《PMP备考读书笔记》016：项目范围管理1

1、概述

项目范围管理旨在保证项目做且只做完成项目所需的全部工作。它关注的是什么是包括在项目之内的，什么不是包括在项目之内的，即为项目工作明确划定边界。通俗地讲，就是要做范围内的事，而且只做范围内的事，既不少做也不多做，如果少做，会影响项目既定功能的实现，如果多做，又会浪费资源。

项目范围管理需要：

• 明确项目边界，明确什么工作是项目范围内的
• 动态对项目工作进行监控，确保所有该做的工作都做了
• 动态对项目工作进行监控，防止发生范围蔓延。范围蔓延是指项目范围以一种不易察觉的方式逐渐发生变化，等到发觉后，项目范围已经发生了实质性变化，导致了项目范围的重大偏离。
• 对不包括在项目范围之内的额外工作说“不”，预防做额外工作或镀金，镀金的项目是失败的，因为用在镀金上的资源本可以用来做更有意义的事情。

PMI重要思想：给客户提供他们所要求的东西，既不多给也不少给。

项目范围管理的重要性：如果范围都弄不清楚，成本、进度和质量等自然无从谈起。新的三重制约包括范围、时间、成本、质量，这四个方面都是确定项目目标必不可少的要素。

2、产品范围与项目范围

产品范围是指项目实施将要形成的项目产品的特性和功能

项目范围是指为了完成具有特定性质和功能的项目产品而必须要进行的工作。

产品范围的变化和项目范围的变化之间没有必然的联系，如原计划要将一面墙刷成白色，现在改成黄色，产品范围发生了变化，但如果这一改变是在油漆采购之前做出的，项目范围不会发生变化。

3、项目范围管理的实现过程

• 收集需求。通过各种方法，明确并记录项目干系人的相关需求。
• 定义范围。详细描述产品范围与项目范围，编制项目范围说明书，作为以后项目决策的基础
• 创建WBS。把整个项目分解为较小的、更易于管理的组成部分，形成一个自上而下分解的结构
• 核实范围。正式验收已完成的可交付成果
• 控制范围。监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更。

在进行上述五个过程之前，项目管理团队通常都需要编制项目范围管理计划，说明将如何定义、控制与核实项目范围。例如，如何编制工作分解结构。项目范围管理计划是项目管理计划的组成部分或子计划。

4、需求分析

 在项目启动之后，要尽快弄清楚项目干系人对项目的具体需求（要求），即把项目干系人对项目的需要、想要与期望尽可能地具体化，并记录下来。收集需求旨在使需求明确化、具体化和书面化。需求必须是可测量的、文档化的。

通过需求分析，得到需求文件、需求管理计划和需求跟踪矩阵，为项目范围管理奠定坚实基础。

需求文件记录项目干系人对项目的各种具体需求（要求）。

需求管理计划描述将如何记录、跟踪与管理干系人的需求。

需求跟踪矩阵则说明相关需求与高层目标之间的对应关系，以及相关需求与细节层次上的项目设计、可交付成果等之间的对应关系。确保每一个具体的需求都有实际意义（为高层目标服务），确保每一个需求都能实现（通过细节层次上的工作）。

5、工作分解结构

工作分解结构WBS是项目管理的基础，项目的所有规划和控制工作都必须基于工作分解结构。如果没有工作分解结构，就谈不上项目的进度计划、成本计划、质量计划、人力资源计划和风险计划等。

工作分解结构是把整个项目逐层分解到比较小的、便于管理的要素---可交付成果。有些书籍中也叫活动，但是按PMI的要求，工作分解结构应该是以可交付成果为导向的，其中的每一个要素都是一个可交付成果。工作分解结构中的工作，并不是指工作本身，而是工作所导致的成果。

可交付成果是指为完成项目而必须提交的、可衡量的、可验证的项目成果，可以是有形或无形的。

工作分解结构是用来确定项目的范围的，项目的全部工作都必须包含在工作分解结构之中，而且不包含在工作分解结构中的任何工作都不是项目的组成部分，都不能做，否则就是镀金。

工作分解结构必须且只能包括100%的工作，子要素之和必须刚好等于相应的母要素。所有子要素完成了，其相应的母要素也就同时完成了。

工作分解结构中的任何工作都是必须做的，如果发现有多余的，必须通过范围控制过程把它去掉，WBS之外的工作如果要做，必须经过范围控制过程把它加进去。

工作分解结构的编制需要所有（主要）项目干系人的参与，需要项目团队成员的参与。一般情况下，工作分解结构应该控制在4-6层。如果项目比较大，可以把大项目分解成子项目（项目分解结构），然后针对子项目来做工作分解结构。工作分解结构中的各要素应该是相互独立的，要尽量减少相互之是的交叉。

编制过程：逐层向下，编制过程中，也可以单独列出一条“项目管理”分支，包括项目管理计划的制定等工作。 

6、工作包

工作分解结构每一条分支最底层上的要素（没有子要素的要素）被称为工作包。在大型项目中，一个工作包可能是规模比较大的，如需要几百个小时才能完成的，项目经理可能只管到工作包的层次，而把工作包留给负责该工作包的团队成员再去细分（细分为更小的可交付成果）。

一般情况下，从便于管理的角度来说，一个工作包应该是可以由耗时80小时（两周）以内的活动来完成的。这是项目管理界的一个潜规则（大拇指规则），这样有利于对项目进行有效控制。可以比较准确地对该工作包安排进度、编制预算、进行风险识别、分配负责人或部门（单位），一个工作包必须可以分配给一个人或一个小组来完成。

某个可交付成果，如果具有下列特征之一，就可以被当作工作包：

• 规模较小，可以在80小时内完成
• 从逻辑上讲，不可再分了
• 所需资源、时间、成本等已经可以比较准确地估算，可以对其进行有效的时间、成本、质量、范围和风险控制。
• 准备把这部分工作外包出去，而且希望由承包者来继续细分

 

7、工作分解结构的作用

• 促使人们周全地考虑项目范围，防止遗漏某些内容
• 项目干系人之间沟通的基础性文件，使项目干系人对项目的范围有一致的认识
• 编制项目进度计划、成本计划、质量计划等的基础。项目的进度、成本和质量都应该层层分别落实到工作分解结构的每个要素上
• 进行项目组织设计的依据之一。我们需要根据工作分解结构的内容，把其中每个要素的责任落实到项目团队中的某个人或小组
• 进行项目执行和监控的重要依据。应该依据工作分解结构中的内容以及在此基础上所形成的项目计划，开展项目执行并监控项目执行情况。
• 考核项目是否完工的依据。应该依据工作分解结构所确定的可交付成果清单，来考核项目执行是否已经完成所要求的可交付成果，从而判断项目是否已经完成。