再读《华为真相》，剖析中国IT企业核心竞争力

 

再读《华为真相》，剖析中国IT企业核心竞争力

 

中国软件强在什么方面？那就主要看2008年中国软件百强名单，因为他们占的份额最高，也估计是中国软件的中流砥柱，看看他们从事什么业务，就知道中国软件强在什么地方？

 

而中国软件百强，我找了两个例子来研究，一个是百强第一名华为软件。另一个就是用友，纯粹的软件公司。我还想找找其他代表性的，如东软和神州数码，他们这个业务类型在软件百强中比比皆是，这样就差不多能分析出中国软件业的核心竞争力到底是什么，为什么他们会发展那么大，有什么可借鉴的东西没有。

 

但是，华为虽然消息很大，但都是华为自己故意放出来的消息，想更深入了解华为，很难。我只好再读《华为真相》。

 

华为成立于1987年，开始代理卖香港的交换机，当时国内程控交换机需求量大，国内不能产，国外的价格高，香港的价格低质量还不错。”在80年代，全国上下，从农话到国家骨干电话网用的全是国外进口设备。“，这事书中原话。

 

“但交换机高额利润吸引了更多企业介入开始做代理，不到半年时间深圳出现了大大小小上百家代理公司，一年之后，国内95%的交换机企业死掉了。" 

 

这句话也是原话。这个一年之后，是哪一年之后？是1988年？另外，国内95%的交换机企业死掉。到底是95%的代理交换机销售的企业死掉，还是国内原本就有交换机生产厂家，现在有95%死掉？到底总数量是多少，因此会有95%的死掉，到底死掉了多少家？

 

从原话我来看，好似代理公司死掉了。因为这么多，而当时电信还处于计划经济，肯定养不活这么多。但是华为为什么没死呢？原因是什么？那时候华为没死的核心竞争力在什么地方，我一直很想了解。

 

还再一分析，又好像是国内交换机厂商死了。因为不可能咱们80年代后期了，还是全国都没有一个国内交换机厂商。由于香港货又好又便宜（相对于国产货和外国货而言），所以国产交换机厂商死掉了。

 

这个分析不透，需要找作者程东升确认。

 

1992年，华为准备研制2000门网用大型交换机。1994年研发出品。但很奇怪的是，1994年6月19日，江泽民总书记在深圳接见任正非。

 

任正非有通天关系，可以面见江书记？还是1994年，华为已经发展大了，已经受到了国家中央的注视？但1994年，华为才刚刚研制出这个2000门网用大型交换机。

 

嗯，很有可能，华为曾经已经研制成功一些自己的小型交换机，只不过2000门网用大型交换机是华为的一个里程碑产品，就是这个产品将华为带上了一个新高度。对，找到了，华为最初是研制出纵横式局用交换机，叫JK1000。

 

从这里来看，返回前面的问题。好似是95%的代理商死了。华为也做不下去了，只好自己做研发。代理香港的销售估计就做了1年，那么从1988年到1992年这4年，是销售自己研发的产品。而且销售还不错，否则不可能被党中央注视到。而且还有几句话可见当时的华为的规模：”1992年国家为了防止经济过热，人民银行严控贷款。华为不得不向大型企业拆借，利息高达20%-30%，前后投入1亿元人民币。华为当时有个内部政策--谁能够给公司借来一千万，谁就可以一年不用上班，工资照发“。

 

我看到这句话，首先想到的是，华为居然能断断续续借到1亿人民币，而且不是从银行，过去也没有风投。试问，大家中有谁有这么大的能力，可以借到这么多钱？华为为什么能借到？就是因为利息高？OK，你现在可以满大街喊50%的利息回报，你看看你能借出多少钱？

 

另外还有一句原话：”1993年，经历了无数次的失败后（曾经的失误导致6000万至1亿元的损失）“。试问，什么样的规模的企业才可以造成这么大的损失。小企业再折腾也翻不起几个浪花。

 

说明，华为1987年成立，1992年，这5年，已经聚集了不少钱。1994年关键产品才出来市场反响还没有，已经受到了江书记的接见。

 

一个企业行不行，能不能发展大，5年，5年就可以看出来。

 

但是，当时国内电信行业都是国外厂商的产品，而且电信局当年就很牛，都不屑于和国内厂商打交道。你有质量好价格低的产品也是枉然。好技术好产品并决定什么，而且跟国际厂商比，技术还落后的很。

 

但华为怎么挤进去的呢？

 

在华为最初的发展中，一穷二白中，才能看出一个企业的核心竞争力。关注小企业的核心竞争力才有意义。对于华为如今发展的这么大，我们再去学习人家的现在看到的核心竞争力，我们根本就没有意义，因为不在一个级别上，拥有的资源和视野和竞争级别都不在一个层次上，所以考虑问题的重点和思路也就不同。考古华为的最初，对于我们现在最有意义。但也可能没有意义，因为那个时代中国政府和中国社会形态还不是如今这样，过去那样的机遇也不能在如今重复，所以很有可能咱们考古到了，也学习不了。但考一考，在考古的过程中思考我们自己，或许这是唯一能得到的和体会的。

 

有五个事件让我很关注：

1 2000门机的第一个客户是浙江义乌电信局。为啥是它第一个吃螃蟹，就是由于过去做生意的时候关系好。这点尤为重要。许多人觉得这不是核心。但关系好，却在中国社会经常出现。

 

2华为一个高层管理人员想做好一个地区市场，亲自到沈阳。当知道该地区电信局正在与竞争对手在一个宾馆洽谈，于是没顾上喝一口水，立即赶往开会宾馆，在大厅等候。客户深夜才谈完，他一直守着没敢离开，饭也没敢吃。

 

3当年开拓福建市场，张建国坐着一辆旧吉普在县乡跑，三年下来，对各个县城的分布了如指掌，可以随手画一张福建省的县级区位图。

 

4爱立信当时只有三四个人负责盯黑龙江本地网，华为却派出200多人常年驻守，对每个县电信局的本地网的项目寸土必争。

 

5福建泉州电信局需要升级日本进口设备，但通过省市政府与远在日本的厂方协调，前后等了一年，也没有人来。还有一事，是1994年全国各地电信管理高层会议在上海召开。会议短短几天，在短短5天时间内，华为完成从设备运输、环境搭建、设备调试、机器开通全部工作。

 

 

从这里看出早期的几个核心竞争力

1关系。全体人都到客户第一线，去各个层次各个岗位搞好对接关系，粘到分不开。

2拼命做到最努力

3县城，从农村包围城市。从竞争对手成本下不去微薄收入看不上的地方去切入

4价格确实低，但质量和价格比起来更抢眼，对于县城客户和国内竞争对手比，物超所价。

5全体人都到客户第一线去体会去爬摸滚打去理解客户。

6扎进所有力气做好做细做透，要做，就做的狠一点。

7灵活，一事一事，一城一城的打

8快

 

1995年，华为成立北京研究所，负责数据通信。1997年成立上海研究所，负责移动通信。

1996年底，主管生产计划的葛才丰发现生产总部一份有关垃圾处理的规定，有近20个流程那么长，需要三个人一起协同处理才能完成。

1996年，信息产业部、邮电部在北京召开全国交换机产品订货会，华为从各地办事处和公司总部抽调了400多人。

 

从这里看，1995年，华为已经是一个很大公司，可以开多个研究所，可以忙数据通信和移动通信技术了，而不仅仅扎在交换机上。而且垃圾处理也需要流程了。可见，一个公司已经很大了，否则不可能为垃圾处理而制定流程。，一个会议，能抽调400名公司员工，不知道1996年华为已经多少人了。仔细算算，华为成立还不到9年，估算员工人数上千了。

 

这样看，92年研发关键产品，华为已经有了一定规模，也能想到拆借一个亿的难度，也能想到1994年江书记接见。这一切都合理了。

 

一个有了基础的公司，干事的人还在，人心人气还在，核心产品还在努力出品并且力争更好，就会进入高速的成长期，一个公司就会做大。

 

难就难在，如何从一穷二白走出来。

 

我们再总结总结：

1 一个好的机遇。国内电信业迅猛发展。电信业的核心命脉设备却很贵。这个空白市场，这个核心技术，谁能低价高质拿下，谁就会出来。所以看你有没有前途，你所在的公司有没有前途，就看你所从事服务的客户行业，是否迅猛发展，而且你做的是不是他们的核心命脉，而且是不是其他竞争对手都做的没你好，而且客户是不是特别被费用发愁。如果是，那么前提大环境具备，外因具备，就剩自己内因努力了。

2干事的人还在，人心人气还在。大家心往一处想，劲往一处使，都是想成事的人。如何聚集一批做事的人，如何聚集大家的人心人气。这是自己内因的首要。咱们不少的企业大部分死于内部出问题，几个创业者意见有分歧，拆散分家，或者内斗，或者僵持。企业如果没有一个从精神到执行都能领导众管理层的领导，是很难让一帮管理层顺着一个方向走路的，而且是扎实的明确的走的。

3价格确实低的让客户眼亮，但质量和价格比起来更抢眼，对于县城客户和国内竞争对手比，物超所价。不过，如果你的竞争对手都是中国人的话，那么价格这个牌就难打了。可以拼质量。但质量关，不仅仅是中国IT产品，也是中国所有产品的最大的命门。谁能有方法保证价格和竞争对手一样，质量还比竞争对手高，那么才能赢得胜利。

4县城，从农村包围城市。县城，也并不一定是真正的县城，在这里可以通指那些竞争对手成本下不去微薄收入看不上的项目和应用，也可以指县城这样的物理东西。大量的厂商都觉得做乡镇又苦又累又脏又层次低，就都在城市扎堆竞争。但火遍全国的二人转却是从乡村起家的。星星之火，可以燎原。

5关系。全体人都到客户第一线，去各个层次各个岗位搞好对接关系，粘到分不开。我想起富士通的员工每天到丰田去上班，和丰田这个客户形成你中有我，我中有你的持续的客户关系，项目合同一个接一个的持续。

6全体人都到客户第一线去体会去爬摸滚打去理解客户。

7扎进所有力气做好做细做透，要做，就做的狠一点。

8灵活，不拘泥要听谁要报告谁，一事一事，一城一城的针对性的打。

9快

 

我们经常会看到跨国公司会这样：

1爱立信当时只有三四个人负责盯黑龙江本地网，华为却派出200多人常年驻守

2福建泉州电信局需要升级日本进口设备，但通过省市政府与远在日本的厂方协调，前后等了一年，也没有人来。

 

有人说，中国企业的最核心是了解客户。其实根本不是这样，我们也曾这样沾沾自喜，觉得他们怎么会了解呢。但是我们经历过这样真实的事情，让我们大吃一惊，原来人家理解的很细很深，并不是简单抽样做个市场调查或访谈就了解了解的，人家有方法有人才能很快把事情了解的很透彻。为什么国外厂商老打不过国内厂商，就是由于看着着急，但需要打报告给远方的总部。而总部只是会考虑全球通盘战略，而不会一个地区是一事的针对。而且，确实中国市场对于老外来说不大，咱们认为一个单子挺大，那是用人民币算的。人家可是用美金算的，当然就认为不重要。我们在运营企业和外企竞争中发现，是人家人少，这个事需要人多才能做，而且合同额对于老外如果派出那么人来说成本太高不赚钱，于是我们就拿到了。究其根底，还是我们的人力成本便宜。

 

我刚才总结的9条，估计适用于大量的中国企业。

 

中国中小型IT企业的核心竞争力，就这9条。

 

这是豆瓣评论

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