苍狼敏捷软件开发团队建设指南-3-干系人管理

本指南的组成结构

为了便于博客阅读，拆分成如下3部分：
1. 苍狼敏捷团队模型
2. 团队建设
3. 干系人管理

干系人管理基础

干系人管理是为了帮助团队在计划阶段识别组织内外部的干系人，在团队全生命周期当中计划并跟踪干系人的参与活动，以保障团队的成功。干系人又称为相关利益者。下文交待了干系人的基础说明，列举了潜在的干系人，给出了干系人管理策略和典型的干系人参与的活动。说明了如何识别干系人及其需要，制定干系人协作计划和沟通计划，并集成得到计划，并根据计划来开展干系人管理。 

基础说明

干系人又称为相关利益者，是指其利益会受到团队执行或完成情况影响的个人或组织，干系人会对团队的目的和结果施加影响。在本方法中，团队内部成员明确不被认为是干系人。

团队必须识别干系人，确定他们的需求和期望，尽最大可能地管理与需求相关的影响，以获得成功。团队是干系人识别的责任担当方。在每一个阶段，识别对该阶段成功有重要影响的干系人及其角色（比如实施者、评审者、或顾问）

干系人管理包括了与干系人相关的所有活动，包括干系人识别、协作、沟通、跟踪、问题处理等等。干系人协作是指干系人为团队提供某种工作产物或资源，干系人沟通是指团队主动将相关信息通报给干系人，获取干系人的反馈。
干系人管理主要包括了如下所示的5大步骤。

1. 识别干系人
2. 分析干系人的需要
3. 计划干系人的参与和沟通
4. 跟踪干系人的参与和沟通
5. 采取必要的调整措施

根据5大步骤发生的时间和工作产物，下文将5大步骤归为2个活动：
步骤1、2、3组成干系人管理计划活动，步骤4、5组成干系人管理开展活动，分别见下
团队应当决定干系人管理策略和制定干系人管理计划，集成在计划中。

潜在干系人列表

下表列举了可能的干系人（不限于此表，根据实际情况来识别更多更恰当的干系人）
潜在干系人列表

1       GM、CEO
2       部门长
3       业务部门人员
4       人力资源
5       行政助理
6       客户
7       供应商
8       供货商
9       ……

干系人管理策略

根据干系人对团队的影响力和关注度，得到如图6-1的干系人影响力和关注程度组合二维图。

图1 干系人影响力和关注程度组合二维图
根据上图所示的4个区间，得到了如表6-2 所示的干系人策略。

区间序号	影响力	关注度	干系人策略
1	高影响力	很关注	紧密合作-必须尽力使其满意
2	高影响力	一般关注	保持满意-给以足够的关注，保持其满意，但不能因为过多的信息而令其厌烦
3	一般影响力	很关注	保持畅通-给予其足够的信息，与其对话以保证没有重大不利问题发生，这类干系人对团队具体执行是非常有帮助的。
4	一般影响力	一般关注	跟踪-跟踪这类干系人，但不要因为过多的信息而令其厌烦

表1 干系人策略表

下表是典型干系人的推荐对应表

区间序号	管理策略	角色
1	紧密合作	客户接口人，供应商接口人
2	保持满意	GM，CEO，高层经理，客户领导
3	保持畅通	相关团队，供应商领导
4	跟踪	HR，Admin

表2 典型干系人的推荐管理策略

典型干系人参与活动

根据团队实际要求和管理目标，不同的干系人在生命周期有不同的参与活动，比如：
汇报工作进展
听取工作进展汇报
实现工作产物（比如需求、设计、代码等等）
验证工作产物
支持资源和预算
得到状态的通告
紧密监督状态
给出工作产物的要求，并根据交付物来反馈
根据子合同执行
审查工作进展和产物

制定干系人管理计划

进入条件

团队领导者得到指派
团队计划开始起草

输入

团队情况和目标
组织团队管理政策
团队基本情况

活动

识别干系人

1.团队成员都有责任来识别团队的干系人；
2.从各个维度来识别干系人，包括但不限于如下维度：

谁会来验收、使用、运行维护最终工作产物？
这个团队向谁汇报？
哪位最高的领导需要了解本团队？
谁为这个团队提供人力资源、设备资源等？
谁会在中间过程中参与或帮助这个团队？
谁会来中间过程中评审中间产物？
谁会关注过程中的度量指标，比如成本、工期、质量等等？
还有谁会关心这个团队的情况？

3.得到干系人列表。

识别干系人的需要

不是所有识别的干系人会成为主要干系人。只有主要的干系人得到选择来在团队工作进展中交流沟通。

团队负责在整个生命周期来分析干系人的需要，并且根据他们对于目标达成的影响力来排定干系人协作的优先级。

优先级分析应当关注：
1.干系人的利益或者要求
2.需求从干系人处得到什么
3.干系人不满意的风险
4.根据干系人的影响力和关注度参考图1干系人影响力和关注程度组合二维图，判断干系人对于团队的影响程度，选择恰当的干系人管理策略。得到干系人列表，见下表示例。

干系人角色	干系人姓名	电子邮件地址	电话	干系人策略	干系人主要关注	团队内部首要联系人
依赖团队				1紧密合作
某客户				3保持畅通
实验室管理员	张三	[email protected]	5672	4跟踪

表3 干系人列表示例

制定干系人协作计划

根据团队实际需要，制定干系人参与或承担具体活动的计划。协作计划典型样式如下：

协作事务	干系人	计划时间
提供XXX设备	实验室管理员	2011-3-10~2011-5-10
提供XXX模块的源代码和文档	某兄弟团队	2011-5-10前
提供XXX模块的需求说明	某客户	2011-4-12前

表4 干系人协作计划示例
说明：常见的，为了归一化管理，干系人协作计划一般不会单独存在，而是与团队本身任务集成在一起统一跟踪管理。

制定干系人沟通计划

根据以上干系人需要、协作等等的分析，并结合度量分析结果的沟通需求，制定干系人沟通计划，沟通计划一般分为两部分：1，定期沟通计划，2，事件沟通计划；
定期沟通计划是更加重要，事件沟通计划不是必需的。
定期沟通计划的样例如下：

时间	干系人	沟通内容	沟通形式
每周/每双周	团队领导者，客户接口人	包括工期、成本、缺陷等的团队周报	email传递
每月	总经理，部门长	包括工期、成本、缺陷等的团队月报	email传递，在月度会议上展示胶片（slides）
每季度	总经理，部门长	包括工期、成本、缺陷、客户反馈、销量等的团队季报	email传递，在季度会议上展示胶片（slides）

表5 干系人定期沟通计划示例
事件沟通计划样例如下：

事件	干系人	沟通内容	沟通形式
团队计划征求意见以及最后定稿	所有干系人	团队计划或者章程	Email，评审会议
需求说明书征求意见以及最后定稿	客户接口人	需求说明书	Email
设计说明书征求意见以及最后定稿	架构师，专家组	设计说明书	Email，导读会议
某模块需求调研和需求说明书定稿	某特定客户	某模块需求说明书	访谈、email
源代码评审	客户	源代码	离线评审
DEMO演示		DEMO	会议

表6 干系人事件沟通计划示例

集成干系人相关计划

1.将以上信息和计划集成；
2.与相关干系人沟通，获得各相关干系人的同意；
3.如果需要，将与特定干系人的约定以其它书面形式记录，并获得各方认可；
4.根据需要，修改干系人管理计划；
5.【可选】评审通过包括干系人管理计划的计划。

输出

包含干系人管理计划的计划

结束条件

得到包含干系人管理计划的计划；
【可选】包含干系人管理计划的计划得到批准。

开展干系人管理

进入条件

包含干系人管理计划的团队计划得到批准

输入

包含干系人管理计划的团队计划

活动

团队负责干系人管理计划的执行，根据干系人管理计划，：
根据沟通计划来沟通干系人，将其所可能关系的信息告知他们；
从干系人处获得与相关的信息；
管理干系人的期望；
开展与干系人的协作活动；
在所有关键决策中让恰当的干系人参与；
如有需要，调整干系人管理计划；
这个活动的目的是定期的根据不同的阶段重新评估每个干系人的情况，以判断接下来采取什么样的行动（如果需要）来保持干系人对于团队的承诺和支持。如果执行出现了偏差，团队应当立即采取纠正措施。

输出

干系人活动跟踪记录

结束条件

各阶段的干系人管理计划得到执行