从外向内看——联发科如何选择新市场

累了，去 读意优休息一下下,QQ空间，美文，非主流，网络日记，搞笑短信，祝福短信，热门短信，有意思啊

总有人问我，你对“山寨之父”这个称谓有何感想？这要看我当时的心情，有时候会高兴，有时候就不会高兴。山寨机其实是一个非常具有破坏性创新的产品种类，但名字没起好，所以对于创业者来说，学好修辞学也是一门必备课程。

我今年已经61岁了，谈创业可能有点晚，不如说说当年我们创立联发科时的一些战略选择。上世纪90年代中期，我还是台湾联华电子芯片事业部的负责人，当时联华电子是一个产业多元化的集团，从半导体设计到生产制造无所不包，所以为了更为专注地从事业务，集团作出了一个重大战略决定：分拆各事业部，独立成立公 司。

1997年，联发科正式成立。独立出来的联发科一直生产CD机、DVD机的光盘芯片，直到 1999年左右，我们的销路都很好，主要是搭上了这个产业的顺风车，可以说衣食无忧。但也是在那一年，我们开始准备IPO。如果说IPO之前可以借助一款产品吃定市场的话，那上市之后就难以为继了，所以我们考虑要进入一个新的产品市场，以平衡进入资本市场之后的各种风险。

为什么是手机？

关键是洞察产业先机

2000年前后，台湾IC设计产业的主流应该是基于PC的商业模式，以台积电为代表的一批企业经过近20年的发展已成为全球电脑产业中的一面旗帜，他们在产业链中的地位已基本确立。这时如果联发科再继续跟进，只能当配角，机会不大。

前几天我给联发科的几名高管上课，提到了那时我们的选择战略，其实关键词就是洞察产业先机。表面上看今天我们做成了事情，其实很大程度上是源于当时做对了事情。

今天来看，联发科当时选择了手机芯片作为突破口，一举成为山寨之父，但是我们的选择是有原则的，这个原则就是在一个产业尚未完全成熟的时候，找准恰当的切入点。之前做CD、DVD的芯片时，联发科进入这两个市场都遵循了相应的产品曲线：在这两类产品的市场普及率达到爆发的临界点的时候快速、全力进入。在当时的手机产业链中，台湾的明基和广达是代表性的代工厂商，欧洲的诺基亚、爱立信和美国的摩托罗拉则是主要的品牌商。当时我们就想，明基和广达虽然起来了，但比起台积电等基于PC产业的台湾代工企业，还有很大的市场空间，因为手机的销售潜力在那明摆着。

换句话说，参照台湾企业在PC领域的成功模式，我觉得联发科在手机领域同样有机会，这是第一个判断。关键是接下来的判断。我们都知道，2000年的时候，在欧洲GSM标准下已经有了相对成熟的3G市场，所以这个时候我们就要抉择：是跟随产业潮流走3G路线，还是在传统的2G标准下生存？也就是说，联发科要判断，究竟是3G的市场普及率快要达到临界点，还是2G？

所谓洞察产业先机，绝不是一句空话，它的第一条内涵是，取得第一手的客户需求信息，掌握竞争者与市场的动态，检验客观数据以获得体悟并形成假设。3G当时很时髦，从纯商业的角度看，这也没错，但我们有两个软肋：一是台湾的3G技术刚起步，与欧洲还有很大差距；二是市场基本集中在欧洲，而这种技术要从欧洲普及到新兴市场，按照以往的产业转移速度，至少需要5到10年时间，我们等不起。这都是根据客观数据得出的判 断。

这时我们就得出了一个假设：围绕2G产品做文章可能更有前途。洞察产业先机的第二个内涵是，主动与内外专家交换意见，修正或验证假设，并掌握客户潜在需求。当时的2G产品基本集中在中国、印度这些非主流市场，对于我们来说，拿自己的新产品在非主流市场做实验有一个好处：成本很低而且没有什么风险，如果不行，再推倒重来也来得及。后来的事实证明，我们的假设经得起考验。

想成全能战士？从外向内看

联发科并不是全球第一家做手机芯片的企业，在我们之前，美国的德州仪器、高通已是手机芯片市场的巨人，所以，我们要进入，就必须重新构建这个产业的生态系统，从而拿出差异化的产品。

重构生态系统的第一步是拟定商业模式。之前这个行业的商业模式与PC产业很类似，有人做硬件，有人做软件，还有人做IC设计，最后由品牌厂商整合各种资源。联发科一开始觉得在芯片上做文章的空间还蛮大的，我们首先内置了MP3功能，还与一些软件公司合作，整合他们的技术。后来一家与我们合作的德国公司突然被别人收购走了，联发科的生产线一下子就被卡住了，不得不自己来做软件。而正是这个打击，让我们看到了一个崭新的商业模式：在芯片开发上自己进行底层软件布局，也就是今天我们所说的“TotalSolution”（一站式解决方案）。这个行业的游戏规则随即完全被改变了：之前一款手机的设计、研发、生产可能需要9到10个月，现在被大大缩短，通常也就3到5个月。重要的是，我们继续使用了“验证”策略，也就是在产业链上看看有没有客户敢用，结果当然是很受欢迎。

重构生态系统的第二步是建立战略联盟。在联发科的TotalSolution推出之前，手机这个行业的门槛还是比较高的，至少是大企业的游戏。但我们的解决方案彻底释放了中小型制造企业的活力，特别是以深圳为代表的所谓山寨企业，他们成了我们最重要的战略伙伴。

现在的问题是，为什么不是诺基亚、摩托罗拉或者高通催生了山寨机这个行业而偏偏是联发科。这个问题很复杂，我只想从联发科自身来找原因。其实在我创业过程中，有一个词始终念念不忘：Outside-in。这个词可以翻译成定位，但它的本意是“从外部向内看”。

从外向内看，就是说你只有在了解竞争对手和市场信息的前提下，才能对自己进行判断；判断之后就是取舍。取舍就是“Todo，nottodo”，你能做什么，不能做什么，一定要做到心里有数，因为这和第三个层面有关：契合。契合就是一旦决定进入某个领域，就必须决定资源配 置。

Outside-in无疑是决定性的，对于初创型企业来说尤为重要，因为企业发展的过程就是对自己不断修正的过程，但大方向要是错了，掉头就很难了。即使一开始在90°甚至180°的象限内，都可以灵活调整，但要是跑到相反的方向，再灵活也没用。