《PMP备考读书笔记》022：项目成本管理2

项目选择的财务评价

考试中，可能出现根据财务评价指标来选择项目的题目。

1、考察项目可行性的主要财务指标，可能涉及现值、净现值、投资回收期、投资回报率、内部报酬率和效益成本率等。

• 现值是指某笔未来现金数在今天的价值，是考虑货币时间价值的结果。假定一年后的100块钱在价值上等同于今天的99块，那么这100元的现值就是99元。由于通货膨胀，钱越来越不值钱。
• 与现值相反的是未来值，如银行存款在一定时期后的本利和。银行会用利率来计算货币的未来值。在进行项目选择决策时，则用贴现率把未来的货币值折算成现在的货币值。贴现率也利率相似，只不过用途相反；
• 如果把收入的现值也支出的现值相减，就可以得到净现值，净现值是用来选择项目的一个重要财力指标。从理论上讲，净现值大于0的项目都是可以做的，而且，净现值越大越好。在计算净现值时，已经考虑了时间问题，所以项目工期或投资回收期长短，通常不再需要考虑，如，一个需要3年完成的项目，其净现值是100万，另一个需要7年，期净现值是101万，我们应该选择后面这个项目。
• 投资回收期是指用多长时间把项目投资收回来，通常包括项目建设期，再加上项目投产后累计运营利润达到投资金额所需要的时间。时间越短越好，投资回收期的优点是简单易懂，缺点是不考虑货币的时间价值，也不考虑投资全部回收之后的项目产品运营收入。
• 投资回报率是指项目投产后的年均运营利润与项目投资额之比。投资回报率越高越好。计算投资回报率，需要考虑项目投产后到项目产品报废的整个运期的利润，这一点与投资回收期不同。投资回报率也不考虑货币的时间价值。
• 内部报酬率是一种特殊的贴现率，即净现值等于0时的贴现率。内部报酬率代表着项目产品的赢利能力大小以及抵抗风险能力大小。内部报酬率越高越好。内部报酬率越高，证明赢利能力越大，抵抗风险能力越大。
• 效益成本率是指项目的效益与成本之比，效益成本率大于1的项目才是值得做的。需要注意的是，效益是指收益或回报，可能不只是利润，还包括其他可以量化的收益或回报。

依据上述各项指标所做的项目选择可能是不一致的，这种情况下，就需要看项目和市场的情况，以及我们更看重哪一个指标。可以参考有关书籍，进一步学习上述指标的计算过程。

2、其他重要的财务概念

• 固定成本。不随生产量或工作量的变动而变动的成本，如项目机构的筹建费用、办公室租赁费用等。
• 可变成本。随生产量或工作量的变动而变动的成本，如材料费，人工费等。
• 直接成本。可以直接计入某项目的成本，如材料费、人工费等。通常是某项目所专用的资源的成本。
• 间接成本。不能直接计入某项目而需要在几个项目或该项目与职能业务之间进行分摊的成本，如总部管理费。通常是几个项目或项目也职能业务所共享的资源的成本。
• 机会成本。因为选择一个项目而必须放弃另一个项目，另一个项目可以带来的利益就是这个被选择项目的机会成本。如项目A净现值是1万元，项目B净现值是2万元，我们选择项目B，放弃项目A，则选择项目B所产生的机会成本就是1万元。做决策时，应该考虑机会成本。
• 沉没成本。任何已经花费掉的成本，与是否合理无关。在决定是否继续某个项目时，不应该考虑沉没成本。决策是针对未来的，过去已经花掉的钱不应该影响决策。做决策时，决不能考虑沉没成本。
• 收益递减规律。随着投入的增加，单位投入的产出会呈现逐渐减少的趋势。如你在某个工作上投入2位的资源，该工作通常不会在一半时间内完成。
• 边际分析。分析单位投入所能带来的单位产出。根据收益递减规律，当单位投入等于单位产出时，就不能时，就不能再增加投入。
• 折旧。固定资产随时间而产生的逐渐消耗。在固定资产的使用过程中，要把相当于损耗的钱，从销售收入中提取出来，以便以后用来购买新的固定资产。折旧是账面成本的一部分（在没有购买新固定资产前，并不会实际支出）。所以提取的折旧数越大，企业的利润就越低，需要交纳的所得税就越低。
• 直线折旧法。每年提取等额的折旧数，如，某台设备价值100万元，使用期10年，则每年提取10万元折旧。
• 加速折旧法。在固定资产使用寿命期中，越早的时候，提取的折旧数越大，如第1年提取20万，第2年提取15万，第3年提取10万。。。。加速折旧法比直线折旧法提取折旧的速度更快。加速折旧法又包括余额递减法和年数总和法等。
• 价值分析或价值工程。一般来说，价值分析和价值工程这两个词可替换使用，都是对项目的范围功能和成本进行分析，以便在保持项目范围功能不变的前提下，降低项目成本，追求功能与成本（价格）之间的更高的性价比。如果一定要区分价值分析与价值工程，则价值分析是分子不变，分母变，而价值工程可以同时改变分子和分母。比值越高越好。

 

挣值管理

1、概述

挣值管理是用来综合衡量项目范围、时间和成本实施情况的方法。虽然它直接衡量的只是成本和时间，但是指南中也提到了范围。可以说，挣值管理是一种把范围、时间和成本整合起来考虑的方法(其实就是在既定的范围之下来综合考虑时间和成本绩效)。它可以避免单独衡量时间和成本绩效的弊端，例如，对于项目进度提前的情况，如果只衡量进度，就无法知道成本的情况（也许成本已经大大超支）。

挣值管理要求人们不仅要问进展到什么程度，而且要问花了多少成本才进展到这种程度，不仅要问项目花了多少钱，而且要问花了这些钱做了多少事（进展到了什么程度）。

2、基本概念

“挣值”是针对“计划价值”而言的。编制项目计划时，需按不同时点对项目应该完成的工作量制定计划；而后在执行过程中，随着项目的实施，再逐渐把“纸面上”的计划价值一点一点“挣”回来，形成“挣值”--实际上已经实现的价值。

学习挣值管理，考生必须彻底弄清楚以下基本概念：

• 计划价值（Planned Value,PV）。截止某时点计划要完成的工作的价值，是计划完成工作的预算价值，可以表示为：计划价值=计划要完成的工作量*预算单价；
• 挣值（Earned Value,EV）。截止某时点实际已经完成的工作的预算价值，是实际已完工作的预算价值，可以表示为：挣值=实际已完成的工作量*预算单价；
• 实际成本（Actual Cost,AC）。截止某时点实际已经花费掉的成本，是实际已完成工作的实际成本，应该可以在项目的成本账上查到，可以表示为：实际成本=实际已完成的工作量*实际单价；
• 完工预算（Budget At Completion,BAC）。整个项目的成本基准，除非已批准进行的变更，完工预算不会变化，如果是针对工作分解结构中的某个要素来计算挣值，那么就是该要素的成本基准；

3、计算公式

与成本相关的挣值概念及其计算公式：

• 成本偏差（Cost Variance,CV）。截至某时点已经发生了多少成本偏差，正值表示对预算的节约，负值表示对预算的超支，计算公式为：CV=EV-AC;
• 成本绩效指数（Cost Performance Index,CPI）。截至某时点，实际花费的每1元钱做了价值多少钱的事（按预算价值），大于1是好的，小于1是不好的，计算公式为：CPI=EV/AC;
• 成本偏差百分比（Percentage of Cost Variance,PCV）。与预算成本比较，成本偏差所占的比重，计算公式为：PCV=CV/EV;

与进度相关的挣值概念及其计算公式：

• 进度偏差（Schedule Variance,SV）。截至某时点已经发生多少进度偏差，正值表示对进度计划的提前，负值表示对进度计划的落后，计算公式为：SV=EV-PV;
• 进度绩效指数（Schedule Performance Index,SPI）。截至某时点，实际进度是计划进度的多少倍（或百分之多少），大于1是好的，小于1是不好的，计算公式为：SPI=EV/PV;
• 进度偏差百分比（Percentage of Schedule Variance,PSV）。与计划进度比较，进度偏差所占的比重，计算公式为：PSV=SV/PV;

与预测相关的挣值概念及其计算公式：

• 完工尚需估算（Estimate To Completion,ETC）。在项目执行的不同时点重新估算完成剩余工作还需要的成本；可用不同的计算公式或方法，如：ETC=(BAC-EV)/CPI、ETC=(BAC-EV)/(CPI*SPI)、ETC=BAC-EV、重新进行自下而上的估算；
• 完工估算（Estimate At Completion,EAC）。在项目执行的不同时点重新估算完成整个项目所需的成本；可以不用的计算公式或方法，如EAC=BAC/CPI、EAC=AC+ETC;
• 完工尚需绩效指数（To-Complete Performance Index,TCPI）。在项目执行的不同时点重新估算的、为了在既定的预算内完工，而必须过到的未来绩效水平，TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC);
• 完工时偏差（Variance At Completion,VAC）。在项目执行的不同时点重新估算的、在项目完工时将出现的项目的总成本偏差，正值表示成要节约，负值表示成本超支，VAC=BAC-EAC;

对“完工尚需估算”计算方法做如下几点说明：

• 如果项目已经发生的成本偏差（绩效指数）是典型的（具有代表性），这种偏差还会在以后继续同样规模地发生，则用:ETC=(BAC-EV)/CPI
• 如果截至目前的成本绩效和进度绩效都不理想，而我们又必须按期完工，则用：ETC=(BAC-EV)/(CPI*SPI)，其中CPI*SPI的结果又称为关键比率（Critical Ratio,CR）,用来考核成本与进度的综合绩效；
• 如果项目已经发生的成本偏差（绩效指数）是非典型的，这种偏差不会在以后发生，而且原来所预算的成本仍然是有效的，则用：ETC=BAC-EV
• 如果不属于上述三种情况，则可以采用自下而上的方式全新地估算一个数字。全新估算的数字通常会更加准确，但是进行估算需要花费额外的时间和成本。
• 如果题目中没有标明是典型的，还是非典型，默认就是典型的。

必须注意的是,PV、EV和AC这三个词还有各自的旧名称。其中PV被称为BCWS，即（Budgeted Cost Work Scheduled,计划工作预算成本）；EV被称为BCWP，即（Budgeted Cost Work Performed,已完工作预算成本）；AC被称为ACWP，即Actual Cost Work Performed,已完工作实际成本。这些旧名称并未完全被弃用，它们更直观，有助于人们理解。

在挣值管理中，既可以计算某个时段的挣值指标，也可以计算从开工截至目前的累计挣值指标，既可以针对整个项目计算各种挣值指标，也可以针对某些工作分解结构要素计算挣值指标。

为了连续动态地跟踪项目进展情况，应该规定计算挣值的时间间隔，如每个月计算一次。

4、三个规则

50/50规则：工作一旦开始，就认为已经完成了50%的工作量，等到全部工作完成时才计算另外50%的工作量，这是一种较为常用的计算方法；

20/80规则：工作一旦开始，就认为已经完成了20%的工作量，等到全部工作完成时才计算另外80%的工作量，这是一种比50/50规则更保守的计算方法。

0/100规则：工作开始时和执行过程中都不计算任何已完工作量，要等到全部工作完成时才计算100%的工作量，这是一种最保守的计算方法。

知识性工作的进展情况，通常只有两个状态，即尚未完成或已经完成，也许只能使用50/50规则来计算挣值。

5、成本曲线

如果把项目的每一个时期的累计成本连成一条线，会得到一条S形状的曲线，称为累计成本的S曲线，我们可以在S曲线图上画出计划价值曲线、挣值曲线和实际成本曲线，并且可以把挣值管理的相关概念表示在S曲线上。

非关键路径上的活动有一定的灵活性（浮动时间），是进行项目资源平衡时首先要利用的。从项目进度的安排来看，我们希望所有活动都在最早开始时间开始，但从现金流的安排来看，我们又希望在最晚开始时间开始这些活动。在最早开始时间和最晚开始时间这些活动，项目的累计成本支出会有很大差别，如图7-2，这个图也称“香蕉图”。管进度的人容易追求最早开始曲线，而管成本的人却容易追求最晚开始曲线。

从图7-2中可以看出项目时间与成本之间的相互冲突，加快进度，会导致成本开支提前；放慢支出，又会导致进度拖后。项目管理工作者必须善于把握整个项目的全局，在相互冲突的分目标之间寻求最佳平衡点。

注：不能简单地以时间的自然流失、或材料的消耗、或人工的投入比例来报告项目进度，如一个10天的项目，在第6天结束时，我们不能简单地讲项目已完成60%；再如，建一座金字塔，计划用1000块石头，现在已经用了900块，我们不能说项目已经完成了90%，因为砌剩下的100块石头可能要困难的多；

6、挣值计算

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