eHR实施策略：整体规划，分布实施，小步快跑

人力资源管理系统的选型过程对企业来说非常重要，而接下来，系统的实施也是考验企业人力资源管理体系是否能顺利建立的关键环节。

     企业进行人力资源管理系统实施的时候，能制定一个有效的实施策略，然后更好地去实行它，是实施成功的关键。整个实施策略可以归纳为“整体规划，分布实施，小步快跑”。　

　　信息化是一把手工程，在大多企业，如果没有一把手的关注和支持，其推进的时候难度和阻力都会非常大，而且eHR更为特殊，它可以直接改变企业人员的工作模式和沟通流程，因此实施周期一般没有预想那么顺利。在大中型企业中，一个项目甚至需要四、五年时间；五年之前给领导立项时，项目组给领导谈了一个很宏伟的目标和蓝图愿景，但领导慢慢发现这个目标五年之后才能出结果，他的热情可能会逐渐衰减。因此，规划可以是整体规划，但实施一定要分布实施，而且要小步快跑，不断出阶段性的成果给领导和业务部门看，同时项目组自己也会倍增信心，舆论支持力度也会大一些。

　　eHR系统应该是开放式的建设，而不要封闭起来做项目。有些企业开始实施人力资源管理软件之后，每天只有项目组和软件商闷在实施办公室里面，突然有一天宣布某个模块OK了，就展现给业务部门看，业务人员觉得非常突然，他们的第一反应都是“你为什么一下子改变了我？”所以他们很本能地产生了抵触情绪。

　　所以，开放式的建设eHR系统就是要加强项目的策划和内部营销。因为eHR系统客观上推动了管理变革，而大多数人对变革的第一反应都有一定的抵触。在内部营销的内容一定要让员工们都了解到：变革给企业和个人的职业发展带来的好处是什么；角色转型了之后，企业和个人角色会往哪个方向走，项目组和企业需要帮员工们做好这种规划。

　　有一个企业的人事部门在实施人力资源管理软件的薪酬模块之前非常重要，因为所有人员的薪酬发放计算工作都掌握在这个部门手上，而且这个部门每个月有一多半时间是在围绕着薪酬计算和发放工作。然而HR软件的突然上马，使得薪酬发放工作变得简单了很多，这个部门和员工开始害怕自己可能下岗，因为空出来那么多时间没事情做了，领导会觉得这个岗位不够重要了。因此，企业利用软件推动管理变革之后，也要为员工们做好职业规划和发展目标。

　　三权分立解决人才矛盾

　　在eHR项目建设过程当中有一个矛盾普遍存在--软件开发商或者实施商对系统很熟，但一般对人力资源业务体系了解不多，而用户一般由企业的业务部门或IT部门派出，如果是业务部门所派出的，那么他对人力资源熟，却对eHR不熟，IT部门派出的对技术熟，对人力资源不熟，同时对eHR也不熟。可是在项目管理过程中，这个项目的经理却一定要融会贯通，同时具备人力资源管理业务、eHR技术和项目管理的能力。而这样的人才目前非常稀缺。

　　遇到这样的困境，企业可以在项目建设机制上采取“三权分立”原则。

　　所谓的三权分立原则就是：标准和规范的制定由专业人士或第三方的专业机构帮助完成；项目管理由甲方一位项目经理主管；实施方则承担了“司法”的责任，按照规格和需求去实施即可。在这个过程中，企业切忌把这三项权利都甩手给实施商，规范的制定是他自己，项目管理是他自己，实施也是他自己，那么最终利益最大化必定会倾向于实施商，最终损害的是整个项目和企业的利益。

　　有的企业把eHR软件厂商引入之后，自己就变成监工了，而不再深入去参与，这种甩手掌柜的方式必然会导致企业对整个实施过程的掌控出现问题，而甲方一旦对项目失控，项目很难按照既定的目标去发展。


　　如何解决最难点？

　　一套人力资源系统一旦和企业的人力资源流程结合在一起，它实施的难度就会变得很大。因为人力资源管理体系里涉及到的业务流程和工作流程，在每个企业都不一定一样，因为这没有刚性约束；而人力资源软件实际上只是一个体系和框架，在不同的企业实施就面临着其内设功能的调整和改变，而一旦涉及到流程层面，对很多软件来讲就需要改动基础设施，这个难度非常大。

　　绩效评估是人力资源管理体系中比较有弹性而且很重要的一项职能，因为它和薪酬发放是结合在一块的，而且在不同的企业，绩效管理制度和模式千差万别。所以从职能模块上来看，绩效管理模是实施难度比较大的一块。

　　而且很多企业面临着另外一个难点--系统实施上线一段时间之后，积累了大量数据，既然投了这么多钱，而且也有数据，但它到底能为企业和领导提供什么样的决策和支持？也是企业领导很关心的问题；如果通过系统只是简单地出一些人事、季报、年报等这样没有悬念的数据报表，对企业领导则没有意义。

　　因此目前国内一些已经实施了一些eHR系统的企业，数据分析模型的建立和完善成为下一步提升和优化eHR应用价值的重点难点。