组织领导层在信息化建设中需要解决的问题

陶朱子

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当前，信息化已经成为推动政府、军队、企业等组织变革发展的强劲动力，其完善业务管理、提高工作效率、推动生产力进步的巨大效益，使人们生活更加便捷的好处，已经获得广泛共识。因此，信息化建设的潮流逐步从IT企业的“自娱自乐”，向全社会各个领域“汹涌迈进”。在信息化建设当中，各个组织的领导层无疑是组织指导建设的关键，直接决定了信息化建设的成败。

在近十余年的大规模信息化建设当中，真正称得上成功的案例不少，但失败或者说带来建设效益不高的项目却比比皆是。横向对比规划这些建设的组织，容易发现一个现象，IT企业的 信息化建设 比起一般企业、国有组织 更为成功。 尤其是互联网企业，其中的翘楚——阿里巴巴，最开始给人的感觉就是一个网站，随后不知不觉间，已成为线上交易的巨大平台，无数人因其创业成功；由其草创的各种宝，更是引领了金融创新，国家、政府已不能等闲视之。其成功的原因当然很多，当中最为重要的就是纷繁复杂交易背后扎实的信息化建设。为什么会这样？这与IT企业的领导层具有“信息化认识水平较高，更加重视业务与IT技术的融合，能将业务价值驱动准确反映到信息化建设上”等天然的IT属性是分不开的。这些属性使得IT企业的领导层可以 带领企业的信息化建设走向成功，甚至在 实践中 不断地发掘出信息化建设的新理论，引领业界的发展。而 一般企业、国有组织的领导层，在信息化建设当中碰到的更多的是问题，甚至需要解决的大部分是其本身的问题。

下面，主要分析这些问题，冀以引起组织领导层的重视。

一、信息化建设缺乏本质驱动力

毫无疑问，组织的领导层是该组织信息化建设最重要的风险承担者，必须围绕他们的意志来展开信息化建设。 他们的意志就是信息化建设的动机，特别是对政府、军队来说，这些意志就是驱动力。但是，这些意志正确吗？作为驱动力合适吗？组织的领导层必须在展开信息化建设之前，深刻地思考这些问题。在现实建设之中，碰到更多的是下面的一些现象。

一是“一把手”项目太多，导致系统“烟囱”林立，信息“孤岛”丛生。这种情况在国有组织当中，体现得特别明显。“一把手”确实很重视信息化建设，但为什么？其动力大多或来自“上面”意志，或想要取得工作成绩。因此，从时间纵向来看，上一任“一把手”想这样建，当前“一把手”想那样建，尽管思路不同，但都是必须的！那好，如何处理“兼容”问题，如何解决“集成”问题？没法，再建一个“烟囱”呗，把当前“一把手”满足了再说。结果，时间长了，“一把手”更替多了，组织里便到处都是系统，但信息壁垒严重，业务无法顺利展开。从领导层内部横向来看，有可能“一把手”与其他“把手”没有取得共识，项目建设属于强推型。“一把手”要建这个，其他“把手”要建那个，但这两个在功能上可能有重叠，建设当中也没有进行充分的范围研究和划分，导致重复建设，或者可能就各建各的，没有联接交互，结果就是无法共享信息。

二是领导层的意志来自于“上面”的瞎指导，不根据“下面”实际展开规划。这种情况比较多地出现在受“上面”重视的单位或组织。“上面”对“下面”有想法，本来是好事，但这种想法一旦变成不管不顾“下面”实际的瞎指导，对信息化建设的危害就很大了。曾经有一个单位，信息化建设一直搞得不错，“上面”很高兴，变成很重视，那么在下一次规划当中，“指导”就来了。一些与该单位“八杆子打不到”的信息化就来了，这些信息化所相关的业务在该单位一直没有展开过，对这些方面一直没有基础，没有业务需求，人员编制不足，维护保障资金没有，导致建设过程当中该单位具体负责建设的 “下面”就十分抵触，建设质量本就不高，建成后，突然发现 “上面”对这方面没有兴趣了，然后，然后就是没有然后了。结果就是系统没有发挥业务效益，在岁月流逝当中，各种设备器材逐渐老化消耗，变成一堆破烂，钱也算是白花了。

三是对组织现状自我感觉“很好”，有没有信息化建设照样干活。这种情况与上面两种驱动力属性不对的情况不同，是缺乏正向的建设驱动力。在这种组织当中，领导层思想陈旧，他们每天上班，习惯于看纸质文件，习惯于下属站在面前向他汇报，连办公电脑都不会去开一下，觉得一直以来，没有信息化单位的活也干下来了，搞不搞信息化无所谓，搞的话还给我们增加工作负担。在现在这个时代，这种单位或组织肯定不会明显存在，但是即使在某些大搞信息化的单位内部，某些部门还是存在此类现象的。

综合上述现象，其主要原因是这些单位或组织，展开信息化建设的原始的本质驱动力不足。“原始的”意味着从这些组织一出现，这种驱动力就是存在的。比如企业，由于其原始的逐利性，搞信息化，能提高生产力，降低成本，最终能赚更多的钱，那么搞信息化就很积极。而对于某些国有组织，搞信息化只凭所谓的“责任感”，当这种感觉耗尽，只要搞信息化对领导政绩没有影响，那么搞不搞就无所谓。“本质的”说明这种驱动力是组织本身就具有的属性。例如IT企业，他们认为他们就应该搞信息化，而且必须搞好，不然怎么叫IT企业。而对其它的一些组织，由于离IT技术比较远了，他们从内心就认为信息化不是他们的任务，不是他们的职责，搞与不搞好像也没什么影响。

二、对信息化建设本质的认识不够

对于我们这样一个连“大工业”时代都没有充分过度，就直接进入信息时代的大社会来说，这个问题是显然的。具体到组织现今的这些领导来说，他们大多都是通过上个世纪“改革开放”初期建立的上升通道成为这个社会的中流砥柱的。尽管在世界潮流的影响下，在全社会的要求下，在周围的一些带有各种目的鼓动下，他们带领所在的组织也走上了信息化的大道，但是对他们自己来讲，其思想认识真的准备好了吗？对信息化是否具有较高程度上的认识？恐怕不尽然，具体表现为以下的一些情况。

一是 没有认识到信息化本身就是一场革命 。这种革命，就是对某个领域当中业务形态翻天覆地的变更，是无论核心，还是表面的，是“敢教日月换青天”的。但对某些组织领导层来说，他们根据没有做好迎接改变的准备。思想上，明明其他国家或组织已经指明方向了，他们还是缓步迟疑，而不是积极拥抱；行动上，发挥太极拳的精髓，推、挡、拆、卸，能拖一天算一天，甚至有意制造障碍，使信息化建设无法深入关键和核心。这些不顺应革命历史潮流的思想和行为，对信息化建设是极为有害的，也终将被扔进垃圾堆。

二是 没有认识到信息化本质上是管理的信息化。信息是组织的血液、润滑油和粘合剂，它在组织的各个部门之间不断流转，给各个部门带来了养料，使部门间的配合更加流畅，联系更加紧密。现代组织庞大的服务对象，需要通过信息技术清晰地掌控客户资源，理顺企业与客户的关系；组织复杂的业务流程，更是需要信息技术来完成节点和细节的管理；组织本身的经营水平，在电子商务、电子政务上已经得到了提升。显然，信息化与组织的管理已经开始深度融合。但是，当前很多组织的领导层，计算机上显示的审批文件让他们紧张，因为他们看不到实际的东西；没有人站到他们面前汇报，他们觉得不靠谱；电子签名更是让他们觉得自己的权力有可能被冒用；当“上面”强推信息化，他们也无奈时，他们会搞“ 原来的 ”和“信息化的”两套流程。总之，他们觉得把管理交给信息化不放心 。

三是对信息化的认识还停留在“工具”这个层面。信息化的过程，是一个从帮助工作的“工具”，到再造的业务流程，到触动变革的组织结构，最后直至人的思想实现信息化的螺旋式上升过程。现在有很多组织，特别是国有组织，经过了多年的信息化，办公系统建了废了，资源管理用了又不用了，最后发现信息化的成果竟然只是使用了Office和飞秋。这只能说明这些组织从上至下，根据没有把信息化当作改造组织、提升组织的契机，而只是把这些信息技术当成了工具。当成工具的潜台词就是，用你可以，但你想改变我，休想！

上面这些问题存在的主要原因，我想主要是当前的这些组织的领导层多脱胎于旧体制、旧领域。他们在平常的工作当中没有太多接触信息化的机会，再加上已经是领导了，有什么事自然有下属去办，没有必要再去提高这些方面的认识；另一方面，是 他们觉得恐慌，新东西来了，可能是来挑战他们的，自然而然就会建立起心里的防线和壁垒，更别提去认识信息化了 。

三、存在保护即得利益导致的固执与偏见

前面说了，信息化建设本质上就是一场革命，革命就是社会各阶层权力、利益和地位的重新划分。当前的这些组织领导层来说，他们可以说是旧体制的即得利益者，当信息化来临，威胁到他们的即得利益时，他们为了维护自己的利益，当然会在信息化建设当中坚守自己的固执，维持自己的偏见，让信息化建设举步维艰。

一是信息化引起的变革可能导致他们的利益受损。信息化会使很多业务流程公开化、阳光化，信息获取对称化，这使得以前很多一个部门、一个人或几个人的决策过程、执行过程必须要放在整个单位或组织面前去完成，甚至要向外部公开。这无形当中使权力寻租的空间变小了，某些人或部门的既得利益就受到了损害。另一方面，信息化变革必然会使组织结构和业务流程发生重大的变化，由于信息化使效率上升，多个部门会被裁减几乎是必然，裁减就意味着失去工作，丢掉饭碗；而且， 业务流程的信息化重构，会使原来需要审批的，现在不审批了，原来需要请求的，现在不请示了，很多部门和领导就会感到丧失权力存在感。所以，利益受损带来的固执与偏见，几乎是必然。

二是信息化部门带来的权力增长点使其他部门妒忌。随着信息化的深入，组织当中的IT部门会变得越来越重要，权力也会越来越大，经费也越来越多。此时，组织中的其它部门就会想了：这帮人原来就是些搞技术的，现在每天要审批这么多事，经费流水随便就是几十、上百万的。眼红随之而生。接着，就是不断的有人在组织领导层当中的小报告，抓住时机的小坏话。一次两次可能还无所谓，时间长了，领导层不免就会受到影响。然后， 项目的领导批准开始不那么顺了，把IT部门的利益与其他部门平衡了， 信息化建设受到了直接的阻力。

三是不能接受信息化可能带来的业务成本提高。信息化建设规划时，需要组织人力物力去完成研究可行性，了解需求，申报项目等工作；建设执行当中，需要有人完成项目管理，监理工程质量，确保项目流程； 信息化建设完成后，必然要求有使用人员去学习使用，有保障人员负责去维护。这些都会给组织带来行政、管理、资源等业务成本的提高。另一方面， 信息化建设初期， 部分项目建设投资和带来的效益相比，并不能匹配，间接使得某些业务过程变得复杂，业务成本也大幅上升。这些情况经常导致信息系统刚刚投入使用，领导层就要求下线，没有等到发挥其作用的一天。

这些问题存在的原因就是对信息化建设的准备不足。这种准备不足主要体现在思想上和制度上。思想上，就像前面说的那样，过于小看信息化的“能量”，对信息化可能导致的利益分配问题准备不足，妄图抵抗信息化的思想潮流。制度上，组织领导层缺乏建立信息化建设的配套制度的意识和能力，甚至没有“IT治理”这一概念，使得信息化建设不能规范地在制度的约束和引导下正常发展。

四、知识储备不足以领导规划与建设

一个单位或组织的信息化 犹如 规划与建设一幢苍天大楼，需要组织的领导层既能定位这幢大数的建设目标和功能，又能深入地指导建设的过程、步骤、每个部分的设计，还要能监督验收工程的完成。这些工作，没有较广的知识面，没有较深的信息化知识，是无法把它们完成好的。但是，在现实当中，组织的领导层大多存在信息化建设知识的盲区，不了解大致的过程，提不出规划的思路和想法，在知识储备上还不能满足领导建设的条件。

一是无法形成合适的建设指导思路。这种指导思路实际上就是信息化建设当中，在关键方面上，关键节点上，所需要的重要决策的集合。这些重要决策就形成了建设的大框架，必须在建设规划时，就得到确定，后续的项目规划，才能在这个大框架下，结出硕大的果实。这里的“无法形成”，主要指两个方面，一是不会使用路线图、企业架构等思想和工具，来帮助完成规划，形成良好的建设主线。这些思想和工具，是前人信息化建设有益经验的总结，能帮助避开大风和暗礁，合理的使用会给组织的信息化建立 良好的量化的愿景，指出未来发展可行的步骤， 指引正确的前进方向。但在现实当中却不是如此，更多的是来自于上级文件当中，说了等于白说的排比句“真言”，具体展开规划时，业务很清楚，但怎么变化为IT架构呢？答案却是不知道，先完成了这个规划文件再说，至于这个文件里面说的是怎么来的，自己理解吧。另一方面则是盲目决策使用新技术，这个方面笔者体会比较深刻，曾经笔者所在业务部门的上级机关，本在当前规划周期当中是使用成熟的且已试点建设过的3G技术，但因某些上层原因，突然改在全行业推行4G技术，某个地方部门先行试点，其他建设等试点结论出来后再展开，结果这个部门一试就试了3年。因通信及其配套的设备设施是信息基础，导致其它地方部门的建设无法推进，应用更是无法延伸，最后在此规划周期结束时，全行业的信息化建设完成度只有10%。

二是没有整套适合于信息化建设的 实施方法。这里的实施方法是指针对信息化项目的规划、申报、采购、监理、验收、审计等全流程的操作实施方法。信息化建设本就是一个新事物，而当前的操作实施都是参照或直接使用土建等相当成熟的行业的方法来施行的。由于本身特点不一样，肯定就会产生各种问题。规划当中项目分类不足，没有探索性、预研性项目；预算是参照行情，但有的项目实在无法评估，比如软件型项目；申报过程当中， 不善于借助社会力量，如咨询机构， 来帮助完成项目设计的细化， 或者说没有相应的制度来确保这一“借助”的实行；采购当中，建设需求不明晰， 导致投标文件情况百出， 市场调研不充分，无法满足采购展开条件；项目实施过程当中，无法监督中标厂商的分包行为，没有合适的机构全程监理，确保项目质量；验收过程没有标准化，怎么组织，由谁来验，不同的项目来验什么，验收结果是否被承认，都是问题；项目审计时，只能参照土建项目那一套方法，价格的重估是否合理，中标厂商是否认可，造成很大的矛盾。

三是 缺乏专业知识在建设中辩真去伪 。信息化建设涉及的知识很多，在掌握规划、建设理论方法的同时，还得了解一些专门行业的知识，才不会在建设当中被承建单位牵着鼻子走。比如，笔者曾经主导展开过一个红外光学项目的建设，建设当中，某些人连“探测、识别、辨别”这些概念在该行业当中的意义、定焦和变焦对镜头设计上的影响都不清楚，就只凭主观观察，妄下结论，造成项目建设被动。这种情况在建设当中，比比皆是。

上面这些问题的解决，一方面要靠这些组织的信息部门向领导层多汇报，让他们提高理解，加深认识；另一方面，也要通过引入“外来和尚”的方式，请组织外的专家、教授，把建设的理念、理想 灌输给领导层。当然，领导层自身也要秉持开放的思想和心态，积极地投入到信息化知识的学习当中，宽容地容纳暂时出现的问题，坚定目标必将实现的信念，这样才能把组织的信息化建设搞得更好！