答复: 开发管理工作如何才能做好？欢迎讨论

“绝对的智慧，独到的眼光，能够带领团队前进的人”这个用来描述总书记也不差，有几人能做到？那位版主的回复务虚过甚又回避问题，于人无益，适合进入我党去深入发展。

我观察到的国内软件公司的开发现状，大致有这么几种：
一、混合型
    开发部门和实施部门基本不分家，只有人员分工不同。这种公司项目紧了什么人都派上去，项目松了就回来修改基线代码。
二、附属型
    公司基本上没有产品，或者有产品但因为技术能力或者业务很复杂导致产品化程度没法做得很高，基本上每个项目都是复制一次产品代码然后进行客户化定制。这样的公司往往始于早些年的一个项目，项目做完后发现其他客户也需求，然后就复制这个项目的代码进行修改卖给其他客户。在这种公司里，所谓开发部门可能就是熟悉原始版本的人再加上一些解决故障、性能调优的技术较强的人组成，往往是大猫小猫三五只，在整个公司内处于比较边缘的位置。
三、工具提供型
    这样的公司往往有多个业务领域，在业务领域内和附属型公司一样都是基于半成品定制，这些半产品都使用了共同的技术组件，这些组件由专门的开发部门来维护。在这样的公司，开发部门相对比较重要，根据提供的技术组件的数量和技术深度，有不同的规模和业务地位。
四、产品型
    这样的公司有专门的开发部门负责产品的开发，甚至在产品开发部门之外，可能还另外有技术工具开发部门，而产品的实施则由另外的实施部门负责。在这样的公司，开发部门地位通常都是比较高的。

根据这个观察，我的楼主的问题的回答是：
1、开发部是怎么定位呢？
    显然，混合型已经不是你所处的阶段了，在后三种类型中，开发部门天生应该追求产品型的道路，但这确实没法由开发部门单独决定，得由公司规模、管理层对于产品化是否有追求、愿意为产品付出多少的成本等多个因素共同决定。如果你有老板的坚定支持，那你可以尝试去提供更多的技术组件以及提炼产品，如果老板不是那么坚定，那你多半只能被动提供服务了。有可能开发部门付出了很多心血，成果却不被其他部门采用，人总是有很强的路径依赖的，没有外在压力一般不愿意冒风险采用新技术。直到某一天公司承受压力，必须在技术上有所革新了，开发部门才会有机会获得新的定位。
2、团队内部的培训、技术交流、知识库建设、规范管理等工作怎么才能开展得好？
   只要没有人搞树立技术权威之类的妖蛾子，大家态度谦虚一点，在培训交流上有一个简单的计划，一般不会有大的问题。知识库建设那只是个工具问题，你随便架个论坛都可以。规范管理也没多少事情，很多可以借鉴的，细心一点进行的代码审查和文档审查，很快大家就都习惯了。如果你不需要写代码，那就把这些问题纳入到你的日程表里，经常检查执行情况；如果你是技术明星，必须得花很多时间在编码和review上，那你可能需要一个助理来帮你管理这些事情。
3、那么开发部怎么才能发展壮大，提高规模？
这个和问题1有很大关系，想发展壮大只有两种途径：一、跟随公司发展壮大；二、往产品型公司发展，做更多的产品。
4、团队建设怎么建设？主要建设些什么？
    团队建设可不就是问题2和3？除了2和3，你还可以组织点工作之外的娱乐活动，也就这些了。
5、如果你做开发部经理，你怎么规划你自己的职业生涯？
    还是那句话，往产品型方向转，让部门变得越来越重要，这样才有可能站到更高更核心的位置来审视问题。规划职业生涯归根到底就是让自己变得重要以实现个人价值。

一些不成熟看法，和楼主共勉。