（13.1.3.5）PMBOK之三：十大知识领域之质量管理

过程	输入	工技	输出
规划质量管理	项目管理计划、干系人登记册、风险登记册、需求文件、事业环境因素、组织过程资产	成本效益分析、质量成本、七种基本质量工具、标杆对照、实验设计、统计抽样、其他质量规划工具、会议	质量管理计划、质量测量指标、质量核对表、过程改进计划、项目文件更新
实施质量保证	质量管理计划、过程改进计划、质量测量指标、质量控制测量结果、项目文件	质量管理与控制的工具、质量审计、过程分析	项目管理计划更新、变更请求、项目文件更新、组织过程资产更新
控制质量	项目管理计划、质量测量指标、质量核对表、工作绩效数据、可交付的成果、批准的变更请求、项目文件、组织过程资产	七种基本质量工具、统计抽样、检查、审查已经批准的变更请求	变更请求、质量控制测量结果、核实的可交付成果、确认的变更工作、绩效信息、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新

3.5.1 概述

项目质量管理旨在保证项目达到既定的质量要求，保证项目产品能够发挥既定的功能，从而满足项目干系人的特定需求。它包括制定和执行质量方针、质量目标和质量责任等

质量管理最重要的是价值观问题，而不是技术问题

• 一些重要理念

  • 质量是指达到要求和适合使用
    好质量的产品应该是符合要求的适用产品，而不是超过要求的优质产品
    尽管也可以把质量定义成产品、服务或成果满足客户明示需求与潜在需求的特性的总和，但是把质量定义成达到要求和适合使用，就更加可操作
  • 反对“镀金”
    PMI 提倡给客户提供你答应提供的东西，而不要多提供一些额外的东西，如额外的范围、额外的功能、更高的质量等
  • 第一次就把事情做对
    第一次就把事情做对与零缺陷管理其实是一回事。通过第一次就把事情做对，保证产品符合既定的要求，从而防止发生因产品不符合要求而带来的相关成本
  • 质量是免费的
    第一次就把质量做合格所要付出的代价，往往比因不合格而返工等所要付出的代价低得多
  • 预防胜于检查
    质量是规划和实施出来的，而不是检查出来的。
    正常情况下，在预防上花钱比在检查上花钱，效益要好得多
  • 持续改进或凯思恩(Kaizen)
    通过持续不断的小改进积累成大改进，往往比瞬间的大改进更有价值
    这个理念也是精益管理(LeanManagement)的核心。精益管理强调消灭一切不创造价值的资源消耗
  • 准时制（零库存）管理
    由于是零库存，没有多余的材料，就促使人们更注重质量，力争一次就把事情做对，力争零缺陷
  • 全面质量管理（ TotalQualityManagement， TQM）
    强调全过程的质量管理和全员参与质量管理
  • 质量责任
    对项目团队外部的干系人（如项目发起人），项目经理对整个项目的质量承担最终责任。
    在项目团队内部，每个成员都必须按要求完成相关工作并进行自我检查，以保证质量符合要求；每个团队成员都要对自己所做的那部分工作承担最终责任

• 一些统计概念

  • 统计独立性。两个事件之间没有任何联系，前一事件的结果丝毫不会影响第二事件的结果
  • 统计上相互排斥。在同一次实验中，两个结果不可能同时出现
  • 六西格玛管理。西格玛是标准差的符号。标准差是用来衡量实际值与均值之间的距离的
    指质量管理所要达到的水平，每生产 100 万个产品，只有 3.4 个有质量问题
  • 均值、中位数和众数
    均值是所有测量数据的算术平均值。中位数是指区分上下各 50%的数据数目的分界点（所有数据从小到大顺序排列）。众数是指在所有数据中出现次数最多的那个数据
  • 边际分析：对单位质量改进能够产生的效益增加和需要支付的成本增加的分析
    最佳的质量应该是效益增加和成本增加相等时的质量
    当质量改进的边际效益等于边际成本时，就达到了质量的最佳点

• 几位重要的质量管理人物

  • 戴明(Deming)。重要贡献包括戴明环、质量管理 14 条、持续改进、预防胜于检查等
  • 朱兰(Juran)。强调质量是适合使用，提出质量与等级的区别，提出质量管理三步曲（质量规划、控制和改进）
  • 克劳斯比(Crosby)。强调质量是符合要求，提出零缺陷和第一次就把事情做对，提出质量可以用不一致性成本来衡量（当不一致性成本为零时，质量就是好的，所以又可以说，质量是免费的）
  • 石川(Ishikawa)。提出质量圈和鱼刺图，总结出七种基本质量工具
  • 田口(Taguchi)。提出质量损失函数（产品质量波动会给社会带来损失），提出稳健设计方法（质量首先是设计出来的，其次才能制造出来），提出实验设计方法

• 几个注意点

  • 保证质量可以提高生产率，降低成本
  • 劣质和低等级不是一回事。前者是指质量不符合要求，有缺陷；后者是指质量没有问题，只是功能少一些
  • 如果没有足够的成本来满足既定的项目要求，可以降低项目的等级（缩小项目范围， 减少项目功能），但不能牺牲质量

3.5.2 涉及过程

• 规划质量管理。确定项目的质量标准，并决定如何通过质量保证与质量控制来达到这些标准。
• 实施质量保证。按照质量管理计划和过程改进计划，实施系统的质量活动，保证项目达到既定的质量要求。同时，要在实施过程中，审查质量要求和质量控制测量结果，确保所采用的质量标准和相关定义是合理的、可操作的，并实现持续改进。
• 控制质量。针对具体项目工作或成果， 检查质量活动的实施结果并加以记录，确定具体工作或成果是否符合相关的质量标准。如果不符合，则要找出方法来消除导致不符合的原因

这三个过程之间的关系可以简述为：

1. 确定质量标准及如何达到质量标准（ 规划质量管理） 。
2. 对项目干系人施加影响，提高他们对项目将达到质量要求的信心（质量保证） 。
3. 按质量标准，做出合格质量（质量保证） 。
4. 检查管理工作的质量是否符合要求，提出变更请求（质量控制） 。
5. 检查可交付成果的质量是否符合要求，提出变更请求（质量控制） 。
6. 对照质量实际绩效， 评价质量标准和质量计划的合理性，提出变更请求（质量保证） 。
7. 根据第 6 步的结果，修改质量标准和质量计划（ 规划质量管理）

3.5.2.1 规划质量管理

规划质量管理过程旨在编制质量管理计划和过程改进计划，确定具体的质量标准（ 质量测量指标），制定质量核对单（将用于质量检查）

• 质量管理计划描述将如何开展质量管理，以便在遵守执行组织的质量政策的同时，达到项目的质量要求
• 过程改进计划描述将如何进行过程分析以及过程改进
  为了进行过程分析和过程改进，就必须知道过程之间的边界，某个过程中的技术环节（技术配置，以便针对各环节做分析和改进），应该用什么指标测量过程的绩效，以及过程改进必须达到的绩效目标（如把生产过程中的浪费降低到什么水平）

3.5.2.2 实施质量保证

质量保证由实际做某工作的人在做工作的过程中开展和完成，专门的质量保证部门只是给这些人的质量保证工作提供监督和支持

• 在质量保证中，要做四件工作：
  
  • 提高主要项目干系人对项目将要达到质量要求的信心。
  • 按质量管理计划和质量测量指标做出合格的质量。
  • 按过程改进计划，改进生产过程。
  • 对照实际质量绩效，考察质量标准和可操作定义的合理性，提出必要的变更请求

3.5.2.3 控制质量

控制质量过程是把质量实际绩效与计划要求做比较，提出必要的变更请求。

质量控制由专门的质量控制人员或质量控制部门来做，与质量保证相比，质量控制更强调从局部着眼，而不是从整体着眼。为了纠偏和修补质量缺陷，当然必须从局部人手

• 它要做下列五件事情：
  
  • 用质量核对单检查质量。在质量核对单上逐项打钩，哪个钩打不上去，就意味着有问题
  • 检查项目的管理工作的质量，并记录检查结果（ 质量控制测量结果）
  • 检查已完成的可交付成果是否符合质量要求（技术上是否正确），并记录检查结果（ 质量控制测量结果）
  • 基于质量控制测量结果和相关计划，整理出工作绩效信息，并提出变更请求
  • 检查已批准的变更请求是否已得到合理实施

3.5.3 输入输出

过程	输入	工技	输出
规划质量管理	项目管理计划、干系人登记册、风险登记册、需求文件、事业环境因素、组织过程资产	成本效益分析、质量成本、七种基本质量工具、标杆对照、实验设计、统计抽样、其他质量规划工具、会议	质量管理计划、质量测量指标、质量核对表、过程改进计划、项目文件更新
实施质量保证	质量管理计划、过程改进计划、质量测量指标、质量控制测量结果、项目文件	质量管理与控制的工具、质量审计、过程分析	项目管理计划更新、变更请求、项目文件更新、组织过程资产更新
控制质量	项目管理计划、质量测量指标、质量核对表、工作绩效数据、可交付的成果、批准的变更请求、项目文件、组织过程资产	七种基本质量工具、统计抽样、检查、审查已经批准的变更请求	变更请求、质量控制测量结果、核实的可交付成果、确认的变更工作、绩效信息、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新

【图3.5.3.1】

• 规划质量管理
  
  • 输入：质量要受到风险、干系人需求、范围、时间和成本等因素的制约；因此， 风险登记册、 干系人登记册以及项目管理计划中的范围基准、 进度基准和成本基准，都是本过程的输入
  • 输入：需求文件中的项目需求和质量需求，直接决定项目质量管理应该如何开展，才能满足相应需求
  • 输出：应该确定具体的质量测量指标，作为质量保证和质量控制的依据。
  • 输出：应该编制质量核对单，用于以后的质量检查工作
• 实施质量保证
  
  • 按质量管理计划和质量测量指标做出合格质量
  • 按过程改进计划改进生产过程
  • 对照质量控制测量结果，重新评价质量测量指标和质量管理计划的合理性，提出变更请求
  • 项目文件中通常含有与质量保证有关的技术细节
• 控制质量
  与其他所有监控过程一样，需要两类输入：一类是项目的实际执行情况；另一类是项目的计划要求
  
  • 体现实际执行情况的是可交付成果（质量控制是对具体可交付成果进行检查）和工作绩效数据
  • 体现计划要求的是项目管理计划、 质量测量指标、 质量核对单和批准的变更请求

3.5.4 工具技术

3.5.4.1 规划质量管理 8

• 【会议】

邀请主要干系人参加质量管理规划会议，来讨论和编制质量管理计划、过程改进计划，并确定质量标准

• 【成本效益分析】

质量标准不是越高越好。较高的质量标准需要较高的成本，而所产生的效益不一定合算。在确定质量标准时，应该考虑实现质量标准所需的成本及带来的效益

可以用边际分析的方法，确定最佳质量标准。边际效益等于边际成本时的质量标准，是最佳的

• 【质量成本】
  
  • 一致性成本：为保证质量符合要求所做的工作的成本
    设计确认—-计划编制、质量培训—质量保证（过程改进，过程确认）–现场测试（质量控制）—质量审计、维护和校准、 检查
  • 不一致性成本：因质量不符合要求而产生的成本
    废料、返工—额外库存（材料或产品）—保修、投诉处理—责任认定、现场服务—-产品召回、信誉损失
  • 预防成本：预防项目发生质量问题的成本
    规划质量管理与质量保证的成本
  • 评估成本：检查产品或生产过程，确认它们是否符合要求而发生的成本
    质量控制的成本
  • 失败成本：进行缺陷补救所发生的成本，以及因质量缺陷造成的其他损失，又可分为内部失败成本和外部失败成本(根据产品是否交给客户)

质量成本是为达到产品或服务的质量标准而所付出的所有努力的总代价，也就是用于质量管理的成本。质量管理是需要花钱的，在确定质量标准时应该考虑愿意花多少钱去做质量管理。较高的质量标准，往往需要较高的质量成本

• 【七大基本工具】
  
  • [因果图]
    也叫鱼刺图或石川图，用来分析导致某一结果的一系列原因；有助于人们进行创造性、系统性思维，找出问题的根源；是进行根本原因分析的常用方法
  • [流程图]
    描述一个过程怎样从开始走到结束，以及中间各步骤之间的相互关系；有助于分析生产过程中的哪个或哪几个环节最容易出问题
  • [核查表]
    用来实时收集数据的表格
  • [直方图]
    种显示各种问题分布情况的柱状图。每根柱子代表一个问题，柱子的高度代表问题出现的次数
  • [帕累托图]
    通常所说的“二八定律”的图示表达，用来对导致问题的潜在原因进行排序，以便人们集中精力处理最关键的原因。
    帕累托图是一种特殊的直方图（按发生频率高低排序）
  • [散点图]
    用 X 轴表示自变量， y 轴表示因变量，定量地显示两个变量之间的关系，是最简单的回归分析。
    所有数据点的分布越靠近某条斜线，两个变量之间的关系就越密切
  • [控制图]
    按一定的时间间隔检查和记录质量情况，考察一个过程是否稳定。
    在规划质量管理时，需要确定图中目标值、控制上下限、规格上下限的位置，以及质量检查的频率等
    结果失控（超出规格上限或下限）往往是过程失控（超出控制上限或下限，或其他非随机的变化）长期得不到解决而必然导致的
    控制图的一个重要意义是：提醒人们在还有时间解决问题时发现问题并采取措施

【图3.5.4.1.0】

• 鉴于控制图在 PMP 考试中的重要性，再对控制图做进一步说明：
  
  • [控制上限和下限.通常用两条虚线表示]，是需要或不需要采取纠正措施的分水岭。
    如果质量偏差落在控制上限和下限之内（七点规则的情况除外）， 项目执行过程就是受控的，不需采取纠正措施
  • [均值].位于控制上限和下限中间的那条线，表示允许的偏差或绩效的平均值，也就是目标值
  • [规格上限和下限]客户要求或合同规定的最后底线,通常用实线表示。控制上限和下限是项目管理团队自行设计的，而规格上限和下限则是来自客户或合同的硬性要求
    一旦质量偏差突破规格上限或下限，产品就是不合格的，需要进行缺陷补救
  • [过程失控]如果偏差超出了控制上限或下限，或者虽然在控制上限与下限之内，但是偏差分布具有非随机特性
  • [七点规则]如果连续 7 个观测值都落在控制图均值线的同一边（即便都在控制上限与下限之内）或者呈同方向变动，就可以认为这种数据分布是“非随机”的，意味着执行过程失控了，需要及时调查原因和采取纠正措施
  • [非随机原因或特殊原因]控制图中任何需要调查分析的观测值，都是非随机原因引起的，如 7 个点在同一边或呈同向变动
  • [随机原因或普遍原因。系统本身的内在特性决定的、可预测的偏差来源]
  • []
  • []

• 【标杆对照】

通过与其他项目的最佳实践的比较，确定本项目的质量标准，或者寻找改进的余

• 【实验设计】

通过做实验，获取关于实验过程与实验结果的众多数据，再对这些数据进行统计分析，考察一系列变量的不同组合对产品功能的影响；
与敏感性分析不同， 实验设计每次考察几个变量的不同组合对结果（功能）的影响，而不是一次只考察一个变量（把其他变量都固定）对结果的影响

• 【 统计抽样】

从目标总体中随机抽取一些样本，进行检查，以便从样本的情况推论出总体的情况

• 【其他方法】
  其他方法主要有头脑风暴、力场分析、 名义小组技术、七种质量管理与控制工具
  
  • 亲和图。根据主意或问题的相似性（亲近关系），进行归类
  • 过程决策程序图。 预测在实现目标的过程中可能出现的问题，并制定包括应急措施在内的一系列步骤，来实现目标
  • 关联图。把导致一个问题的许多因素联系起来。这些因素之间存在复杂的循环、交叉关系
  • 树形图。用树形结构表示因素之间的父子关系，如一个目标与许多呈层级结构的手段之间的父子关系
  • 优先矩阵。依据多种标准对多个方案进行排序的表格。标准和方案分列于表格的第一行和第一列，进行评分。通常，应该先通过专家判断或其他方法，确定这些标准的权重
  • 活动网络图。 项目时间管理中的节点图或箭线图，有助于寻找缩短持续时间的方法
  • 矩阵图。用来表示两组变量之间的相关性强弱的表格。两组变量分列于第一行和第一列。注意：与优先矩阵不同，矩阵图不对变量排序

头脑风暴是众人一起集思广益的方法；力场分析是同时听取并分析支持声音与反对卢音，以便确定最合理的质量标准；名义小组技术是先把一大组人分成多个名义小组进行讨论，然后再重新回归到这个大组进行头脑风暴

3.5.4.2 实施质量保证 3

规划质量管理过程和控制质量过程的全部工具与技术，都可以用来做质量保证。

实施质量保证过程有两个专用的工具与技术， 质量审计和过程分析。

• 【质量审计】

旨在对质量管理活动进行独立的、结构化的审查，以便总结质量管理方面的经验教训。
独立的审查是指审计人员应该不受干扰地开展工作，提出意见。
结构化审查是指按事先规定的审查程序、方法和内容进行审查

• 【过程分析】

指把整个生产过程分解成一系列环节，对每个环节进行分析，以便找出最值得改进的环节，如需要削弱甚至取消的非增值环节、需要加强的增值环节

过程分析与价值链分析（分析各环节创造价值的大小）、流程再造等密切相关。

过程分析是为了过程持续改进，而不是为了把产品质量做得超过要求。
过程改进旨在使生产过程更加顺畅、更加稳定，减少生产过程中的浪费或（和）降低产品缺陷率。可以用来做过程改进的方法很多，如六西格玛、精益生产、精益六西格玛等

3.5.4.3 控制质量 4

• 【七种基本质量工具】

  在控制质量过程中，需要使用“七种基本质量工具”来检查质量。例如，用控制图跟踪质量情况，判断项目过程是否已经失控；在出现质量问题时，使用流程图来分析哪个环节实际上已经出错

• 【统计抽样】

在控制质量过程中，需要根据质量管理计划中规定的抽样方法，实际开展“统计抽样”检查，借助统计分析，确定产品质量情况

• 【检查】

在控制质量过程中，需要开展实地“检查”，核实可交付成果是否符合质量要求

• 【审查已批准的变更请求】

在控制质量过程中，需要“审查已批准的变更请求”，确认该变更请求是否已得到妥善实施