项目管理手记(31)：ERP项目的磐石--培养关键用户

案例故事：

随着2011年春节假期的结束，周松也从老家回到深圳向客户报到，周松在2010年6月开始担任某房地产企业ERP项目的项目经理，带领项目实施团队与客户方紧密合作，经过7个月的奋战，终于在2011年的春节之前完成了ERP--运营管理系统部分的试点项目上线工作；但由于临近春节，试点项目的一些系统持续应用与数据验证工作还未完成，现在他匆匆忙忙地从东北老家回到深圳，一头扎进到项目现场，就是想把项目的试点工作尽快完成，早日完成试点项目的里程碑，可以帮助进行ERP系统展开大规模推广，早日达到ERP应用的效果。

但没有想到，周松到达客户现场之后，就听到了客户方系统关键用户离职的消息，试点项目面临着停摆或是重头再来的风险。深圳的这个冬天不太冷，但这个消息真的很冷，冷的犹如在冬天的松花江边给周松当头浇了一盆冷水。原来本次客户方的ERP项目实施是分期进行的，第一期的核心就是在运营管理系统（包括成本、计划、采购招投标），项目经理是由客户方工程管理部的总经理程总担任，但程总由于平时工作太忙，对于项目实施的工作主要还是交由工程管理部的贾经理来完成，也是周松在项目实施过程中的协调人，同样也是该项目的关键用户。因为个人发展原因，贾经理在春节之后就向公司提出了辞职，并且因为与公司也闹了一些矛盾，春节前提出辞职之后，就向公司请了一个月的病假，估计是再也不会在公司出现了，同样受到贾经理离职的影响，原本工程管理部的两位员工也一并提出了离职，据称是跟着贾经理一块走了，不幸的就是这三位都是ERP项目实施小组的成员，也是ERP项目的关键用户，现在三位离职，周松的项目就面临着重头再来的巨大风险了。

客户方高层也认识到了人员流失对ERP项目存在的巨大风险，一边紧急协调人员重新进入项目小组，一边也要求周松再重新对新人员进行培训，同时程总也对该项目投入了更多的关注，但这一切都只是项目的补救措施。由于之前贾经理的团队参与了项目的业务调研、流程分析、数据准备、文档编制、需求收集与功能验证等工作，与项目团队也形成了一定程度上的协作默契，而现在新人员的加入，意味着许多内容都得重新熟悉，而新人员可能由于业务不熟悉导致有新想法，而这些新想法会为系统带来新的思路与需求，项目范围、成本与进度的变更也就不可避免了。而更深层次的原因是，新进人员对企业的运营管理体系并不熟悉，这意味着在系统上线之后，关键用户能否承担ERP系统的知识传递职责还是一个未知数。

案例分析：

关键用户（Key User）是ERP项目实施团队的成员之一，是单位内部精通各自业务流程的人员。在整个项目实施过程中，关键用户配合实施顾问一起完成业务调研、差异分析、客户化定制、主数据准备、编写文档等重要工作，负责协调最终用户和实施顾问之间关系，使系统功能达到最优化以满足业务需要。系统上线后，关键用户还要承担主数据维护、后续培训、辅导其他最终用户完成相应的系统操作。

尽管关键用户既不是ERP实施技术层面的管理者，也没有扮演实施咨询顾问的角色，但他们是实施顾问和企业之间的关键性桥梁以及企业上下级、部门领导与企业更高层之间的桥梁。

我们在过去一直强调的是ERP项目的“一把手”作用，但并不代表有了“一把手”之后，ERP项目就可以一手撑天了，毕竟ERP系统还是需要落地应用的，而关键用户就承担起了该工作，我们也可以把ERP项目中的关键用户定义为项目成功的“磐石”，没有了关键用户，也就没有ERP项目成功的这一天。

从上面的案例来看，ERP项目的关键用户在项目实施的关键时刻（ERP系统上线）离职，对于ERP项目的打击是毁灭性的，面对问题我们需要积极去应对解决，但我们能否有更多的反思，那就是如何选拔培养ERP项目的关键用户呢？我认为可以从以下几个层面展开思考：

1、 关键用户的选择标准：风险的识别越早越好，“选对人，做对事”，对于关键用户的选择其实还是大有讲究的，只有把关键用户的人选择对了，那么后续的项目就好做了，那选择关键用户一般会有哪几个标准呢？

a) 熟悉业务：这是必须条件，只有对熟悉甚至是精通本岗位的业务，才有可能成为ERP项目的关键用户，才能够在进行流程与体系梳理的时候给出专业意见；

b) 稳定性强：一般而言，精通本岗业务的员工，都是企业的骨干员工，在企业的任职时间不会短于2年，往往这个时候的员工对于企业已经有了一定的忠诚度，但也不排除因为外部诱惑、职业发展空间等等原因造成了骨干员工流失的情况，而在ERP项目实施期间需要特别注意这个问题，需要挑选愿意在企业长期发展的员工参与到ERP项目实施的工作来，一来能够保证项目实施的成功，二来能够通过项目实施提升员工个人能力。甚至也可以通过ERP项目实施来考察员工是否达到向上晋升的条件；

c) 沟通与协调能力强：ERP项目实施过程，是与业务部门不断沟通，不断推进的过程，这个中间需要关键用户能够为乙方顾问协调业务部门的时间，参与业务调研访谈，获取领导或更高层对项目的关注或支持，等等这一切工作有一些项目经理的工作特征，而沟通与协调能力就成为非常重要的能力了，只有这样的关键用户才能真正起到项目的推进作用；

d) 总结能力强：对外要求能够沟通，对内要求就是能总结了，ERP项目实施的过程中有大量的文档需要编写，而文档编写的过程其实就是对流程、对业务、对数据进行总结分析的过程，这就要求关键用户的总结能力比较强了。否则关键用户未来也很难在乙方顾问撤场之后承担起ERP项目的运维与推广工作。

当然，有人要说，如果按照上述四个标准来找人的话，太难为人了，企业中的关键用户哪里能到这么强的人呀，要真有这么强的人好歹也应该冒出来是个部门经理了吧。的确，这样的完人可遇不可求，但是要注意一点，我们找的关键用户往往不是一个人，如果我们通过合理的人员搭配，应该还是能够找到上述几个能力的人员的，比如我喜欢用的一个关键用户的搭配方式就是：2个老员工，司龄都在3年以上，其为业务的熟悉程度与稳定性不用担心，同时这两人当中，应该一个人是部门经理层人员，能够承担项目协调人的角色，而另一个承担业务领域的专家角色；2至3名新员工，甚至是大学的应届毕业生，这类员工一定要求总结能力强，能够写文档，这样的话关键用户基本上就齐整了。

2、 关键用户的备份机制：在项目实施过程中，很重要的一点是需要形成关键用户的备份机制，也就是我们需要确保不要把希望寄托在一个人，或者是一个部门身上，这往往是很危险的，如果是这样的话，这个人离职了，或者是生病住院了，或者是老婆生孩子了，不管怎么样，只要这个关键用户有个什么事，你的项目铁定受影响。同时，备份的时候最好是可以选择不同“派系”的人员做备份，因为这样的话一来不管这个企业有着怎样的内部斗争，内部斗争有着怎样的结果，都对项目不会有特别大的影响。当然，要把两个不同派系的人捏到一块，这就要考验项目经理的能力了。

3、 项目实施的错峰机制：“项目不过年，过年不卡点”。这是我在ERP项目实施过程中的两个建议，ERP项目实施工作能够不横跨春节的话是最理想的选择，因为春节前后是人员离职的高峰期，谁能保证年前还和你一起奋战的项目小组成员，年后能够和你一起奋战呢？这个项目小组成员包括的是企业方与软件方双方的人员都可能面临着人员变动风险，因此能够把项目在年前收尾的话，我一定会赶在年前完成的。当然，如果项目实在是需要横跨一个春节的话，那我也建议过年期间不要卡着阶段性的里程碑未完成，想着春节之后来收尾，因为这个时候一旦有人员变更，你在这阶段的工作就白费了，至少你也得从这个阶段的工作重新做起，如上线之前的培训工作。同时，即便是人员不离职，也因为一个春节长假，大家重新投入工作状态是需要很长时间的，前期就会有许多工作可能需要春节之后回炉了。

4、 帮助关键用户减压：在ERP项目实施期间，关键用户往往是企业的业务骨干，本身的业务量就已经非常大了， 如果还要让他担任ERP项目实施的相关工作，有可能ERP的工作就成为了压垮骆驼的“最后一根大梁”（ERP工作够复杂，绝对不会是一根稻草这么简单）。在ERP上线之前，就需要和关键用户的部门领导打好招呼，合理安排他们的工作，只有这样的话才能够确保ERP项目相关的工作是他们愿意投入的工作，否则的话，双重重压之下，要不选择留下被折磨累死，要不就只有选择离开了。

5、 关键用户的激励问题：有压力就有动力了吗？其实这里还有一个潜台词，那就是有压力意味着挑战，完成挑战之后意味着会得到相应的激励。所以这个公式再细化一下应该说成：压力->应对->激励。在ERP项目实施的过程中，需要对关键用户进行有效激励，我想这是企业需要认真思考的问题，激励的方式可以多种多样，从口头表扬到项目奖金，从高层关怀到发展规划，这都不失为一种激励方式，对于ERP关键用户的激励问题，我们可以花一个时间专门讨论。

通过上述的分析我们可以看到，要想ERP项目真正落地，关键用户的培养工作需要做的非常细致，否则ERP项目即便上线，其后续的应用效果也要大打折扣了。