从ERP谈到中国企业升级
从ERP谈到中国企业升级
背景：
1、上世纪七十年代开始，计算机技术发展加速、逐步在社会、企业领域普及
2、二战让人口都遭到很大的破坏。二战结束后，全世界进入婴儿潮，这些婴儿潮降生的孩子在70年代进入了青年，精力、思想、创造力活跃
3、二战让全球经济、社会基础设施都遭到了很大的破坏。二战结束后，整个社会经过休养生息、基础建设、民众财富积淀，急需大量的消费品，全球进入大生产时代。在80年代苏美冷战、亚洲局部战争、美国亚洲布局等原因，全球生产重心开始逐步转移到亚洲，因而也有了亚洲四小龙之称。
在全球大生产背景下的企业实践逐步形成理论，订货点法、物料需求计划（MRP）、闭环物料需求计划（CloseMRP）、制造资源计划(MRPII，缩写和MRP一样，但全称不一样，关注重心也不一样)，这些成体系的理论逐步产生、成熟。
从原材料/元件的生产、运输、最终生产成品到最终运输到消费者的就近购买点，这个时间很长，中间环节也很多，要控制数量，也要控制质量，也要控制时限，也要控制成本和售价，让买与卖相互咬合的很紧，不要产生生产了没人买或者是想买的时候买不到。直到我们现在也经常听到有的年头水果很贵有的年头水果烂在树上，这就是供需整个链条的矛盾。衔接的不好，就会产生大量的经济损失。这就是生产制造迫切需要生产管理者、需要管理理论、需要计算机来辅助精益计算。
一、MRP（物料需求计划）
物料需求计划的核心是BOM（产品结构清单）和MPS（主生产计划）。一个产品往往由很多零配件组成，一个零配件在供应和组装上没有配合到位，就无法做出产成品。而不同的零配件是从多家上游零件厂商采购的，不同的厂商的生产效能、生产批次、生产质量、运输时间、议价能力都不同，这更加剧了异常产生的机率。所以把一件产品从母件开始就拆成零件清单，在排主生产计划的时候，就把这些组成零件的采购、生产、运输、库存都考虑在内。当然，后来由于CAD制图的发达，现在产品设计已经能和MRP接口，直接产生BOM，这样就防止了产品设计和生产制造的传递失真。
大工业生产，是大规模的自动化流水线，一旦启动机器，将是源源不断的，需要这端不断输入原材料，终端不断有成品产出，然后需要运走、仓储、发往全国销售点。一旦开端少了原材料，整个流水线的机器和人员都需要等待。但是物流和销售速度跟不上生产效率，也会引起仓库积压，也会导致不要再生产了。
这就需要从重点关注BOM和MPS更扩展，关注更多，因而闭环MRP产生了，它需要把采购计划、车间作业计划、生产能力需求计划也当作关注重点，专业去管理起来。
二、MRPII（制造资源计划）
MRP和闭环MRP最关注的是产品，也就物品的生产计划。但是社会发生了变化，过去是需远远大于供，只要生产出来都会被一哄而抢。但由于自动化流水线日夜不停的生产，供需矛盾逐步缓和，消费者开始货比三家了，比质量比价格。于是，成本问题不得不当作重心而考虑。
因而，在采购、生产、仓储、物流各个环节上发生的成本都需要被精益计算出来，以控制合算不合算。这样，财务和生产绑定在了一起。
三、ERP（企业资源计划）
MRP在产品生产计划，CloseMRP扩展到了采购计划、车间作业计划、生产能力需求计划，而MRP把财务成本精算嵌入到了采购生产仓储各个环节。
到了ERP这代，把人的因素也融入了进来。生产固然大量由自动流水线机器完成，但我们的工业还远未达到机器人自动生产的境地。就比如说富士康生产iphone，iphone已经是高精密集成的电子产品，但仍然需要大量人工参与生产。富士康光在中国大陆地区就有超过100多万的员工。
但人参与生产需要技能的，而技能是需要培养的，是逐步成熟释放产能的。要满足生产需求的放大或缩小，就需要提前把人的招聘、培训、技能成长成熟的周期和成本算上去。这就人、财、物全到齐了。
由于目前关注的环节已经太多，各个环节彼此要咬合的很紧才能这个企业大机器良好运转发挥最大效能。这必然需要各个环节信息连通、变化快速传递、同步变化调整。又由于计算机技术的不断成熟、成本降低、大规模普及，计算机的因素也被加入到这个链条中，于是，人、财、物、信息，构成了整个企业管理的基础。
四、ERPII
在2000年时，人们又提出了ERPII的概念。因为新的千年，整个社会消费已经发生了很大的改变，供开始大于求了。到底生产多少、生产节奏如何，需要把管理延伸到消费最终端才能快速灵敏的获知并快速做出调整。
于是，管理又进一步扩展，扩展到了下游的渠道分销管理(DRP)。但是这还不足够，因为DRP只是关注生产商和渠道商之间的进货关系，但渠道商终端的最终销售给消费者的情况如何，是否缺货还是是否在渠道商那里压货了，不知道。所以需要更靠近消费者。于是又扩展到了客户销售管理，直接把CAD产品设计、采购、生产、仓储、物流、分销商、销售、客户全线打通。
但新的千年，由于互联网、媒体的发达，全球文化在不断交融，消费者平时会受到很多因素影响。消费者消费需求多变，这怎么能形成可落地的计划呢？真是计划赶不上变化。怎么办？
所以，需要主动去探知消费者需求，需要主动去影响消费者需求，需要持续的滚动的探知，需要持续的滚动的影响。于是，客户经营出现了。客户分类、客户生命周期、客户价值模型、客户关系持续经营，蜂拥而至。
只有持续的滚动的探知和影响消费者到底需要什么、需要多少、什么合适价格，才能让各个环节的计划真的能按计划执行。这样就从最终消费者端反向发起革命，反向影响了上游的物流、仓储、生产、采购、产品设计。这就是以需定产、柔性生产。
我国近年在服装行业发生的大量库存积压，其问题本质就是没有做好这个完整链条的管理建设和信息化建设。怨谁？
五、SCM+MRP+DRP+CRM=ERP？
ERP是个筐，什么都往里装。甚至有人把知识管理也都算作ERP的一部分。知识也是企业资源的一部分啊，客户也是企业资源的一部分啊，资金也算企业资源的一部分啊，员工也算企业资源的一部分啊等等。
所以，近几年，整个链条的各个部分都在持续做深，深到了自己已经成为了一个复杂体系。就连MRP中的车间作业计划也深化到了MES（制造执行系统）。
上游供应商、自己生产制造、中游仓储物流、下游渠道分销商、终端客户，每一块都博大精深。过去我们自己站在生产商角度把上游供应商管理称做供应链管理，现在泛化到了我们站在最终消费者角度把整个链条称作供应链管理。这两种供应链管理已经差异很大了。
所以，整个世界已经在解析解构。就如同可数的天皇巨星在进入新千年后，老去的老去，新一代的天皇巨星也没有出现，而都是化作一个个的小众群体。万人空巷已经一去而不复返了。消费者有了更多的选择，有了自己更个性化的主张。而在ERP界也同样如此。所以谁加谁加谁等于谁已经没有意义。什么是ERP什么不是ERP，已经不再重要。
但不管怎么变化，PDCA这个理论一直贯穿于整个企业管理的各个环节。P就是计划（Plan）、D就是执行（DO）、C就是检查(Check)、A就是处理（Action）。
有人说这个社会已经变化越来越快，而且变化受很多种因素的影响，已经无法计划，只能让信息更灵通/更准确/传递更快，让自己快速适应/组合/裁剪。你还在PDCA，还在拿计划起头，这还是计划经济的思想。
但确实我们已经努力。我们已经搞了客户关系管理，在最终端持续的探知与影响消费者。但企业是预则立不预则废，需要提前布局，所以肯定还是要往前一步做好计划，只不过计划更短、调整更快。
六、是不是其他行业的各个环节的管理不能算ERP，只有制造业的管理才能算是ERP？
我个人观点是：不管MRP还是ERP，其核心理论是PDCA。ERP的全程是企业资源计划。社会上各种企业，非制造企业也是企业。企业中的人、财、物、信息也都是资源。这些资源都需要规划。这些规划都需要需要PDCA。
不管你把这个理论框架套到医院、零售业、宾馆、房地产等等这些行业，都有个供需节奏，都需要把自己的资源规划好才能更匹配消费者需求。我们看到的前台收费或接待，仅仅是一个端，未来的企业都是小前台大后台，后面是复杂的长长的供应链管理。
你的P是从最终消费者端发起的吗？你的P有D有C有A吗？你的A真正做到落实和跟进了吗？你真的打穿了从最终消费者到后台整个供应链了吗？整个链条信息通畅吗透明吗一致吗反应灵敏吗？整个链条能做到快速调整适应吗？这就是新的市场环境下给我们的管理我们的管理信息化提出的严峻的高规格的要求。
1、人。由于我国的家庭素质教育和学校技能教育的定位、阶段目标、方法不对，所以一方面企业哇哇叫缺合格的人才，一方面大量毕业生找不到工作。过去人们说中国是制造大国只需要农民工不需要大学生。但现在，我们不仅仅是制造业，各行各业都喊合格人才需要大学生，却没有足够数量的合格的大学生。十年树木百年树人。所以中国教育的这种短板在未来短期内也不容易解决。所以，想生存下来的企业就别抱怨，现状就这样，投入成本来做持续的人才培养成长体系吧。没有办法，做企业就需要有困难要上，解决问题是根本。
2、财。由于国际货币、汇率这些都牵扯着经济、政治甚至军事。还由于全球金融危机，各国都在放水货币印钱。我国的金融体系一直在管制范围内透明度开放度不高，又由于权贵利益团体在操纵，所以资金的入口和出口都有很多的限制和不畅。而企业呢，还停留在财务核算而非重心转移到财务管理上，所以资金计划的应用也是颇为淡薄，让好不容易来的资金又粗放使用。
3、物。我国虽然是制造大国，我国也过去号称地大物博资源丰富。但近几年我们已经不敢喊这个口号了。因为我国开采冶炼锻造技术不发达开采利用率低，而由于管理粗放问题又导致资源利用率低，因而需要大量进口。而我国在整个产业链上的布局一直无作为，所以定价权并不在我们手里。所以，我们眼睁睁看着原材料成本涨价我们无能为力
4、信息。我们不关注整个链条，我们不关注事前计划和计划执行，所以信息化这方面普遍停留在事后看结果的现状。而且事后看结果还是仅限于收费这类窗口业务领域，就是看看卖了多少钱而已，类似于财务核算记账一样，价值度并不高。
所以，迫切需要从消费者端发起客户关系管理持续经营客户，需要反向打穿整个供应链乃至产业链，需要贯穿全链条的信息化，需要PDCA，需要持续的人才培养体系，这才是中国企业提升核心竞争力产业升级的唯一出路。
我仍然信仰信息技术革命中国企业。悯天怜人。
背景：
1、上世纪七十年代开始，计算机技术发展加速、逐步在社会、企业领域普及
2、二战让人口都遭到很大的破坏。二战结束后，全世界进入婴儿潮，这些婴儿潮降生的孩子在70年代进入了青年，精力、思想、创造力活跃
3、二战让全球经济、社会基础设施都遭到了很大的破坏。二战结束后，整个社会经过休养生息、基础建设、民众财富积淀，急需大量的消费品，全球进入大生产时代。在80年代苏美冷战、亚洲局部战争、美国亚洲布局等原因，全球生产重心开始逐步转移到亚洲，因而也有了亚洲四小龙之称。
在全球大生产背景下的企业实践逐步形成理论，订货点法、物料需求计划（MRP）、闭环物料需求计划（CloseMRP）、制造资源计划(MRPII，缩写和MRP一样，但全称不一样，关注重心也不一样)，这些成体系的理论逐步产生、成熟。
从原材料/元件的生产、运输、最终生产成品到最终运输到消费者的就近购买点，这个时间很长，中间环节也很多，要控制数量，也要控制质量，也要控制时限，也要控制成本和售价，让买与卖相互咬合的很紧，不要产生生产了没人买或者是想买的时候买不到。直到我们现在也经常听到有的年头水果很贵有的年头水果烂在树上，这就是供需整个链条的矛盾。衔接的不好，就会产生大量的经济损失。这就是生产制造迫切需要生产管理者、需要管理理论、需要计算机来辅助精益计算。
一、MRP（物料需求计划）
物料需求计划的核心是BOM（产品结构清单）和MPS（主生产计划）。一个产品往往由很多零配件组成，一个零配件在供应和组装上没有配合到位，就无法做出产成品。而不同的零配件是从多家上游零件厂商采购的，不同的厂商的生产效能、生产批次、生产质量、运输时间、议价能力都不同，这更加剧了异常产生的机率。所以把一件产品从母件开始就拆成零件清单，在排主生产计划的时候，就把这些组成零件的采购、生产、运输、库存都考虑在内。当然，后来由于CAD制图的发达，现在产品设计已经能和MRP接口，直接产生BOM，这样就防止了产品设计和生产制造的传递失真。
大工业生产，是大规模的自动化流水线，一旦启动机器，将是源源不断的，需要这端不断输入原材料，终端不断有成品产出，然后需要运走、仓储、发往全国销售点。一旦开端少了原材料，整个流水线的机器和人员都需要等待。但是物流和销售速度跟不上生产效率，也会引起仓库积压，也会导致不要再生产了。
这就需要从重点关注BOM和MPS更扩展，关注更多，因而闭环MRP产生了，它需要把采购计划、车间作业计划、生产能力需求计划也当作关注重点，专业去管理起来。
二、MRPII（制造资源计划）
MRP和闭环MRP最关注的是产品，也就物品的生产计划。但是社会发生了变化，过去是需远远大于供，只要生产出来都会被一哄而抢。但由于自动化流水线日夜不停的生产，供需矛盾逐步缓和，消费者开始货比三家了，比质量比价格。于是，成本问题不得不当作重心而考虑。
因而，在采购、生产、仓储、物流各个环节上发生的成本都需要被精益计算出来，以控制合算不合算。这样，财务和生产绑定在了一起。
三、ERP（企业资源计划）
MRP在产品生产计划，CloseMRP扩展到了采购计划、车间作业计划、生产能力需求计划，而MRP把财务成本精算嵌入到了采购生产仓储各个环节。
到了ERP这代，把人的因素也融入了进来。生产固然大量由自动流水线机器完成，但我们的工业还远未达到机器人自动生产的境地。就比如说富士康生产iphone，iphone已经是高精密集成的电子产品，但仍然需要大量人工参与生产。富士康光在中国大陆地区就有超过100多万的员工。
但人参与生产需要技能的，而技能是需要培养的，是逐步成熟释放产能的。要满足生产需求的放大或缩小，就需要提前把人的招聘、培训、技能成长成熟的周期和成本算上去。这就人、财、物全到齐了。
由于目前关注的环节已经太多，各个环节彼此要咬合的很紧才能这个企业大机器良好运转发挥最大效能。这必然需要各个环节信息连通、变化快速传递、同步变化调整。又由于计算机技术的不断成熟、成本降低、大规模普及，计算机的因素也被加入到这个链条中，于是，人、财、物、信息，构成了整个企业管理的基础。
四、ERPII
在2000年时，人们又提出了ERPII的概念。因为新的千年，整个社会消费已经发生了很大的改变，供开始大于求了。到底生产多少、生产节奏如何，需要把管理延伸到消费最终端才能快速灵敏的获知并快速做出调整。
于是，管理又进一步扩展，扩展到了下游的渠道分销管理(DRP)。但是这还不足够，因为DRP只是关注生产商和渠道商之间的进货关系，但渠道商终端的最终销售给消费者的情况如何，是否缺货还是是否在渠道商那里压货了，不知道。所以需要更靠近消费者。于是又扩展到了客户销售管理，直接把CAD产品设计、采购、生产、仓储、物流、分销商、销售、客户全线打通。
但新的千年，由于互联网、媒体的发达，全球文化在不断交融，消费者平时会受到很多因素影响。消费者消费需求多变，这怎么能形成可落地的计划呢？真是计划赶不上变化。怎么办？
所以，需要主动去探知消费者需求，需要主动去影响消费者需求，需要持续的滚动的探知，需要持续的滚动的影响。于是，客户经营出现了。客户分类、客户生命周期、客户价值模型、客户关系持续经营，蜂拥而至。
只有持续的滚动的探知和影响消费者到底需要什么、需要多少、什么合适价格，才能让各个环节的计划真的能按计划执行。这样就从最终消费者端反向发起革命，反向影响了上游的物流、仓储、生产、采购、产品设计。这就是以需定产、柔性生产。
我国近年在服装行业发生的大量库存积压，其问题本质就是没有做好这个完整链条的管理建设和信息化建设。怨谁？
五、SCM+MRP+DRP+CRM=ERP？
ERP是个筐，什么都往里装。甚至有人把知识管理也都算作ERP的一部分。知识也是企业资源的一部分啊，客户也是企业资源的一部分啊，资金也算企业资源的一部分啊，员工也算企业资源的一部分啊等等。
所以，近几年，整个链条的各个部分都在持续做深，深到了自己已经成为了一个复杂体系。就连MRP中的车间作业计划也深化到了MES（制造执行系统）。
上游供应商、自己生产制造、中游仓储物流、下游渠道分销商、终端客户，每一块都博大精深。过去我们自己站在生产商角度把上游供应商管理称做供应链管理，现在泛化到了我们站在最终消费者角度把整个链条称作供应链管理。这两种供应链管理已经差异很大了。
所以，整个世界已经在解析解构。就如同可数的天皇巨星在进入新千年后，老去的老去，新一代的天皇巨星也没有出现，而都是化作一个个的小众群体。万人空巷已经一去而不复返了。消费者有了更多的选择，有了自己更个性化的主张。而在ERP界也同样如此。所以谁加谁加谁等于谁已经没有意义。什么是ERP什么不是ERP，已经不再重要。
但不管怎么变化，PDCA这个理论一直贯穿于整个企业管理的各个环节。P就是计划（Plan）、D就是执行（DO）、C就是检查(Check)、A就是处理（Action）。
有人说这个社会已经变化越来越快，而且变化受很多种因素的影响，已经无法计划，只能让信息更灵通/更准确/传递更快，让自己快速适应/组合/裁剪。你还在PDCA，还在拿计划起头，这还是计划经济的思想。
但确实我们已经努力。我们已经搞了客户关系管理，在最终端持续的探知与影响消费者。但企业是预则立不预则废，需要提前布局，所以肯定还是要往前一步做好计划，只不过计划更短、调整更快。
六、是不是其他行业的各个环节的管理不能算ERP，只有制造业的管理才能算是ERP？
我个人观点是：不管MRP还是ERP，其核心理论是PDCA。ERP的全程是企业资源计划。社会上各种企业，非制造企业也是企业。企业中的人、财、物、信息也都是资源。这些资源都需要规划。这些规划都需要需要PDCA。
不管你把这个理论框架套到医院、零售业、宾馆、房地产等等这些行业，都有个供需节奏，都需要把自己的资源规划好才能更匹配消费者需求。我们看到的前台收费或接待，仅仅是一个端，未来的企业都是小前台大后台，后面是复杂的长长的供应链管理。
你的P是从最终消费者端发起的吗？你的P有D有C有A吗？你的A真正做到落实和跟进了吗？你真的打穿了从最终消费者到后台整个供应链了吗？整个链条信息通畅吗透明吗一致吗反应灵敏吗？整个链条能做到快速调整适应吗？这就是新的市场环境下给我们的管理我们的管理信息化提出的严峻的高规格的要求。
七、中国企业升级的出路
1、人。由于我国的家庭素质教育和学校技能教育的定位、阶段目标、方法不对，所以一方面企业哇哇叫缺合格的人才，一方面大量毕业生找不到工作。过去人们说中国是制造大国只需要农民工不需要大学生。但现在，我们不仅仅是制造业，各行各业都喊合格人才需要大学生，却没有足够数量的合格的大学生。十年树木百年树人。所以中国教育的这种短板在未来短期内也不容易解决。所以，想生存下来的企业就别抱怨，现状就这样，投入成本来做持续的人才培养成长体系吧。没有办法，做企业就需要有困难要上，解决问题是根本。
2、财。由于国际货币、汇率这些都牵扯着经济、政治甚至军事。还由于全球金融危机，各国都在放水货币印钱。我国的金融体系一直在管制范围内透明度开放度不高，又由于权贵利益团体在操纵，所以资金的入口和出口都有很多的限制和不畅。而企业呢，还停留在财务核算而非重心转移到财务管理上，所以资金计划的应用也是颇为淡薄，让好不容易来的资金又粗放使用。
3、物。我国虽然是制造大国，我国也过去号称地大物博资源丰富。但近几年我们已经不敢喊这个口号了。因为我国开采冶炼锻造技术不发达开采利用率低，而由于管理粗放问题又导致资源利用率低，因而需要大量进口。而我国在整个产业链上的布局一直无作为，所以定价权并不在我们手里。所以，我们眼睁睁看着原材料成本涨价我们无能为力
4、信息。我们不关注整个链条，我们不关注事前计划和计划执行，所以信息化这方面普遍停留在事后看结果的现状。而且事后看结果还是仅限于收费这类窗口业务领域，就是看看卖了多少钱而已，类似于财务核算记账一样，价值度并不高。
所以，迫切需要从消费者端发起客户关系管理持续经营客户，需要反向打穿整个供应链乃至产业链，需要贯穿全链条的信息化，需要PDCA，需要持续的人才培养体系，这才是中国企业提升核心竞争力产业升级的唯一出路。
我仍然信仰信息技术革命中国企业。悯天怜人。