企业而言，最大可能地“出售”——提高己方产品的市场占有率并最大可能地压缩主要竞争对手的市场份额，才有可能最终取得市场战略与市场策略上的胜利。通过这种方式，即使软件产品的“固定成本(R&D)”很高，在大量出售以后，其平均成本也会很快降下来。通过市场策略和市场运作得到的“比较成本”优势可使软件企业在别人无法盈利时获利;从而生存得更好。
由于市场的有效容量(必须考虑到“盗版”因素)，进行这种游戏常常会使参加者面临“囚徒困境”——如果同类竞争对手纷纷大幅度降价，谋求市场的领导地位，并通过规模化效益赚钱;降价空间的有限性以及市场容量的限制往往会使“小企业做死，大企业受伤”。
在这种“两难”之间进行艰难选择而取得成功的企业中，国内著名的反病毒软件厂商瑞星公司是一个典型。
由于国内自主研发的同类产品在品牌知名度和美誉度上差异不大，曾经有一段时间瑞星公司在市场行销中处于一个“尴尬”的地位:在高端上站不到全面解决方案的高度，于是只有通过极其低的价格在国内的IT集散地中关村向国内OEMPC的各家集成商寻求“捆绑”。当时甚至有传言其“捆绑”价格低到每个拷贝0.5元人民币。
现在已经无法证实这个“捆绑”价格是否属实。但瑞星“低门槛捆绑”的行销策略显然是成功的。
“捆绑”使瑞星的销售总量大幅度上扬，瑞星的品牌知名度很快就超越了几乎所有竞争对手。而在桌面杀毒领域采用瑞星几乎成了一种文化和默认的共识。再后来，又机遇性地借助CIH病毒的泛滥，瑞星终于成功地奠定了在反病毒产业中的成功品牌地位，赢得了勃勃生机。
软件生产过程和外在形式虽然较为特殊，但其本质仍是商品化的产品。因此，它必须遵循一切商品化产品所必须遵循的价值规律和市场法则，要注重生产效率、结构效能和产品质量。
吃硬的也吃软
随着时间的推移，软件企业对系统稳定性、开发进度和上市时间等影响产品生命力的因素越来越重视，业界为此制定了一系列考核及认证标准，如ISO9000系列、Bootstrap、SPICE、CMM（过程成熟度模型）等，其中又以CMM认证最为业界所重视。据SEI（SoftwareEngineeringInstitute）网站报道，截至2001年6月，全球通过CMM认证的软件企业共有1798家，其中过CMM5的企业有61家，过CMM4的也只有71家。在过5的企业中，就有以通信设备等硬件产品而闻名于世的Motorola公司。
此前，已经具有70多年历史的Motorola公司一直被人们看作是电信和计算机硬件生产商，但实际上，它早已开始了转变，目前公司在软件上的投入已达到其总投入的一半以上。
Motorola公司的软件研究集中于Motorola全球软件集团，该集团共有4000多名员工，下属21个软件中心，分布于世界14个国家。至今为止，Motorola全球软件集团的21个中心都已经通过了CMM认证，其中有两个国家（印度、中国）的中心达到CMM5，目前Motorola中国软件中心在北京、南京和成都三个分部共有400多名软件研究与开发人员，另有两个国家（中心）达到CMM4，其余均为CMM3。
据Motorola中国软件中心软件工程和质量主管余军安先生介绍，Motorola全球软件集团从20世纪90年代初期开始，即已在内部积极推行CMM体系的建立，加强质量管理。集团规定，凡在3年内没有通过CMM3认证的软件中心将关闭。1994年，Motorola印度软件中心率先通过PMM5（过程成熟度模型，CMM的第一个版本）认证。2000年，中国软件中心也通过了CMM5认证。
管理必须有特色
Motorola软件集团推行一种称为“8－2原则”的开发生产模式，加大质量监管的投入力度。
Motorola中国软件中心此外还有一整套质量管理和监测体系，贯穿软件开发的全过程。
一般情况下，质量监管可以在日常工作中完成。严格的质量管理为企业带来的生产能力和经济效益的提高。
余军安介绍说，根据美国国内2000年的一项统计，当年软件开发生产力平均水平为每人每月3230行等价二级制代码，同期Motorola全球软件集团为4030行，中国软件中心则为4690行。
根据国内媒体的报道，目前国内软件企业的同类指标约为900行二级制代码，相差5倍左右。
东软的质量之路
近年来，国内软件企业的质量意识日益增强，在质量管理上投入力度日渐加大，推动了软件业的健康发展。
东软是国内最大、最具知名度的大型软件企业之一，现有员工3200多人，其中研发人员占61％。经过10多年的发展，东软现拥有数十种应用系统、公共平台、中间件和嵌入式产品，在质量管理上也已形成一套完整体系。
早在1993年，东软就制定了第一份产品质量手册，并开始按照ISO9001标准建立质量保证体系；1996年，东软开始全面实施ISO9001；1998年1月，东软荣获国家质量认证中心颁发的ISO9001证书，正式通过国家级ISO9001质量认证；1999年，东软率先在国内企业中采用CMM，并于2000年通过CMM2级评估，同年获得信息产业部计算机系统集成一级资质认证；2001年6月，通过CMM3认证。
通过多年来在质量管理上的不懈努力和大力投入，东软逐步建立起一套从产品设计、开发、生产，到包装、安装、服务的质量保证机制，在提高劳动生产力的同时，促进了企业文化的形成，并为国际市场的开拓提供了先决和有力的条件，加快了企业的国际化进程。
世界上任何一家企业都知道吸纳人才、增强吸引力对于企业成功发展的重要性。很多公司开出种种很有诱惑力的条件，以吸引天下的千里马投奔自己，而真正能够让求职者趋之若鹜的公司并不是很多。
BMC作为一家最吸引求职者的成功的软件企业，曾被《幸福》杂志多次评为“百家最值得为之工作的企业”，其用人之道有许多可圈可点之处。
没有规矩也能成方圆
很多人都认为没有规矩，不会成方圆。很多单位也认为套住员工的“紧箍咒”不够紧，必须多上几把绳索。
对此，BMC软件公司却有其独特的看法。BMC认为如果只求墨守成规，公司就会失去最为宝贵活力。因此，BMC十分尊重员工，对员工的具体工作很少直接插手，即使员工失败或犯了错误公司也能抚恤而后励之，并且给员工以将功补过的机会。BMC犯过错误的员工往往能够很快吸取教训并取得令人惊讶的业绩。
不拘一格奖人才
BMC公司重奖人才的做法始于其创始人约翰·摩尔，当时由于公司初创，资金比较紧张，就用红利或股票的方式奖励优秀员工。玛克思·沃森继任BMC首席执行官后，继承了摩尔的优良传统，不仅给员工以高额的工资，还犒赏以可观的红利和股票。通常的做法是每季度为一个奖励区段，在奖励区段开始时设定目标，最后根据目标完成情况决定奖励。而且在奖励人才方面采取更为灵活的手段，工资奖金上不封顶，给员工以选择奖励方式的自由，可自由选择股票和现金等。
最能说明BMC在奖励方面的力度的事例是，当记者问及BMC公司副总裁威尔逊凭什么说BMC公司称得上是最重视人力管理的公司时，威尔逊干脆地反问:“你发现有几家公司员工工资超过了他们的CEO？”。
不同凡响的人力资源部
BMC公司认为，对于人才，并不是招进来就万事大吉了，要继续保住和发展招入的人才，才能保证这些人能长期发挥最大的作用。只有这些能够长期发挥最大作用的人才能为客户带来真正的利益。这使BMC的人力资源部的角色更为重要。
BMC的人力资源部还会参与制定公司的政策和管理架构，而且在员工教育及营造公司文化氛围方面，人力资源部也起着主要作用。
BMC公司的一位高层主管很形象地说，有了最佳的人力资源部，我们才有了最佳的员工，然后就会有最佳的产品，所以我们的公司会成为最棒的公司之一。
不搞森严壁垒
BMC的高层主管们似乎总是那么平易近人，他们没有等级森严的停车位区分、办公室没有职位姓名牌、没有统一的着装要求。即使是作为公司的首席执行官，如果去得不巧也要到处找停车位。
BMC公司的各级主管，上至总裁，下至部门经理、项目负责人，都能与员工打成一片，而且公司主管都能听进不同的意见。他们认为员工的个性和思维角度与主管不同并不是件坏事，员工能够从公司的角度考虑，敢于直言应该说明公司的管理并不死板，公司不可或缺百家争鸣的气氛。
BMC公司宣称“永远不会因工资、福利和提成问题而影响公司雇佣最优秀的人才。”这并非是刻意的宣传，通过破除森严壁垒，并提供舒适、宽松的工作环境，BMC吸纳了越来越多的优秀人才加盟。优秀人才的加盟和良好的人力资源策略，使BMC公司的发展异乎寻常迅速，在短短几年内，就成为跨国巨型软件公司。
在变化莫测的竞争环境中和技术创新的压力下，被淘汰出局的软件公司不可胜数。而Oracle能在短短二十年里成长为世界软件业巨头，与其成功的客户关系管理密不可分。
让Oracle走近全世界客户
“成为全世界客户的最好朋友”是拉里·埃里森(LarryEllison)创办Oracle公司的宗旨之一。公司定名为Oracle，也有其深义，它的汉语意思是先知、智者，其本意也就是要成为大众的朋友。以此为宗旨，Oracle公司的产品能够在全世界所有类型服务器的百余种平台上及各种类型的网络上无障碍运行，不论客户使用的是Unix工作站、苹果机还是笔记本电脑。世界500强中有3/4的公司都在使用Oracle公司的软件。
由于公司各级人员能够密切与客户的关系，使Oracle公司能够知客户之所需，解客户之所难，所以Oracle公司的产品在占领市场时鲜有败笔。
为潜在消费者设想
Oracle的成功，在于它能够用心去了解全球系统管理者的担忧是什么;在于它能够从客户角度出发，为客户解决各种应用问题。
Oracle公司的承诺是:它的软件产品在所有硬件、网络以及操作系统上都能运行。最直接的表现就是Oracle的软件几乎无处不在。
而且，Oracle的产品有机地包含了“潜在客户”理念，所有Oracle产品都能按特定的客户或一定的客户群的要求而研制。
变革产生竞争力
Oracle公司客户管理的优势，在其中国公司自身得到了淋漓尽致的发挥。Oracle中国区总裁胡伯林先生说:“我们的奋斗目标是，成为在中国最受仰慕的IT企业。Oracle中国公司力争在未来3年之内，在客户满意度、经营业绩及员工满意度方面都名列首位。”
为了实现这一宏伟蓝图，Oracle中国公司按照亚太地区的统一部署，以客户为中心进行了包括组织结构、业务流程以及人员调整在内的大变革。
变革之前，Oracle中国公司的销售队伍共有55人，在新的以客户为中心的模式下，销售队伍只有20多人。胡伯林先生告诉记者说:“在未来的几年时间里，大家可以看到Oracle中国公司在人的方面不会增加太多，但是业务每年都要增长50%。”
变革是组织结构的变化和人员的调整，更重要的是人的观念的转变。从2000年10月开始，Oracle中国公司就开始通过培训传递变革理念;与此同时，还在本公司内部实施CRM(客户关系管理)系统，通过IT系统来有效地支持以客户为中心的这一场大变革。
做客户关系管理的推动者和先行者
以产品为核心的商业模式向以客户为核心的商业模式的转变,使全世界范围内企业关注的焦点逐渐由过去单纯的关注产品转移到更多的关注客户上来，以适应以客户为中心的市场需要。
Oracle通过市场营销及活动，投入多方面的资源，帮助合作伙伴共同拓展市场，制定并管理合作伙伴商务规范，提供销售及管理培训，在渠道销售上，培养建设销售渠道，使得伙伴的解决方案以及服务能够广泛地提供给客户。
由于客户智能、融汇贯通的渠道和基于Internet的应用体系结构等战略的推出，以及强大的后台ERP集成的支持，Oracle公司将给全球客户关系管理(CRM)解决方案市场带来全新的视觉，革命性的思维和强健的技术。
一个企业有过成功的经历不难，但能够一直保持节奏，成为万里长跑的领先者却很难。制胜的因素很多：技术创新、充足的资金、卓越的团队以及合适的机遇等。但是，在危机四伏的IT界，要获得持续的竞争力，善于管理危机是一项关键的求生技能。Sun公司的成功故事将给我们更多启迪。
防患于未然
面对瞬息万变的市场，预防危机最好的办法是及时、提早了解市场和技术的变化情况，进而采取行动。
而Sun却总是游刃有余。麦克尼里具有开放性的思维特征，他倾向于获取尽量多的信息。通过和用户、公司内部人员的广泛沟通，麦克尼里在获得充分信息的基础上，制定恰当的策略,使Sun自创立以来多次推出的新产品的方向性都很到位，包括基于Unix的工作站、Java技术以及海量可扩充性、不停顿计算和集成的软硬件。
力挽狂澜
市场和技术的变化可能为企业带来危机，也有一些灾难来自内部管理,胜利的喜悦、习惯的信心和暴涨的忙碌，时常使企业不能正确地判断自身的能力和所处的真实状态，走上盲目扩张、粗放增长的道路。
1988年的年销售量已达10亿美元，Sun开始脱颖而出。这对一个刚运行六年的公司确实是一个了不起的业绩。公司上下一片繁忙，生产、开发急速扩大，人员膨胀，现金储备锐减，终于在1989第四季度遭遇了上市以来首次季度亏损。亏损的阴影笼罩着公司上下;Sun几乎被急速的增长断送了前途。
但Sun毕竟是个伟大的公司，它很快意识到了自己的弱点。麦克尼里明白，必须快速回到正轨。他及时将注意力从内部事务转向专注于做决策、搞市场营销以及与顾客打交道上。
首先，Sun果断停止了次要产品的过度研发，加大主要产品的开发和生产力度，保护了核心产品的竞争优势。
其次，在成本控制上，公司内部制定了一些新的制度，旨在加强成本费用的控制而非一味追求增长。这些措施有效地扭转了资金滥用的问题。
另外，在人员问题上，Sun制定了“雇用冻结制”，旨在通过公司人员的自然缩减来裁减雇员，这样公司既阻止了人员的恶性膨胀，有效抑制了人力资源成本的增加，又避免了通常大面积裁员所引起的动荡与不安的局面。
这些措施使得Sun仅在1990年的第一个季度就扭转亏损，实现盈利。到1992年，Sun的年销售额突破30亿美元。这成为计算机行业的一个奇迹。这个奇迹，为Sun的今天奠定了基础。
总结Sun预防危机、经历危机和处理危机的一些应对措施，我们认为以下7点经验:开放的思维，不断自我否定;始终面向客户和市场;危机往往来自内部，来自增长，被忙碌的假象所掩盖;抓住重点，集中力量;在危机中保护核心能力;尊重个体;以及行动果敢，迅速恢复信心。
结语
看过上述成功企业的事例，相信你已经对软件企业的特性、软件企业成功的关键性因素有了一些较为清晰的认识。
但是否你也从中发现了一些不足以至错误？如果有的话，希望你能与我们联系并相互讨论，这是我们所真心期待的。
在本文开始的时候，我们提出了这样一个问题：“什么样的企业才能称之为成功的企业？”本文所列的企业应该是成功的，但它们只是众多成功企业中的一小部分。我们在选择的时候，主要考虑并参照了品牌知名度、市场占有率、生产效益等经济化指标，以此形成衡量企业成功与否的标准。
事实上，我们对于这种标准是否完备和准确，并没有十足把握，至少不敢过分地自以为是。这个问题由经济学家来解决似乎更为合适。
在研究、分析企业资料的过程中，我们发现，决定企业成败的因素很多，其复合的表现形式也极为复杂。简言之，诸多因素中，企业得其一而走向成功的事例为数众多。但与此同时，综合了多种有利因素，却最终走向失败的例子也不鲜见。究其根源，大多是企业跟不上时代前进的步伐，思路僵化、创新乏力、管理失调所致，这也足以证明软件产业的创新能力之强和发展速度之快。
发展速度快，决定了该产业中成功、失败、由成功到失败、由失败到成功的发生几率非常之高，是其他产业所无法比拟的。
我们选取的是一部分成功企业范例，但失败的企业同样具有很好的甚至更好的借鉴作用，而且，我们不知道，今天成功的企业明天是否还会成功，是否就会转化为失败者。这是产业特性所决定的，也是很难预料的。
谈到这里，想起曾经有一位业内人士说过这样的话：宁可在很短的时间内犯10个错误，也不要长时间地纠正一个错误。迅速调整及舍弃，是软件企业所要遵循的一项重要游戏法则。
最后想说的一点是，本文题目虽然名为“成功模型”，却不一定值得其他企业去照搬模仿。我们所要提供给大家的，其实是一种思路，是软件企业、软件人必须具备的一种素质。这种素质可以简单地概括为以下几点：敏锐的嗅觉，准确的感觉，强烈的创造欲望，突出的管理意识，简洁而明晰的思维方式，果断而迅速的行为准则。