主管面对的现实

事实上，知识工作者所处的情况，既要求他们发挥效能，但同时也让他们很难达到效能。除非知识工作者力求更有效能，否则现实情况会逼迫他们变成无用的一群。

知识工作者常会面临四项重大但却无法控制的现实状况。这些状况深入各组织，会出现在日常工作中，妨碍组织的成果和绩效。主管别无选择，只能与这些不可避免的干扰妥协。以下就逐一介绍这四项现实状况。

1.主管的时间好像不属于自己。如果有人想对「主管」下一个操作性定义〈也就是透过他的活动加以定义〉，那么主管可说是组织的俘虏。大家都可以占用他的时间，事实上大家也都这么做。对此，主管似乎也想不出什么解决办法。

通常，主管不能像医生一样，把头探出门外跟护士说：「接下来的半小时内我不见任何人。」因为言犹在耳，可能就有重要客户、市政府高层人士或老板打电话进来，他非接不可，结果半小时的时间一下子就过去了。

2.除非主管采取积极行动，改变生活和工作现况，否则他非得继续「运作」下去。 日常发生的各项事件很少能告诉主管什么，更别提让主管了解真正问题何在。对医生来说，病患的诉苦很重要，因为这对病患来说很重要。但主管要关心的范围则更复杂。哪些事件既重要又意义？哪些事件毫不相干？事件本身不会告诉你。医生还可以从病患的陈述中找出病症的线索，但主管所碰到的事件却并非如此。

如果主管就顺着这类事件，让它们为自己决定该做什么、该处理什么、该认真看待什么，就会为维持「运作」而浪费时间。就算他是个优秀人才，也一定会白白浪费了知识和能力，也牺牲了原来已达到的小小效能。即便川流不息的事件让他找不出准则，主管还是需要一套准则，让他能专注在真正重要的事情上。

3.让主管变得毫无效能的第三项现实因素，是主管身在组织之内。也就是说，唯有其它人充分利用主管的贡献，才能让主管变得有效能。组织是扩大个人优势的手段。组织接纳个人的知识，再利用这项知识做为其它知识工作者的资源、激励和愿景。知识工作者彼此的步调通常并不一致，正因为他们是知识工作者。他们都有自己的专业，有自己关心的事。有的人对税务会计或细菌学感兴趣，有些人的喜欢的却是培训未来重要市政管理者，但还有些人有兴趣的可能是成本会计、医院管理、或是市政章程的合法性等。因此，知识工作者必须能利用彼此所产出的知识。

通常，影响主管效能最关键的人，并不是主管能直接指挥控制的人。这些人可能在其它部门，或是他的上级。除非主管能跟这些人取得联系，让自己的贡献对这些人的工作产生效能，否则他根本谈不上发挥效能。

4.最后的一项现实因素，是主管身在组织之内。不管是企业、研究实验室、政府机构、大学或空军等各式组织，主管都把组织内部看成既迫近又实时的现实。但是，主管却带着厚重而扭曲的眼镜来看企业外部。因此，外面发生什么事，主管通常无法有第一手的信息，反而是从组织内部的简报或报告中得知，但这类经过整理摘要的消息，其实是根据组织本身设定的标准来看外在世界。

具体地说，组织内部根本谈不上成果。所有成果都应显现在组织之外。例如，组织的经营成果，全是由顾客所产生，因为唯有顾客愿意购买企业的产品或服务，企业才得以把自己原先的成本和努力转变为营收和获利。

组织内部出现的只有成本和努力。我们常谈论企业内部的「利润中心」，其实这只是个美化之辞。组织内部只有「努力中心」可言。

组织为产生成果所花的努力愈少，表示它的工作愈成功。如果得动用十万名员工才能生产出市场需要的汽车或钢品，基本上就代表工程上仍有瑕疵待改善。 组织存在就是要提供服务给外部环境，基于这项原因，人力愈少、规模愈小、内部活动愈少，组织就愈接近完美。

组织不像动物，本身就是一种目的，所以只要能使自己的物种繁衍不绝就算成功。组织只是社会的器官之一，要透过对外的贡献来实现自我。不过，组织愈大，看起来愈成功，主管就得为处理内部事项花掉愈多时间和精力，结果反而没有时间处理该做的工作，对组织外部发挥真正的效能。

现在，随着计算机和新信息科技的出现，主管时间被剥夺的情况更加恶化。计算机这种机械化的低能者，能处理的只有量化数据，只不过非常迅速、精准而已。因此，计算机制造出空前庞大的量化信息。不过，人们只能约略量化组织内部的一些事项，好比说成本和生产数字、医院的病患统计、或者是训练报告数量等等。企业外部的相关事件，却少有量化数据，而等拿得到数据时，常常为时已晚，无法采取因应措施。

这并不是因为我们搜集外界信息的能力，落后于计算机技术能力。如果这是我们唯一担心的事，那么只要在统计上多费点心，就能利用计算机帮助我们克服这类机械性的限制。但问题是，外界重要相关的事件，往往涉及质的问题，无法加以量化，甚至连「事实」都称不上。毕竟，「事实」指的是已经有人界定、分类且赋予相关意义的事件。为了把事实量化，就得先有概念才行。我们先得从无数现象中抽取一个特定层面，然后才可命名、计数。

企业外部真正重要的事件并不是趋势，而是趋势的变迁。组织最终的成败取决于此。这种变迁必须靠感受得知，无法加以量化、界定或分类。做了分类，还是可以得到预期的数字，但这些数字却不再能与实际行为相对应。 计算机是逻辑性的机器，这是它的优点也是缺点。企业外部的重要事件，根本无法以任何计算机（或逻辑系统）可处理的形态来表达。另一方面，人类虽然不是特别有逻辑，但却有感受力，这正是人类的长处所在。

该担心的是，那些无法被简化为逻辑形式或计算机语言的信息和刺激，主管可能不屑一顾。主管可能对要靠感受体察的事情〈即事件本身〉视而不见，只注意事实（在事件发生后才产生）。因此，庞大的计算机信息可能阻绝通往现实的道路。

最后，计算机这项目前最有用的管理工具，应该让主管察觉自己与外界的隔绝，并让他们有更多时间关心外界。不过，就短期来看，「计算机迷」的危险依旧存在，这是非同小可的毛病。

在计算机中只能看到既存的状况。主管必须在组织中生存和工作，除非他愿意花心思体察外界状况，否则组织内部的种种很容易让他们对真实状况盲目无知。

主管无法改变这四种现实状况，它们在生存环境中必然存在。但正因如此，主管必须特别警惕自己，除非特别认真学习如何具有效能，否则很容易变得毫无效能。