老板靠什么带团队？

我总结了一下，大概有七种方式，简称PLORHIM（普罗西姆）
P. 下属跟着你，觉得前途无量（Prospect）
L: 下属跟着你，学（Learn）到了东西（技能，经验，见识）
O: 下属跟着你，得到很多权力和尝试的机会（Opportunity）
R: 下属跟着你，觉得自己的价值得到了体现和认可（Recognition）
H. 下属跟着你，觉得很开心（Happiness）
I: 下属跟着你，觉得从事了一项有意义的伟大事业（Inspiration）
M: 下属跟着你，挣到了钱（Money）


老板们很难做到在七个方面都出类拔萃，而且也没有这个必要，但每个老板都有自己特别擅长的地方。GE的领袖们很难在M（只是略高于market rate而已），I（每个人都只是一架大机器里的螺丝钉，而这个大机器看起来性感程度有限），或者H（苦多乐少，工作强度太大了）上满足野心勃勃的年轻人，所以他们在P，L，O上特别花功夫。GE的FMP（Financial Management Program）和CAS（Corporate Audit Staff）作为全世界最优秀的企业领袖培训项目在新人们刚加入公司时就赋予他们巨大的责任和环游全球的机会，是P，L，O的集中体现。至于R，那是GE的领袖们信手拈来的（could you get me a Starbucks? wow, you are the Man!）。公司用各种360 review, CEO lunch, Crotonville classes，让年轻人时时热血沸腾，保持着超级赛亚人3的鸡血状态，GLOR的完美结合是GE这家百年老店还能保持旺盛的战斗力和创新精神的根本来源。


在四大会计事务所和几大Strategy Consulting Firms（譬如McKinsey和BCG）里，在前几年，可能L和M的比例高些，H应该不错，因为团队人员平均素质都很高。跟高素质的人在一起总是一件让人身心愉悦的事情。O也还可以（起码他们自己这么认为），P当然还行，R得看具体老板，I就没什么可谈的了（会计事务所和Stra Consulting Firm在商业社会里扮演着非常特定的角色，这个角色是必要的，但也不必过度神话）。到了合伙人级别，剩下的动力可能主要就是M了，其他的我觉得都很有限，个别龙凤级别的或许在P和O上还有潜力。
对于微软的老板们，M是一个主要的武器。微软在市场上一直是支付着行业里几乎最高的薪水。L应该也是微软值得称道的地方，起码在产品方面。他们的产品经理在市面上非常抢手。很多最大型的IT项目，只有微软这种现金多得没地方花的公司才会undertake，所以具备这种经验的IT人是难得的。I恐怕高不到哪里去（After all, they make, like…. Windows products…）。Gates之后，微软的话事人不幸成为IT界著名谐星Ballmer，屡败屡战，所以R就不用谈了。


总部在波士顿的某大型资产管理公司W，主要从H方面吸引人才。作为一家盛名卓著的老牌old money firm，在L，I和R方面跟其他firm差别不大。M方面不错，但行业里的几家顶级基金都是这个价。W在H方面很下功夫，召集了一群非常聪明优秀的人在一起，给他们极大的自由度，想研究什么就研究什么，想去哪儿就去哪儿。对于一个高智商的人，最大的快慰就是跟一群同样高智商的人在一起朝夕相处，员工幸福指数嗖嗖的。
绝大部分的投行（或者说，所有的投行）主要在M方面满足员工，其他方面看个人造化了。
对于超级牛人譬如Jobs和马云，他们把I发挥到了极致；对于史玉柱，他对老人的M照顾得很不错（可能因为他们在I方面损失比较惨重吧）；对于红杉的沈南鹏，他把M抬得极高，同时刻意压低R；对于创新工场的李开复，他独辟蹊径，卖的是P；对于大多数创业型的小公司，主要卖的是O，老板层次高一点则可以在L和H上下文章。依此类推，不一而足。


从老板的角度，成本最低，最容易做到的是H，只要稍微花点心思就可以让员工工作得比较开心。比H高一个层级就是R，只要有正确的心态就可以很容易让员工感受到成就感和尊重。再往上就是O，老板未必需要技压群英，只要给予下属足够的O，也能笼络人心。大多数老板或多或少都能在L方面让下属觉得跟得有点价值。P和I是最高层级的手段了，只有具备超越凡人的自信心和耀眼光环的牛人才玩得起。如果一个老板几乎一无是处，起码在M方面别亏待了下属，很多时候光这个也就够了。


一个老板如果知道自己的短板，就应该在其他方面补足。如果Ta在这七个方面PLORHIM都没有亮点，那么这种老板不跟也罢。