听说这本书是在@Fenng的微博上面，然后看了书的简介，觉得还行，就买了回来，断断续续看了几个星期，理解了，消化了，现在记录下来。感觉目前不论是在小公司创业以及在大公司做事情，有些介绍能够适用，当然排除一些国企了。
这本书看上去是写创业的事情，其实书中做了解释，所谓创业，可以是新公司，也可以说是公司里面的新业务。看完之后觉得对于在互联网公司做事情，有指导作用。比较欣慰的是，作者也是一名程序员呵呵。写过代码，创过业。
善用所获得的机遇，干一番大事，精益创业运动旨在确保我们这些渴望一展宏图的人拥有适用的工具改变世界。
备注：这是书中序里提到的一句话，就是说，你为啥要看这本书？看来之后，你做事情成功率会高一点，我理解的是这样的。
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企业唯有快速顺应时代才能赢得未来，产品生产方式必须因时代而变。
目标顾客-小范围实验-反馈修改-产品迭代-获得核心认知-高速增长
备注：这个看上去像是废话，但是确实非常有道理，企业不顺应时代，就没落了，做事情肯定有步骤或者策略的，尤其是在创业或者新业务新技术起步的时候，这时候资源是有限的。然后又和利用有限的资源和时间，验证创业的方向是正确的，至关重要，方向正确了，之后就是高速增长了。
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关于创业的各个阶段：
创业第一阶段是把想法变成产品，这是开发的产品是精简的原型，投入最少的金钱和精力开发出体现核心价值的产品。
创业第二阶段，新创企业要对正确的产品形态进行重点投入，做好做细，做最了解用户的人，做到极致，必须用最小的成本，在最短时间里找到最有价值的认知。
创业第三阶段，成功者往往伴随着爆发式的增长，全面的扩张。这一过程中，创业企业的力量之源正来自此前积累的对用户的深入理解和对市场的快速反应。
备注：在我们的工作中，有些场景，可能是业务方推出的一个新商业模式，可能是我们技术人员想到的新技术方案，这个场景都适合，可能刚开始老板或者我们自己也不清楚这个东西做出来有没有用，或者作用如何，这时候搞一个体现这个东西核心价值的原型，然后测试获得反馈，不失为一种明智的选择，而不是上来就企图让所有人接受我的商业模式是对的或者我的技术架构是牛逼的。
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精益创业的名称来自精益生产。后者由丰田公司发展出来的。精益的思考方法大大改变了供应链和生产系统的运作方式。
备注：其实互联网的发展也就最近十几年的时间，新兴行业如何搞，这个可能大家都在摸索中，有时候借鉴一下传统企业或者传统行业的做法也不失为一宗选择，有些历史经典到现在还有他的适用场景，大概也就是这个道理吧。
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人们习惯于在自身范围内评估自己的工作效率，他们感觉良好的一天，就是在这一整天里工作顺心。但是精益创业要求人们用不同的方法衡量生产力。精益创业是研究创新产品开发的一种新形势，强调要同时兼具快速循环运作和对顾客的认知、远大的理想，以及壮志雄心。
备注：怪不的一天不写代码，我就会感觉效率很低呢，看来以后应该改一下评价标准了。
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什么是新创企业？
新创企业是一个由人组成的机构，在极端不确定的情况下，开发新产品或新服务。
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精益创业模式中，学习的概念是什么？
我们称之为“经证实的认知”，经证实的认知是说明新创企业进展情况的一种严格方式。成功的执行一项无意义的计划是导致失败的致命原因，而经证实的认知则是解决这个问题的首要方法。
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精益生产的核心是什么？
我们努力创造的价值，有多少被浪费了。精益的思维方式是把价值定义为向顾客提供利益，除此之外的任何东西都是浪费。
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如何看待做实验这件事情？
在一个清晰的假设前提下，预测将要发生的事情，接着再用实证法进行验证。新创企业的实验则是尤其愿景为指引，每个实验的目标都是为了建立一项围绕愿景的可持续业务。
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为了长期改变，立即进行试验。精益创业的模式提供了严格彻底测试这些假设的方法。方法是啥呢？
1、化整为零，把大的愿景分解为一个个独立的部分。最重要的两个假设称之为价值假设和增长假设。
价值假设衡量的是当顾客使用某种产品或服务是，它是不是真的实现了其价值。增长假设是用来测试新顾客如何发现一种产品或服务的。
2、贵宾式最小化可行产品
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传统经理人对精益创业接受起来的挑战在哪里呢？
最大的挑战就是跳脱出以往的思路，不要把信息寄托在调查完备的计划上。计划这种管理工具只在长期稳定运营记录的情况下才管用。
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“数据当然具备说服力，但我常常提醒创业者，人也是重要的衡量指标。不管在企业和顾客之间有多少中介物，最终端的顾客才是会呼吸、会思考、会做出购买决定的个体。”一个最小化可行产品有助创业者尽早开启学习认知的历程、它并不一定是想象中的最小型产品。他是用最快的方式，以最小精力完成开发-测试-认知的反馈循环。
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最小化可行产品的产品技巧有哪些？
1、视频式最小可行产品
2、贵宾式最小化可行产品
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如果不知道顾客是谁，也就不知道什么是质量。有时候顾客可能会认为MVP是低质量的，如果是这样，我们应该视其为一个机遇，去了解顾客在意的是什么品质。这绝对比凭空想象或纸上谈兵好很多，它为开发未来的产品提供了坚实的实证基础。一条简单的原则：放弃对你需要的认知没有直接用处的一切功能、流程和努力。
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如何实行创新核算？
1、使用最小化可行产品确定企业目前所处阶段的真实数据；
2、尝试把增长引擎从基准线逐步调至理想状态，这期间可能要经过多次尝试，调整过程中进行能做的一切微调和产品优化后，就到了一个决策的时刻；
3、转型还是坚持；
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1、可执行，一个产品成绩报告要可执行的话，必须清楚地显示因果关系，否则就是虚荣指标，虚荣指标对准了人的思想的弱点，因为造成混乱。在作者的经验中，每当数字上升，人们会认为是由自己的行动，或自己正在进行的工作而产生的。当数字下跌时，则会产生截然不同的反应，这都是别人的错。
2、可使用，对付数据滥用的方法是，把产品报告做的尽量简单，让每个人都能理解，让报告易懂的最简单的办法是使用明确具体的单位。
3、可审查，”人也是衡量指标“我们需要亲自测试这些数据，在繁杂的现实世界中和顾客交谈。在产品报告的创建中，必须确保生成的机制不会太复杂。只要有可能，就应该直接从总数据中得出报告。
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为什么说转型需要勇气？
1、虚荣指数会让创业者形成错误结论，或者自己个人世界中；
2、如果创业者没有一个清晰的前提假设，他几乎不可能经历完整的失败；
3、很多创业者心存恐惧，承认失败往往会引发士气挫败的危机；
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出现什么征兆的时候，我们应该考虑转型？
决定转型需要敏锐的目光和客观的心态。当产品试验的效率降低，以及感觉到产品开发的成效低于预期。
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以小批量工作的最大好处就是能早早发现质量问题。这就是丰田著名的拉绳源起，任何工人一旦发现任何质量问题，都可以拉绳请求帮助。
丰田生产系统可能是全世界最先进的管理系统，但更惊人的事实是丰田打造了史上最先进的学习型组织。它彰显出激发员工创造力、实现不断增长、在进一个世纪中不懈创造创新产品的能力。
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增长来自何方？（新顾客是由以往顾客的行动带来的）
1、口碑相传
2、产品使用带来的衍生效应
3、有资金来源的广告
4、重复购买或使用
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三种增长引擎？
1、黏着式，如果新顾客的比率超过流式率，产品就会增长；
2、病毒式，产品依靠任何人之间的传递，是正常使用产品的必然结果；
3、付费式，由反馈循环提供动力。每位顾客在其生命周期内为产品支付一定费用，扣除可变成本之后，剩下的部分称为顾客的”生命周期价值“；
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