盖洛普 打破一切常规心得体会(汇集)

 

一个企业一个部门都是由不同的人员组成，每个人都有自已的优缺点，用好了企业或团队生机勃勃效率显著，用错了企业或团队死气沉沉效率低下，可以这么说，用人是管理工作中非常关键的一个环节。下面就让我们从几方面来阐述一下我的观点。

（1） 知人善用

    关于这一点有太多的BOOKS太多的EXPERTS进行了大量的论述，在这里，小弟在这里强调一下，说明其重要性。作为一个管理者，必须了解TEAM里每个MEMBER的长处与短处，给每个人安排适当的位置，并按照员工的优缺点做机动性调整，让TEAM发挥最大的效能，只有这样，才能创造一个组织协调、结合密切的工作环境，公司HAPPY，员工也HAPPY。

（2） 品德重要还是才能重要？(企业文化认同)

    面试员工时，我们很注重他们的基础知识、技术水平、思维能力、创新能力以及团队精神，而往往忽略了他们的道德品质，我们常常说做事先学会做人，强调了一个人才的道德品质是放在第一位的，其实落后并不可怕，可怕是不再追赶，失败并不可怕，可怕的是不再奋起，别人瞧不起并不可怕，可怕的是自已瞧不起自已。

（3） 资历重要还是能力重要？

    在我国很多的企业里，倡导着一种“以人为本”的管理方法，但大多是以人的资历为主，即员工在企业的工作时间越长，资格越老，工资越高，职位也越高，新员工进入企业后，工资待遇职位按照资历逐年平稳上升，可以说资历成为了这些企业提拔干部与提高工资的标准。这种标准不仅不符合用才的选拔机制，而且容易造成内耗，有能力但资历尚浅的优秀人才没有得到合理应用，所以作为管理者，在企业内部必须建立科学合理的人员选拔机制，打破资历的限制，不拘一格选人才，绝不能因为某一个人在某一岗位上干得时间长推断其一定能胜任更高一级的职务。

（5） 一位出色的人才能顶50名平庸的员工

    人们常说:三个臭皮匠抵得上一个诸葛亮，前些看过两本盖洛普的BOOKS《现在，发现你的优势》《首先，打破一切常规》，书里讲到一个很重要的观点，作为管理者应将大多的时间花在出色的员工身上，而不是花在表现不佳的员工身上，从许多国人的想法出发，认为是要将大多的时间花在表现不佳的员工身上，因为我们总认为，协助表现不好的人改善绩效是主管的责任，从我自已的思维出发，我是认同盖洛普的观点，我们努力去引导这些出色的员工走向高效能的领域，同时让他们成为其他员工学习的榜样，来带动整个TEAM的业绩发展。记得比哥（比尔盖茨）说过：“如果把我们公司顶尖的20个人才挖走，那么我告诉你，微软会变成一家无足轻重的公司”。

（6） 没有开除过员工的管理者，不可能成为卓越的管理员

    管理者对于处理表现不佳的员工不能拖泥带水，必须果断大胆地应用职权，让不合格的员工离开，当然首先要主动沟通尽力协助员工克服困难，看是否能通过调换岗位促进员工走向正确的道路，这样做无论对员工还是对于TEAM都是百益而无一害的，因此作为管理者，适当的时候必须扮演黑脸，痛开杀戒，不要痛心疾首，也不要愧疚，因为那是软弱无能者之行为。

（7） 士为知已者死

    这是一句中国的古话，相信大伙都理解得到。人都是有血有肉有感情的，感情的力量是伟大的，爱情只是感情的一种，呵呵，我们都渴望被人理解与尊重，在企业里得到领导的赏识与鼓舞，会激发你自身极大的热情和潜能，因此作为管理者，我们必须明白，一个尊重员工的领导，员工没有理由不尊重他。要想做一番事业，将公司做大做强，必须聚集一批人才，并要求我们心胸似海尊重人才。

    《天下无贼》电影里黎叔最经典的一句话：21世纪最珍贵的是什么？是人才！因此谁能吸引入才、培养人才、留住人才，才能在二十一世纪的全面竞争中取得更大的辉煌。（完）

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Q12这12个问题始终如一地关联到企业经营的四大维度：利润率、客户满意度、企业运营效率、优秀员工保留率。

    调查发现，在12个问题得分俱佳的公司中,每个员工的才干都得到充分发挥；而12个问题得分较差的公司，则大量失去优秀员工，或低估和错用留下来的员工。

    基于这项调查结果，盖洛普公司开发出一套工作环境评测与管理系统，即Q12。对12个核心问题，通过全员民意调查（每个问题根据满意程度，分值为1-5分），可以获得关键业绩指标中有关员工敬业度和工作环境质量的重要数据。据此，采取有效措施，就可以提升管理人员，特别是一线经理的管理效能，进而强化企业的执行力，将企业文化建设落到实处，最大限度地帮助企业实现短期经营目标和长远发展蓝图。

    联想引进Q12的四个目的

    联想控股集团总裁柳传志曾将联想的管理总结为三个要素：搭班子、定战略、带队伍。联想集团引进Q12项目即旨在提升干部“带队伍”的能力。同时也希望把测量结果报告作为干部业绩的KPI指标。具体来说，引进Q12项目有四方面的目的：

    帮助主动脉，打通微循环。Q12不同于其他调查工具，它以基层工作环境建设为重点，能帮助联想的企业文化建设从“软环境”建设到实现“硬数据”管理，推进企业文化建设从一级目录建设到三级甚至到四级目录，落实到最基层。

    盖洛普历经近40年的研究发现：使有才干的员工敬业的唯一途径是通过优秀经理塑造积极、高效的工作环境。这也是企业文化建设的关键，其实现必须依靠一线经理。企业的基层管理者是企业承上启下的最关键环节，一方面维系着员工队伍的稳定、敬业，同时将企业的战略决策通过自己的行动贯彻落实到日常的经营管理中去。

    “帮助主动脉，打通微循环”是经理的角色作用与功能发挥的最佳体现。这句话形象地说明经理在组织价值链中承上启下的作用：一方面帮助公司的核心战略层贯彻落实企业经营策略，加强执行力，使得公司“主动脉”有力跳动，并且打通“神经末梢”,“微循环”也起到重要的作用；另一方面，通过经理人员带队伍能力的提升与团队建设，创建良好的工作氛围与局部亚文化，进而影响公司整体的企业文化与工作环境。

    我们常说，员工因为公司好而加入，因为经理不好而离开；公司决定“气候”，经理决定“天气”。在保留关键员工上，经理的直接作用胜过公司。在员工面前，经理的行为就是公司的行为，经理就代表了公司。

    在《首先，打破一切常规》一书中，盖洛普公司对盖洛普路径有清晰的描述（图一）。

    从盖洛普路径中，我们可以看出，优秀经理的作用是培养敬业的员工，包括员工的选拔、培养、要求、考核与发展。但只有通过对12个问题的有效管理，才能有效地培养优秀和敬业的员工，带来忠实的客户，从而带来企业可持续的发展和实际利润的持续增长，最后实现企业的股票增值和股东价值。

    Q12不仅注重测评，注意简洁，更注重测评之后的管理与改善。测评后，要求各级经理组织本部门员工解读本部门的测评数据报告，并根据部门的优劣势制定相应的行动改善计划，这样就实现了通过“体检”和“治疗”，达到“测评”和“管理”的目的。

    满足员工激励需求，促进员工敬业度的提高。Q12不是调查员工满意度，而是分析员工的敬业度。因为“满意的员工未必敬业”，只有敬业的员工才能真正持续创造良好的业绩。所以通过管好这12个问题，来充分满足员工四个方面的激励需求，从“我的获取”、“我的奉献”、“我的归属”，最后到“我的成长”，以达成员工与组织的“共同成长”（图二）。

    对人力资源部而言，可识别“最佳团队”，总结和推广优秀管理经验。要达到这个目的，最重要且便捷有效的方式之一，就是借鉴国际咨询公司已验证了的有效实用方法和工具。
 

    与Q12亲密接触

    联想集团从2002年引入Q12项目至今，已成功实施了5年的时间。在具体操作上，一般是每年组织一次测评，流程分为五个阶段（图三）：

    第一阶段：项目设计

    ● 目的：旨在做好项目启动前的准备工作；
    ● 任务：确定项目组成员与分工；制定项目计划；设计调查问卷；确定参与调查的员工名单和汇报关系；完成项目动员及其准备工作；
    ● 关键：确保公司各级经理与员工的重视，以确保问卷的回收率。

    第二阶段：数据收集

    ● 目的：最大程度地回收调查问卷；
    ● 任务：发放问卷并实施调查（督促后台每天统计回复率），并提供热线帮助（提供热线电话、内网与海报宣传）；
    ● 关键：做好宣传工作，并确保公司经理和员工积极、公正地参与回答。

    第三阶段：分析

    ● 目的：对回收问卷进行统计分析。
    ● 任务：数据统计与生成经理报告，并生成公司综合分析报告（公司总体情况、部门比较、职级比较、其他比较）；选择典型部门召开小组座谈会；
    ● 关键：做好数据的精确分析与比较分析。

    第四阶段：经理培训

    ● 目的：通过培训让高层和各级经理理解Q12项目的意义，激发他们的认同与参与；
    ● 任务：做好高层汇报；培养内部师资；制定培训计划；实施经理Q12培训；
    ● 关键：做好与高层的汇报沟通，赢得他们对结果的认同与对项目支持；内部Q12培训师资和部门辅导员队伍的培养，确保各级经理积极参训。

    第五阶段：实施IMPACT行动计划

    ● 目的：加强培训后部门改善计划的落实；
    ● 任务：督促各级经理召开团队IMPACT行动计划会；督促经理实施IMPACT计划；进行优秀经理访谈；做好项目总结；准备第二年的再测评准备工作；
    ● 关键：重点部门的有效跟进，督促落实IMPACT计划。图四所示的是一个经理在参加培训后，与本部门召开IMPACT行动计划会的六个步骤（IMPACT，即取六个步骤英文单词第一个字母的组合）。

    敬业的员工就像一辆状态完好的汽车，每个齿轮都正常运转，驾驶起来得心应手。Q12就是对工作环境进行及时监测，随时发现齿轮的误差。作为一个优秀的经理，就是要排除故障。而如果齿轮运转正常，则必须时刻关注，确保机件长期保持最佳状态。Q12对经理提出了建设团队系统而实用的指导，并提供了可对照的12个行为指南（图五）。

    结合Q12，联想集团专门对经理提出选择人、要求人、激励人、培养人、评估人五项核心管理能力的要求：

    选择人：选拔才干。选拔人时，重在选才干，而不仅仅看经验、智力或决心。

    要求人：界定结果。提出要求时，重在界定正确的结果，而不是正确的步骤或程序。

    激励人：发挥优势。激励人时，重在发挥优势，而不仅仅是克服弱点。

    培养人：因才适用。培养人时，重在帮助他了解自己的才干从而帮助他寻找最适合的位置。

    评估人：面向发展。评估下属的工作表现时，要更多地肯定以进一步激发他们自我发展的潜力，而不仅仅是打分排序。

    根据五项能力要求，联想开发了与“管理核心五任务”对应的管理培训课程，并组织各级经理参加此项培训。五年的实践表明，这对于推动Q12项目的顺利推进起到了重要的保证作用（图六）。
    联想Q12项目的成果与影响

    联想成功地实施Q12项目，取得了至少三方面的成果。

    对集团而言，2003年，联想集团首次Q12总体平均值与盖洛普全球总体数据库第50百分位基本持平，结果表明联想的优势在于：员工对公司整体满意；员工普遍认同企业的使命和目标；员工之间有着相互信任的良好关系；有学习和成长的机会；员工明确工作要求，并且有完成工作必需的材料及设备。部门在围绕工作职责和任务分工方面管理有序。联想的不足之处有：各级经理的日常管理（第一营地，Q3至Q6）需要加强；员工定位不十分明确；精神激励不足；上下级对话要加强；关心个人发展和人文关怀有提升空间。

    为了加强沟通的氛围，联想人力资源部当时专门策划了一项“C-Time”的企业文化活动(“C”意即“Coffee+Communcation”)，即在每周二中午12:30-13:30，在联想大厦的三层高平台，总裁会为高管提供免费的雀巢咖啡，员工可以任意与高管进行交流，反馈意见与建议。此举措促进了公司管理层与员工的沟通。

    同时，通过Q12项目一系列方法的实施，促使Q12尤其使“第一营地”分值有了明显的提高，加强了公司的人本文化的建设，促进了联想从“严格、认真、主动、高效”的企业文化向“亲情、信任、平等、欣赏”的企业文化转型，也为日后联想并购IBM的PC业务奠定了良好的人文基础。

    对部门的经理和员工而言，Q12给经理提供了一个团队建设的框架和简洁系统的方法与工具，并普遍提高经理带队伍的意识和团队建设能力。

    对人力资源部而言，把Q12指标纳入干部管理体系，作为干部的年度绩效考核指标，占到其年度考核的5-10%的指标；结合其360度干部民主评议的结果和联想干部述能会，要求干部每年提升团队Q12分值，以优化基层工作环境。同时，通过对经理Q12方面的访谈，将优秀行为汇编成联想经理Q12的行为标杆手册，将联想特色的团队管理经验进行了固化。

    确保Q12实施的七条成功经验

    总结联想集团成功实施Q12项目的经历，我们认为有七条成功经验值得大家借鉴。

    确保高层认同此项目的价值。我们请来当时《首先，打破一切常规》的中文译者方晓光先生对时任联想集团总裁杨元庆及其总裁会高管进行培训和沟通，促使高层在思路上达成高度的一致，另外，我们还对测评报告做数据分析和对高层进行解读，以促使他们给予项目持续的重视与支持。

    有效利用外部顾问。聘请专业咨询公司作为顾问，不仅利用他们的业务经验，更要信任他们。有效地利用他们在其他组织内的沟通经验，以排除和规避项目实施中的风险。

    充分发动各级经理与员工的参与。利用邮件群组、内网首页及专门设置的Q12项目专栏、海报、《联想人》内刊、各级经理会议、人力资源系统工作会议、甚至读书心得和知识竞赛等多样的形式，来吸引和促使大家回答问卷并参与改进，在公司内形成Q12总动员的氛围。

    高质量培训与测评紧密结合。 我们开发了高质量的Q12培训课程开发，并让联想部分高管和人力资源部的经理担任内部师资培训，对1000余名经理进行Q12培训，促使各级经理充分理解并认同Q12的理念，并让经理掌握主持IMPACT行动计划会技巧。同时，根据Q12有针对性地组织针对各级经理开展近30个班次管理培训——《管理核心五任务》，让经理综合提升五项管理能力，促进Q12分值的总体提升。

    建立部门Q12辅导员团队。组织并培养总部各部门与各大区人力资源Q12辅导员队伍，帮助辅导员建立信心提升他们的专业地位，并促使他们做好部门Q12项目的后续工作。

    要把Q12与干部考核结合起来。把Q12结果作为干部年度考核的一项KPI，提出明确的要求，促使干部重视；同时，不把Q12项目作为一次运动，而是年年进行一次测评，形成前后测评结果的对比。

    督促IMPACT计划落实。培训之后，通过各部门Q12辅导员队伍，督促经理在部门内召开IMPACT行动计划会，通报执行结果并在网上公布计划落实情况。抓住典型交流经验，以先进带动后进，全面促进落实和执行。

    总之，通过Q12在联想集团的实施，有效地提升了经理的人本意识和团队建设能力，加强了基层工作环境的建设，提高了员工敬业度，为联想集团从优秀走向卓越做出了积极的贡献。

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："重要的是人，"
    在科特·科夫曼另一本引起轰动的书《首先，打破一切常规》里，他的读者主要是员工。"发现你自己"是那本书的主旨。任何一个人，不管大才还是小才，都有自己的潜力，只不过，有些潜力尚处于沉睡当中。秉承一种"天生我才必有用"的信念，重新定义"成功"-当不了将军的士兵也能成为好的士兵-就能激活自己的潜能。明乎此理，做人做事，都将别有洞天。

    在这本新书里，科特·科夫曼把重点转向了公司。太多的公司把注意力放在了流程的改造上，太多的公司迷信技术的革新，他们口头上也重视人，而其实，这都流于了形式。《走这条路》为公司指明了方向：招募合适的人，并把他们放在合适的位置上。成功的企业证明了这条路是正确的。在沃尔玛，在J.C. Penney，在西南航空公司，员工们激情四溢，生气勃勃。热情的员工点燃了顾客的热情，企业不成功才怪。尤其是在经济不景气的时候，这几乎是惟一的抵御风寒的利器。
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每一位领导者都想成为一个优秀的领导者。但怎幺样才算是一个优秀的领导者，如何去做一个优秀的领导者，成为我们必须思考的问题。目前这个话题已引起各界的广泛关注，各种说法百家争鸣层出不穷，各类书籍充斥市场大行其道。孰优孰劣，无法一一考证，本人认为合适的就是最好的。下面是本人结合中国特殊的文化，和对管理粗浅的了解，发表以下拙见。本人的领导者指企事业单位中高层，对组织成败负主要责任的人员。
 
     一要以身作则，严以律已

    要做一个优秀的领导者是要以身作则，严以律已。俗话说：火车跑的快，全靠车头带。领导者的领导示范，起到很大的激励作用，大大振奋工作士气，提高工作效率和工作品质。严以律已，就是只有严格要求自己，才能更好的约束别人。

    江苏江阴华西村的吴仁宝，河南新乡小刘庄的史来贺，河南临颖南街村的王洪彬等，原先的村子无不是一穷二白，与周边没有什幺差异，有的更是穷的远近闻名，他们被推选为党委书记后，领导大家创造了惊人的财富。我看了他们的相关报道后，他们有一个共同点：一是不拿最高的工资，二是不住最好的，三是不吃最好的。“村看村，户看户，群众看干部”，只要领导者能做好，员工也会做好，榜样的力量是无限的。孔子曰：其身正，不令而行；其身不正，令而不行。身教胜过言行，强调的就是这个道理。

    西方人讲“法、理、情”，中国人讲“情、理、法”。为什幺上边举的例子是发生在农村领导者的事，因为这就是中国的国情。你所管理的员工大部分是农民，用国务院的说法是“农民工”。他们没有日本人的忠诚敬业；没有德国人的严谨高效；没有法国人的艺术追求；没有美国人的张扬个性；也没有所谓的“城里人”的市侩气。你若能用“真心”对待他们，他们一定感恩图报。俗话说：人心都是肉长的。这一点，特别表现在淳朴的农民工身上。

    说写做不一致，说一套，写一套，做一套，是部分领导者常犯的错误。对上阿谀奉承，甚至阳奉阴违；对下颐指气使，甚至作福作威。开会时豪言壮语，大谈勤俭节约，努力奋斗；私下时胡言乱语，大搞奢侈腐败，安逸享乐。这些行为对一个领导者来说，都是致命的缺点，是万万要不得的。只有以身作则，严以律己，才能起到良好的表率作用，激励鼓舞团队成员，为达成团队目标和使命，贡献最大的力量。

    二要做好自身的职责。

    美国盖洛普公司资深顾问白金斯和罗科曼合着的《打破一切常规》一书中，指出通过大量的调查研究分析认为：一个优秀的经理人（领导者）的职责为：选拔人才；提出具体要求；培训他；激励他。然而真正能做到这些的绝对可以说是凤毛鳞角，为什幺会这样呢？这涉及几个方面，领导者的管理知识欠缺、经验不足、智能不够、自私自利，不知道这样做会有什幺收益等。

    人才是宝贵的资源。一切问题，归根到底，都可以归为是人的问题。领导者的首要职责是选对人，用对人。若能选拔一个有洁癖的人作清洁工，比找一个普通人通过培训、考核、监督等制度管理要强很多，足以说明选人的重要性。这要求領导者要有识别人的能力，没有的话可以请专业人士或机构测评。任人惟亲，不能广纳人才，择优录取，这种现象在很多领导者身上还不同程度的存在，这是做为一个优秀的領导者的大忌。这样做会无法建设良好的企业文化，凝聚团队力量。提出具体的要求，给被領导者一个工作准则和发挥能力的空间。哪些事应该做哪些事不能做。事情要做到什幺程度要有明确的工作指示，要提出效率要求，对预算要做好控制等。

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联想原总裁柳传志说：做一个领导者一要像一个舵手，把握好公司的方向；二要像一个传教士，要喋喋不休的把公司的理念灌输下去。柳总讲的第二点，是说培训下属的重要性，一个领导者具备良好的培训能力并认真执行，能保持从上到下的一贯性，齐心携力把工作干好。培训的目的除了提升成员的专业能力与团队战斗力外，道德操守与工作经律也是重点之一。杰克韦尔奇推崇的一个观点是：作为一个领导者就是一手施肥，一手浇水养花。每个人都开花了，这个组织就成功了。

    我市有间民营连锁超市，是行业100强，有次我和他们的人力资源经理交流，他说他们企业的发展也得益于他们老板的培训能力，并把培训员工作为公司的投入，产生了良好的社会效益和经济效益。

    我区有一美发中心，价位高而生意出奇的好，每次去都要排队等待。我很好奇人们为什幺去那里排队，我就体验了一下。硬件设施一般，可感觉服务很好。我问服务小姐她们为什幺服务心态很好，她说她们老板培训做的好，不管是沟通交流还是开会培训，都能给她们一些正确的观念和方法，使她们不断进步和改进，得到了客户的认可和称赞，生意肯定会好。

    如果有可能，人人都想赢。有几个员工不想把工作做好？最主要的是看公司的激励机制和領导者的激励能力。让员工知道他工作的重要性，使有功劳的员工有成就感，得到相应物质奖赏和荣誉鼓励，员工一定会尽最大的努力做出贡献。

    唐太宗说：良匠无弃材，明君无弃士。要会用人，会激励人，用团队的力量达成工作目标。我们的領导者大都不善于激励，我刚参加工作时，工作热情，积极肯干，非常珍惜工作机会，可是就是得不到领导好评，而是经常批评斥责。我产生了辞职的想法，在一次受了委屈之后，我就找经理提出辞职。经理对我说他是对我非常满意的，不过怕我沾沾自喜而不表扬我，骂我的目的是让我知道自己还存在很多缺点和不足，而更加用心做好工作，等我养成了良好的工作习惯后，就可以少费心我的工作。我恍然大悟，在今后三年的工作中，没有评批过我一次。每当忆起此事，我都十分感激当年经理的栽培，不过自己做了经理后，方式有所改进，对下属赏识多，批评少。当然每次赏识赞美后，会提出更高的期望，我也怕他们沾沾自喜，不思进取。所以我自认为我的团队合作高效而融洽。

    激励能使懒惰者变勤劳，这样会使团队的绩效大大提高。为什幺有人懒惰？一是当有条件懒惰时或懒惰受不到相应的惩罚时，人会变得懒惰，像一些富家子弟或受宠的人就有懒惰的条件，当然监督不力或任务分配不均的領导者也会造成一些人的惰性。二是当勤奋无益时，人会变得懒惰。当然懒惰还会有其它方面的原因，合理的奖惩和激励，能引导懒惰的人看到前景，看到希望，自身得到好处，一定会改变这种不良现象。

    三要有明确的目标，并把利润时刻放在第一位。

    很多领导者喜欢跟着感觉走，不知道目标管理的重要性和怎样制定目标，更不说如何达成目标了，也不把利润放在第一位，这是很可怕的。

    没有目标就没有成功。目标是成功的方向，目标明确能产生动力，使我们把重点从过程转到结果，有助于我们分清轻重缓急，把握重点，并且使我们不断完善，永不停步。不管做什幺，我们都应该有个清晰的目标。组织必须让大家对组织有信赖感和信心，一定要大家感到前景光明，否则如何达成目标？制定目标有五项要素：一是有时限性；二具体量化；三是可以达到；四是可以衡量；五是相关性，目标要与企业或组织的生存经营理念不相悖。目标有时限性要求我们要懂得
时间管理，时间是不可再生和不可替代的资源，是非常宝贵的。

    领导者确立目标是一个科学和严谨的过程，若能使组织的目标与员工自身的目标一致，将会形成一股巨大的凝聚力、向心力和用之不竭的动力，保障组织高效达成目标。可目前大部分组织目标制定不明确，或只有管理人员知道，而基层员工根本就不知道企业的目标，这样是危险的。有次老师在讲《目标管理和时间管理》时，大家对哈佛的《杰出经理人行为测试》题，很多人把‘’使团队成员把注意力放在几个关键性的目标上‘’放在第二位甚至第三位第四位，由此可见，很多人对目标管理的重要性认识不够，开展工作难免会本未颠倒，不分主次而事倍功半。

    利润是企业的命脉，管理的主要目的就是要获取利润，没有利润组织就无法生存，不管企事业单位都是这样。作为一个领导者要把利润放在第一位，开源节流，提高收入，减少支出。世界500强企业年年换名，我国企业的平均寿命也不过是7年左右，最关键的是没有利润支撑。

    四是要不断的学习新知，增长智能，提高执行的能力。

    组织的生命力在于变化和弹性，只有跟随时代变化而不断调整经营策略的企业才能“稳如泰山”。对组织来说，在不断发展的同时，一定要不断激发自身弹性，不断加快自身变化的速度，否则，很容易在最辉煌的时候坠落。这是企业的高层领导需要认真面对的一个挑战。社会事物发展的规律告诉我们：唯一不变的是不停的在变。面对这个知识爆炸的年代，对领导者的学习能力不断提出新的要求，知识只是基础，思考才是关键，从实践中学习才能增长智能。

    浙江万向集团的总裁鲁冠球被称为中国民营企业的长青树。他说：我曾用心培养过许多人，在相同的条件和环境下，有的人很快就派上了用场，而有的人则迟迟派不上用场，我发现他们最大的差异是对业余时间的利用不同。鲁总的话，给我们的启示是，利用好业余时间不断的汲取新的知识，善用8小时之外的时间，是领导者迈向成功的必修课。

美国思想家戴维斯说：21世纪的全球市场将由那些通过学习创造利润的企业来主导。对于企业具备学习的能力，对政府机关事业单位同样也要靠不断的学习才能与时俱进。上界政府jiangzong先生提出的三讲，讲学习、讲政治、讲正气，讲学习排在前面，比政治和正气还要重要，为只有通过学习才能掌握事物的发展规律，不违背规律，才能有所发展。《第五项xiulian》的作者彼得。圣吉也提出：未来惟一持久的优势，是有能力比你的竞争对手学习的更快。组织的学习要靠领导者推动，足见领导者的学习能力是非常重要的能力。

    领导者要有执行力，一定要有影响力。要有影响力，一是要能和别人坦诚交往和心灵的沟通；二是对手下教育和训练；三是要对团队成员有信心；四是要能倾听别人的意见而不轻易打断别人；五是要了解被领导者的个性特征；六是愿意发展别人并把别人推向更高的位置；七是能做别人的导师指引别人；八是能和别人协调沟通达成共识；九是愿意将权力分给别人，自已像教练一样提醒；十是能将自己的影响力培训另一个有影响力的人物。如果一个领导者具备了上述的五项以上，他有一定的执行力；如果不具备，那说明还要加强修炼力度。  一个领导者有了良好的执行力，将会携同自己的团队顺利的达成目标。若领导者再具备良好的人格魅力的话，那将会更大程度的激励团队成员。人格魅力表现在要有自信和负责的处事态度，良好的道德和操守，牺牲和奉献的精神，热情并有爱心等。有智能并不一定有人格魅力，但有人格魅力的领导者一

定是个有智能的领导者。有人格魅力的领导者，不会滥用权力，因为他有最高的——感召影响权，处理任何事情都会无往不利。

        后记

    能做到上面几点，不一定是个优秀的领导者；做不到上面几点，一定不是个优秀的领导者。管理学大师彼特。德鲁克说：做为一个领导者，是要管理任务，承担责任，勇于实践。只有不停学习，修炼各项能力，敢于承担责任，大胆创新和实践，总结完善，一定会成为优秀的领导者。