艾默生：默默消化在7.5亿美元并吞华为之后

   Emerson(艾默生电气)
2002年世界500强排名第326位
付恒科辗转于各个城市之间。他的奔波颇有“成果”——订单接踵而至。然而，相比两年前的巨额收购事件，这些消息根本称不上新闻。
谁能忘记两年前呢？艾默生公司投资7.5亿美金收购安圣电气，几乎创下了中国市场外资收购案的纪录。7.5亿美金的巨大石块砸进IT市场喧嚣的湖面。两年后的今天，平静的湖面下边又是什么？
收购之后美国总部仅仅派驻三人到原安圣电气。梁恒毅任艾默生网络能源有限公司总裁，另外两人主管财务和资源。而付恒科则继续担任副总裁一职，负责公司的规划和运营，率领原班人马平稳过渡。
梁付组合颇为有趣：梁是美国人，血统部分华裔但是思维绝对美国；为人绅士热情富有亲和力，但是对中国具体业务比较陌生。付恒科，1999年开始全面负责安圣电气的运营，将公司销售额由18亿人民币提升到2001年的28亿人民币，增长达55％；为人严谨威严，对中国市场了解深厚；只是谈话中偶尔会把“艾默生”和“我们”分开。
梁的任务是制定规划目标。而实实在在的数字，则由经验丰富的付一手实现。付的独立工作受到极大尊重，同时，艾默生已然将原安圣电气公司主业悄然调整成网络能源服务，默默地把握了公司的航向。
本报记者 范君 北京报道
投资
《21世纪》：显然中国已经成为艾默生在亚洲最大的商务伙伴之一。2002年在全球公司的138亿美元销售额中，中国市场占了多大的比重？目前，艾默生在中国的经营状况到底如何？
付：中国市场对艾默生公司来说举足轻重。我们很早就进入了中国市场。1992年成立第一家独资企业；1993年10月，在上海成立了艾默生电气（中国）投资有限公司，我们是第一家将投资性公司总部设在上海的美国公司。在过去12年，艾默生在亚洲的销售额增长4倍，去年这个数字已经接近16亿美元。
2002年，艾默生网络能源公司的订单销售额到了28亿人民币，经营状况非常良好，完全达到了预期的目标。
《21世纪》：2001年，艾默生曾经引起了业界的极大关注。原因是艾默生以7.5亿美元收购了华为技术控股的子公司深圳安圣电气有限公司，收购价格达到了当时安圣公司总资产的6倍。今天看来，这样高的代价是否获得了良好回报？
付：答案是肯定的。
我们把安圣电气、艾默生能源系统及力博特的中国业务整合成了“艾默生网络能源公司”，从而使我们的空调、不间断电源（UPS）产品在中国市场销售取得了长足增长，并且中国区业务也通过艾默生其他分支机构扩展到了世界各地。
收购安圣电气之后，公司为磨合做了大量工作：一方面加紧了产品整合，包括设计、原器件采购等，也加紧了产品在相关国家和地区的认证工作；另外一方面，我们改变了原来多个面孔对客户的模式，销售和服务以一个面孔出现；我们也与艾默生网络能源的相关业务进行了市场平台的组合。现在，艾默生网络能源公司已经成为一个能为多行业客户提供多产品、多种动力机房网络能源设备解决方案的公司。
在完成业务整合之后，我们取得了良好的业绩。比如我们的UPS产品，今年比去年同期增长超过70％，另外空调、蓄电池等其他产品也得到了长足的发展。
《21世纪》：看来，收购安圣电气将给艾默生带来了巨大收益。既然对中国市场的前景十分看好，艾默生近期还有没有比较大的投资或收购计划？艾默生的投资计划必须符合什么样的条件和原则？
付：艾默生在中国的总投资额已经达到约十亿美元。其中艾默生网络能源公司的投资就达到7.5亿美金。到目前为止，公司在中国投资了30家企业，分布在上海、深圳、苏州、福州、北京、天津、青岛、江门、罗定和沈阳十个城市，其中27家生产设施。艾默生还建立了5个研发中心，分别位于北京、苏州、青岛和深圳（2个）。同时，公司在中国不断扩大亚洲采购组织机构。
艾默生非常重视中国市场。公司在中国发展不仅通过建立独、合资的子公司，还通过并购进一步扩展业务。艾默生收购安圣的案例最能体现公司的并购原则：首先，该公司必须与艾默生现有的业务相符。其次，该公司必须与艾默生的价值观和企业文化相符。另外，目标公司须在市场技术或占有率方面有领先的地位。
融合
《21世纪》：到目前为止，艾默生在中国的总投资额已达到约十亿美元。这表明艾默生对中国市场抱有很大信心。这种信心来自于何处？或者说你预计未来中国市场的增长点主要在哪里？
付：简单说，我们的增长点存在于通过艾默生网络能源的电信市场平台，把新产品带入电信行业，另外在非电信行业，我们通过分销实现量的迅速成长。
从电信行业来说，中国无疑是巨大的市场。一方面，中国市场需要全球先进的技术和服务；同时，广大农村地区还存在对基础通信设备的巨大需求。这两点都说明通信行业的市场潜力。
另外，我们还将继续开拓非电信行业市场。例如中国政府已经提出信息化带动工业化，政府及国家相关机构重视信息化建设，这就存在很多机会。金融、保险、证券等行业发展需要庞大的网络支撑，很多国家大型建设项目及市政建设都需要信息化网络来支撑。所有网络建设都离不开电源动力的支持，我们是一个做网络能源及动力环境产品的公司，只要有网络的建设，就都存在对我们产品的需要，包括UPS、空调、蓄电池等相关产品。
《21世纪》：任何成功的收购案都符合一个原则——双赢。安圣电气给艾默生的发展带来资源和网络。那么艾默生的收购给安圣注入了巨额资金和强大品牌。除此之外呢？在两者的融合之中，艾默生是否在发展的方向上影响了安圣电气？
付：安圣电气以前的产品主要是以通信电源、监控、模块电源为主。而现在，UPS产品扩充到全系列，空调等也作为新产品加入进来。特别是UPS，以前我们也有，但基本都是小容量的。整合为艾默生网络能源公司后，很多大容量的UPS产品进来，不但在电信行业，而且在非电信行业也得到了大量的应用和增长。
我们成为了可以提供全网络能源产品、方案、服务的公司。从市场占有率来说，我们的通信电源产品仍然处于第一位，监控产品更是占有绝大部分的市场份额。空调虽然是全新产品，但是发展势头相当快。
《21世纪》：在轰轰烈烈的收购案之后，艾默生网络能源公司似乎转入低调。近期有关的公司新闻全部是中标信息和技术宣传。两年来的沉默似乎让艾默生淡出了公众视野。
付：艾默生主要提供的是工业产品，所以我们的主要客户群是特定的。它不是大众化的产品，也非公众产品，所以它的宣传方式、市场运作的方式和大众类的宣传方式是不相同的。实际上，艾默生网络能源在电信行业很有名气。我们在这方面投入的广告、展览以及其他各种形式的宣传，足够支撑我们的品牌宣传。
在非电信行业，我们的策略是抓住重点行业，然后到特定行业去做相应的市场工作。艾默生是全球五百强企业，也是上市公司，公众可以看到很多公开信息。
《21世纪》：但是你刚才提到，未来艾默生将把非电信行业作为开发目标。对于开辟新市场的工作来说，注意力是一种资源，品牌的树立也不能一蹴而就。艾默生如何寻求并创造这种资源？
付：大家可能以前也比较担心的，艾默生收购安圣之后能不能继承安圣以前在国内的品牌影响，能不能把品牌地位顺利嫁接到艾默生网络能源。这也是我们比较重视的。所以，针对这个问题，我们做了一系列的工作。
2002年6月，我们邀请全国主要客户代表来参加新闻发布会，对更名进行宣传。另外，我们在全国的客户中推行“飓风行动”，向大家介绍艾默生及网络能源公司，介绍产品、一体化应用的解决方案及服务，以及介绍艾默生在经过整合之后面对客户有哪些新的措施。
飓风行动进行了近百场，收到了良好效果。客户对艾默生网络能源有了比以前更深的认识，品牌成功转换了，注意力资源自然就创造出来了。
营销
《21世纪》：在某些业内人士的印象中，艾默生网络能源是一个非常重视营销的公司。靠不声不响的营销攻势取胜。艾默生网络能源在中国的营销策略是什么？如何可以做到保持十年业绩的不断增长？
付：不只艾默生网络能源有限公司，所有有实力的公司都重视营销工作。有区别的是，我们是在做好产品做好服务的基础上才来做好营销活动。客户选择供应商，就是要看公司的产品质量、性能价格比和服务怎么样。长期合作的客户会非常重视公司有没有长远的可持续发展性。
这两三年，电信行业内部价格持续下滑，艾默生是全球化的公司，有庞大的采购品牌和网络。因此我们的采购成本大大降低。同时，产品技术经过不断的优化、不断适应新客户的需求。比如说我们为特殊需求的客户设计、生产特定产品，客户服务细分了很多种类，满足客户不同层次的需要。
《21世纪》：举个例子？我们甚至有满足客户需求的代维服务。
因为客户希望我们代理维护相关的产品，我们就提供服务。这些是我们作好营销活动最根本最基础的东西，在这些基础之上我们才去做一些推广会、展览会，到公司进行参观等活动。使得我们的客户对我们有更深的认识，他们才会放心使用我们的产品。
客户选择我们是我们多方面努力的结果，并不是简单的营销活动就能取得的成绩。
《21世纪》：你毫不客气地称艾默生网络能源产品在业界遥遥领先。那么你们在中国市场上是否遇到了强劲的竞争对手？目前，艾默生处于市场强势地位，竞争对手有没有值得你们学习的地方？
付：大家都知道这个行业竞争激烈，我们没有详细统计，但是估计在国内的通信电源产品公司超过200家。再加上UPS、包括空调，国内国外的竞争对手就更多了。我们时时刻刻都能感受到各方面的压力。但这个市场上我们只坚信：我们提供的是可以提升客户竞争价值的产品、方案及服务，所以能在这个行业取得领先位置。
能够提供解决方案和服务是一个公司总体品牌、品质及持续发展的综合表现。我们有持续发展的能力，有全面的网络能源产品线，这是其它公司所无法比拟的。
《21世纪》：那你能不能谈谈具体竞争对手的情况？
付：比较多。一类是国际化公司，他们直接进入中国市场，或者更多地采取合资方式进入中国市场；还有一类是国内企业。实际上在2001年以前安圣也是国内企业，并且在同行业中处于第一位，排名第二、第三的竞争对手市场总量加起来也没有我们多。
整合成艾默生网络能源公司后，公司的产品线在横向和纵向得以进一步完善。我们不仅为客户提供产品，更重要的是，我们为客户提供解决方案，甚至包括服务方案。因此，综合目前中国网络能源设备市场的需求，艾默生网络能源的综合实力，我们对巩固公司在国内市场的领先地位和进一步保持和扩大公司的市场占有率非常有信心。【21世纪网】本文网址：http://www.21cbh.com/HTML/2003-9-8/11706.html

艾默生VS华为--谁并购了谁？

 曾被业界津津乐道的中国最大一起跨国并购案，却在2002年年底遭遇了始料未及的"人事危机"。并购双方不同企业文化、管理理念的巨大冲突愈演愈烈的结果直接导致了新组建的公司元气大伤，而此时，正是外资并购风生水气之时。彻底调查的结果更是令人费解：当事人已分不清艾默生和华为，到底谁是并购者？
　　艾默生电气公司(纽约证交所股票代码：EMR)首席执行官范大为回想起刚刚过去的这个财年，心情是喜悦的。
　　他的公司自2001年3月以来首次实现了年度兼季度收益双增长，在2002财年第四季度，艾默生的销售额达到了35亿美元，收益2.49亿美元。更令他高兴的是，公司在古老的亚洲尤其是中国的业务去年也获得增长，并将继续在这一地区增加投资和扩大业务，利用其巨大的市场潜力，进一步改善成本状况。
　　但在老家美国密苏里州圣路易斯市，这位CEO或许不知道，也就在2002年10月底，艾默生（中国）终于发放完了最后一批辞职员工的遣散费，而这批员工的辞职原因正是由于他的中国策略导致的。他在2001年的10月21日，以7.5亿美元的价格获得了中国深圳华为旗下安圣电气100%的股权，但谁也没有料到，这一闻名遐迩的跨国并购案却导致了公司中大批老员工的离开。
　　集体辞职
     10月初，江华（化名）领回了她在艾默生公司6年来的最后一笔薪水，她是原艾默生中国公司近百名主动辞职员工中的一个。她说，她不能容忍原公司已被彻底更换的企业文化和管理方式，她更不能清楚地判断出："艾默生和华为，究竟是谁收购了谁"。
　　艾默生收购安圣电气后，原"深圳安圣电气有限公司"更名为"艾默生网络能源有限公司"（以下简称"艾默生网络"）。除安圣外，艾默生原有从事网络能源的业务公司Liebert（力博特）、Emerson Energy Systems、Astec、Asco等公司也一起被纳入了这家新公司里，公司的整体品牌以艾默生网络能源（ENG）的标志对外出现。
　　就在并购即将完成的2002年6月，原艾默生旗下的Liebert中国公司将近70%的员工集体性地选择了辞职。而力博特正是新公司中具有艾默生背景的所有老公司中最大的一家。
　　一位辞职员工透露，原力博特员工"最保守估计有85%"选择了辞职，他向记者提供了一张力博特全国各地办事处离职人员的清单：长沙办事处原有3名代表，现在全部走了；东北原有7个，现只留下2个；成都原先7、8个，现在留了2个；上海十几个，现只剩下了3个；广州原先有14个左右，现留下2个；西安4个，留了2个；而北京办事处原来最大，此次离职也最多，原38个员工中暂时留住的仅有6人。"力博特已元气大伤，即使留下的基本上也都是工程师而已。"这位离职员工告诉记者。
　　目前，艾默生网络中国员工总数3000多人，原属于深圳安圣电气的人员就有近3000名，原艾默生的人仅100余人。在这次集体性的员工辞职之后，原艾默生的人员更是微乎其微。加上安圣电气传统业务占据了整个网络能源公司中绝大多数的收益，在新组建的艾默生网络中，实际控制权已把持在安圣电气旧部手上。
　　知情者透露，除总裁任锦汉等少数高层是艾默生代表外，原安圣电气人员几乎垄断了新公司的主要管理层，安圣电气原总裁付恒科业已出任新公司副总裁。任锦汉是一位台湾人，在成为艾默生网络掌门人之前，他是艾默生旗下美国雅达（音译）工厂的老板，并不十分熟悉中国内地市场，副总裁付恒科才是艾默生网络真正的实权者。
　

　　合并成败难测
  
　　大批员工的请辞最终惊动了艾默生总部。

　　2002年5月30日，一封由艾默生亚太区人力资源总监瞿伟贤签名的挽救信发到多名公司中高层员工手中。信中称："转型对我们每一个人无疑都是一种考验，在此过程中我们相互学习，尤其是如何在艾默生网络这个大家庭中共同工作。象很多如此大规模项目的运作一样，整合过程中出现错误在所难免。我们意识到错误已经发生，但是不可否认我们也有正确的地方。整个过程需要诸位的努力付出，耐心和尊重。安圣、力博特和香港总部的管理团队必须团结合作，相互谅解并尊重来自不同组织的企业文化差异。肯定各位能够给我们以慎重考虑和找出你们问题的合适的和最佳的解决方案。我们非常诚挚地希望诸位能够转到艾默生网络继续服务。"

　　这封承认并购中已出现"错误"，同时又措辞婉转的信表明：并购不可逆转。

　　但一位现已辞职的艾默生员工的看法则不以为然："我们内部人员总觉得这是个失败的合并。"

　　他的理由非常简单：理念不合"艾默生公司的企业文化以前是完全西方化的，讲究民主、平等，而他们（安圣电气）的管理方式粗暴得就象生产队，典型的等级制度那一套；同事之间说话也很不客气，上下级之间完全是命令式的，谁吃这一套啊？！"
 
　　而艾默生的老员工们感受到的"严峻"远比理念不合更为严重。他们将安圣电气的新来者形容为-像"狼"一样。
　由于新公司采纳的是安圣电气的管理方式，即使工程师这样的技术人员收入也要与销售业绩紧密挂钩，所以使得原来艾默生公司一些"体力不如当年"的老工程师异常不满。"他们都是年轻人，我们都比他们大十几岁，怎么能冲得过他们呢？"一位老工程师不堪忍受安圣电气这种咄咄逼人的管理，主动选择了辞职。
 
　　同时，他们还担心："一旦技术教给他们（安圣）年轻人，我们还有什么价值？随时都有可能被踢走。"
 
　　此外，新公司的战略需求也已不能满足请辞员工的心理需求。
　　面对人员流失，艾默生总部曾考虑过一项减震方案。公司一位高层曾在北京与广州的两次沟通大会上提出过一项妥协办法：如果有员工尚处于犹豫状态，公司将提供半年时间让其充分考虑，在2002年底之前，员工随时可以提出辞职，公司不会阻挠干涉，并照常予以经济补偿。假如员工愿意继续效力，必须在年底重新签定雇佣关系合同，逾期将不考虑赔偿。
　但这一减震措施并未见效。江华对记者说："假如我要求工资翻一番也是丝毫没问题的，但我仍然选择拒绝。因为一个公司中最重要的就是人，人本身就是资源，假如我们原来一些重要的合作伙伴都走了，客户关系也被带走了，新公司实际上所剩的价值就很少了，甚至可以说几乎也就不存在了。"
　在新组建的艾默生网络中，除安圣电气外，力博特是第二大机构，也是拥有艾默生背景的最大业务子公司。整合之前，力博特一直是独立运作的艾默生子公司，它的业务方向主要是从事保护精密仪器的研究与开发，产品包括机房空调系统、不间断电源系统（UPS）和监控系统。据了解，近年来力博特中国公司的业务额一般都在2000-3000万美元之间，然而，由于力博特原中国公司人员的集体离职，这块业务正遭遇前所未有的致命性打击。
　2002财年，艾默生全球供暖、通风和空调设备业务的销售额为24亿美元，较2001年下跌了2个百分点。尽管这看不出与中国市场的衰减有直接关系，但一位原力博特高层管理人士透露，中国的力博特业务已处于瘫痪状态，部分艾默生离职员工已跳槽到竞争对手那里，还有部分员工则自己创办小公司，依靠原有的客户关系吞食艾默生网络丢失的业务。
　人员的流失正直接导致业务的流失，这是艾默生总部能预见到的。目前，艾默生网络能源的中国公司的绝大多数业务实质上是安圣电气过去的积累，由于和华为的历史牵连，它的许多销售业务都是捆绑在华为的项目之上，特别是在电信领域。一位前力博特的员工告诉记者："我们公司彻底没有了，就剩安圣自己了，现在的状况不过是名字换了一下而已"。
 
　　谁是"东家"

　　从资本上来看，安圣已卖身于艾默生；但从管理文化上，安圣的精神领导者依然是华为。
由于这一并购事件，华为董事长任正非2001年曾被评为了中国十大并购人物。然而任正非从并购中的收获并非仅限于此，除高额获利7.5亿流动资金以外，这个华为的精神领袖依然掌控着纳入"艾默生"族谱的"安圣电气"的中枢神经，华为的企业文化已彻底延伸到了艾默生网络，而原艾默生的企业文化正在消逝。
　艾默生网络的安圣旧部与华为的血缘关系迟迟不能断裂的传言并非凭空臆测。
在去年中期华为的一次内部会议上，任正非依然不忘转嫁出去的安圣电气和付恒科，甚至期望他们来参加华为公司的内部会议。对于已经卖出的安圣电气，任正非总是心情复杂，"我们现在帐上有几十亿现金存着，是谁送给我们的，是安圣给我们的，我们怎么能在穿着棉衣暖和的时候，忘了做棉衣的人呢？！在市场上每个主任都要认真帮助安圣的工作，要坚决帮助他们，帮助他们销售，人家送了我们一件大棉袄，这个棉袄够我们穿二年的啊！我们和别的公司不一样，我们现在心里还没有多大的压力，我们今年的工资肯定够发，明年的工资肯定也够了，就是没有销售额也够了。我们熬到第三代移动通讯投入的时候，就可以好好捞一块蛋糕，好好庆祝一下。"
　但已卖身出去的安圣电气与华为的过于亲密却不是任锦汉所愿意看到的。作为艾默生网络的中国区总裁，任锦汉曾透露过艾默生并购目标的两大判断标准：第一，目标公司必须与公司现有业务相符，战略利益与新产品的范围、技术、客户服务吻合；第二，目标公司必须与公司的价值观和企业文化相符。而艾默生原有员工的集体离职，显然证明了并购中两家企业的价值观和文化有较大差异。
　艾默生网络在并购安圣电气前，一直想通过整合安圣电气的业务把自身的网络能源战线做大做全，而现在发生在中国丢失大量传统业务的事实却是其始料不及的。
　目前，还不能完全排除艾默生安全度过这个"人事危机"的可能性。毕竟，这家以并购著称的全球500强公司在全世界拥有的60多个子公司中有90%以上就是通过并购形式取得的。
　但在正式并购安圣电气一年后的今天，在企业文化上已输给华为的艾默生无论如何也不能回避一个考验：怎样才能做回安圣电气的"真正东家"？
  
　　背景资料
  
　　"艾默生收购安圣电气"案例回顾
 
　　2001年10月，深圳华为技术有限公司与美国艾默生集团共同宣布，艾默生一次性出资7.5亿美元收购华为技术有限公司旗下的深圳市安圣电气有限公司，并承诺收购后将进一步加强安圣电气对中国客户的服务支持、技术支持和产品支持，承担深圳市安圣电气有限公司既有的债权债务。
　华为技术有限公司是中国一家具有民营性质的企业，经过10多年的发展成为中国通信设备制造业的一面标志性旗帜，仅2000年的销售额就达到220亿元人民币，2001年销售额更达到255亿元人民币。而安圣电气作为华为最大的子公司，2001年的市场销售总额为26亿元人民币，实际利润为5-6亿元人民币，拥有48项国家专利。
　安圣电气常务副总裁付恒科认为，华为出售安圣电气的主要原因是出于华为整个发展战略考虑。华为必须转让和剥离所有与核心业务、主流设备不相干的产品线，把主要精力、资源从非核心业务抽出来放在自己核心领域，使华为在网络通信领域的竞争日益显现，特别是向数据通信、移动通信领域迈进。而安圣电气是以电力电子及其相关控制技术为基础的，与华为的核心发展方向不同，为了安圣电气的长远发展，应该把它卖出去。而艾默生则希望通过此次收购来确立它在全球网络能源方面的霸主地位。它很看重安圣电气在电力电子研究方面的人才资源和安圣电气很好的中国市场及服务平台。
　对此，艾默生公司首席执行官戴维在并购声明中曾明确表示，花60多亿元人民币买下安圣电气并不仅仅是看中其良好的赢利能力，更重要的是其在中国电信市场经过多年打拼积累下来的宝贵技术实力、生产能力、销售经验及服务资源。
 
　　资料文章
　在刚刚过去的一年中，在吸收外资方面，中国1-10月份新签的合同外资金额增长35%以上，实际吸收外资比去年同期增长20%。有人预言，2002年中国有可能第一次成为全球吸收外商直接投资最多的国家。而2002年12月1日，《关于向外商转让上市公司国有股和法人股有关问题的通知》等系列法规的正式实施，更使得外资抢滩中国市场的步伐迅速加快，外资并购由概念走向了现实。
 
　　为此，本刊专门搜集了2002年中国国内十大外资并购案例。
   
　　2002年中国重要外资并购案例 ：
  
　　1、"新桥"控股深发展(相关,行情) 美国新桥投资集团公司（New Bridge Capital Ltd）斥资15亿元购买了深发展15%的股份，成为深发展第一大股东。
　2、TCL(相关,行情)收购德国施奈德 TCL控股公司共出资820万欧元收购了德国施奈德公司（Schneider Electronics AG）的主要资产。

　　3、汇丰集团入股平安保险 汇丰集团的全资附属公司汇丰保险集团以6亿美元认购中国平安保险股份有限公司股份，持股比例达10%。

　　4、"三林"间接控股中远发展(相关,行情) 印尼三林集团通过子公司三林万业(上海)投资有限公司持有中远置业集团45%股权，从而间接控制A股上市公司中远发展。（注：中远置业是中远发展的第一大股东,持有其56.16%的股份）。
 
　　5、 通用收购上汽五菱34%股权 美国通用汽车公司投资逾3000万美元参股中国上汽五菱汽车股份有限公司，占其34%股权。
 
　　6、四川林凤集团低调收购安然在华资产 林凤集团以5000万美元的价格收购美国安然公司持有的嘉陵电力51%的股权。
 
　　7、 国内首家被拍外企被丰原集团收购 上海嘉丽南可可食品有限公司以9500万元的价格被安徽丰原集团收购。
  
　　8、香港汇丰银行参股上海银行 汇丰银行以5.18亿人民币参股上海银行8%的股权，使上海银行成为中国第一家由多家外资金融机构参股的商业银行。
  
　　9、中国石油收购印尼油气田　中国石油天然气股份有限公司以2.16亿美元购入印尼戴文能源集团在印尼的油田和天然气田资产。
 
　　10、中国海洋石油收购海外油田资产 中海油以5.85亿美元的资金收购了西班牙瑞普索公司在印尼的五大油田的部分权益，这是目前中国公司并购国外资产数额最大的项目之一。