2级的实效体现在哪里？

CMMI的2级是成功实施CMMI的基础，真正将2级做好了，对企业的帮助也是很显著的，而很多企业恰恰忽略了2级PA的实施，从而导致CMMI的实施难以见到实效，2级需要抓住哪些实效点一定要落实呢？我做了如下的归纳：

1 建立WBS分解的方法指南，训练项目经理如何进行任务分解，充分识别项目范围。

很多项目经理即使经受了PMP的专业培训，仍然没有掌握WBS分解的方法，正如很多人拿到了驾照不会开车一样，缺乏实际训练。在实施CMMI2级时，组织级应该定义出来WBS分解的方法指南、模板，供项目经理参考，并对项目经理建立的WBS进行多次评审，训练其分解的技能。

2 建立组织级的估算方法指南，教会项目经理如果做估算，为项目的工作量、工期、质量的平衡提供依据。

估算是帮助项目经理进行能力平衡的手段，通过估算工作量、工期、成本等可以平衡能力需求与实际可提供的能力之间的差别，即使不能满足能力也要知道差别有多大，这种差别是否可以通过加班、加人、裁剪需求等来弥补，不能糊里糊涂的做项目，即使死，也要死的明白。在项目组需要进行估算的时机主要有3个时间点：

（1）      需求不明确，需要给客户报价或项目立项时；

（2）      需求明确时，需要制定项目的开发计划；

（3）      在开发或维护过程中，需求发生变更时，需要变更项目计划或给客户承诺变更的完成时间。

在不同的时机，不同的输入条件下，对于不同类型的任务采用的估算方法不同，不能一概而论，因此项目经理要灵活掌握，组织级要给出明确的指南。

3 教会项目经理使用project排进度表，合理安排进度，优化资源投入。

排进度表时要定义出任务之间的先后顺序关系，然后识别关键路径，想办法减少关键路径的长度，然后安排资源，再识别出关键链，减少关键链的长度，合理安排缓冲的时间，这样才能保证项目在比较短的时间内完成，如果进度安排不合理，会造成人为地工期拉长，有人忙，有人闲。借助于项目管理的工具可以帮助项目经理识别关键路径，减少排计划的工作量。万事预则立，不预则废。

建立WBS，项目估算，排进度表是项目经理制定计划的三项基本技能。

4 建立组织级风险库，教会项目经理如何识别风险、管理风险，培养风险意识。

很多项目经理不重视风险的管理，缺少风险管理的意识，这就导致了在项目初期的一些可能发生的负面的影响没有被识别出来，没有采取预防措施，坏的消息没有尽早暴露出来，最终导致项目的延期、质量不过关等。常见风险列表、风险分类识别、头脑风暴法、阶段驱动法、任务驱动法等是常见的识别风险的方法，简单易行。识别出了风险，无论是否可以解决，都能够帮助的项目组成员、项目组的上级领导、客户等清楚的了解项目的状态，即使发生了最坏的结果，相关人员也能够谅解。

5 建立计划评审的检查单，计划评审的流程，保证计划的合理性与一致性。

计划的好坏可以通过计划评审活动进行检验，通过计划评审可以在各利益相关者之间沟通计划的内容，识别出计划中的缺陷，同时也起到了培训和教育的目的，帮助项目经理提升项目策划的能力，尤其是对于管理刚刚起步的公司，尤其需要注重项目计划评审。

6 建立组织级每日站立会议的制度，实时跟踪项目进展。

在CMMI中并没有要求一定要做每日站立会议，这是在敏捷方法中的一条实践，但是该实践简单易行，而且卓有成效，值得推广。通过每日站立会议可以及时了解每位项目组成员的工作进展，沟通项目的状态，同时也起到了建立团队文化的作用。

7 建立周例会的制度, 定期评价项目状态。

如果导入了每日站立会议，未必需要开项目组内的周例会。

应该同客户每周至少沟通一次，应该同项目组的主管每周至少沟通一次。

通过周例会的形式建立一种正式的沟通渠道，使利益相关者全面了解项目的状态，发现问题，沟通问题的解决。

8 建立经验教训总结的制度,固化管理经验教训。

在里程碑时、项目结束时项目组要总结经验教训，组织级EPG固化经验教训。一般每个月或每2个月就应该总结一次经验教训，最长不能超过每3个月。固化经验教训这是稳步提升管理水平的一个有效措施，是减少推广阻力的有效措施。

9 建立跟踪项目进展、生产率的度量体系，量化了解项目状态。

通过项目进展的度量可以标识项目完成的百分比，能够对项目的进度有一个总体的、量化的了解，以跟踪项目的进展，帮助项目经理管理进度的风险。生产率的度量可以为项目的工作量估算、进度估算提供一个参考。这2个度量数据是最基本的项目管理的度量数据。

10 建立瀑布与迭代生命周期模型，根据不同项目的类型分而治之。

在企业内一般都会含有瀑布与迭代两种生命周期模型，瀑布模型适合于需求稳定的小项目，迭代模型适合于需求不稳定的项目，瀑布的模型相对而言管理比较简单，迭代的模型管理稍微复杂一些。通过定义生命周期模型的定义可以帮助项目经理设计总体的项目管理思路，将大的复杂的项目划分为小的易于管理的阶段或迭代以降低管理的复杂度。

11 实施SCRUM敏捷的项目管理方法。

在实施CMMI的2级时可以导入SCRUM，SCRUM是敏捷的项目管理方法，在该方法中定义了4个活动、3个角色、3个工作产品、2个度量元，这个方法比较简单易行，作为一种项目管理的解决方案,适合于CMMI2级的企业导入。在实施SCRUM时，需要将SCRUM的方法在组织内流程化、制度化。

12 培养QA人员，使其成为项目组的过程管理导师。

实施CMMI2级的企业，首先要有QA人员，通过QA人员监督过程标准的实施，维护公司的质量文化。QA人员应该首先是进行指导，而不仅仅是监督。在项目的初期，QA对项目组的管理策略、管理过程、项目计划提供指导，帮助项目组进行合理的管理设计，在项目执行过程中进行纠偏。

13 导入版本管理工具，建立配置管理的机制，控制变更、保持完整性一致性。。

通过导入SVN,VSS,CC等配置工具将公司的文档、代码等管理起来，能够回溯到任何一个历史的版本，能够确保资料的完整性，这是最基本的管理要求。通过控制变更的过程，确保文档之间的一致性。

14 需求文档化，建立需求变更的控制机制，减少“根源性”错误，控制渐变的需求。

管理需求变更的前提是需求文档化，需求文档化看似简单，却是很多公司难以做到的。

无论需求是如何获取的，无论需求是如何描述的，需求的变更都要经过客户和开发人员的沟通，都要评估需求的影响范围，经过利益相关者的评审，而不是随意变更，所有的变更都应该文档化。

上述的14条实践有要求项目组在项目管理中投入基本的工作量，以建立基本的项目管理方法。