浅谈约束理论
先从下定义来谈什么是约束理论，
约束理论（Theory of Constraints, TOC）是以色列物理学家、企业管理顾问戈德拉特博士(Dr．Eliyahu M．Goldratt)在他开创的优化生产技术(Optimized Production Technology，OPT)基础上发展起来的管理哲理，该理论提出了在制造业经营生产活动中定义和消除制约因素的一些规范化方法，以支持连续改进(Continuous Improvement)。
同时TOC也是对 MRPII和 JIT在观念和方法上的发展。
戈德拉特创立约束理论的目的是想找出各种条件下生产的内在规律，寻求一种分析经营生产问题的 科学逻辑思维方式和解决问题的有效方法。可用一句话来表达TOC，即找出妨碍实现系统目标的约束条件，并对它进行消除的系统改善方法。
所以细心的读者乍一看似乎这个理论同木桶理论有许多相似的地方，都是寻找短板。
TOC强调必须把企业看成是一个系统，从整体效益出发来考虑和处理问题，TOC的基本要点如下：
1．企业是一个系统，其目标应当十分明确，那就是在当前和今后为企业获得更多的利润
2．一切妨碍企业实现整体目标的因素都是约束
按照意大利 经济学家 帕拉图的原理，对系统有重大影响的往往是少数几个约束，为数不多，但至少有一个。约束有各种类型，不仅有物质型的，如市场、物料、能力、资金等，而且还有非物质型的，如后勤及 质量保证体系、 企业文化和 管理体制、规章制度、 员工行为规范和 工作态度等等，以上这些，也可称为策略性约束。
3．为了衡量实现目标的业绩和效果，TOC打破传统的 会计成本概念，提出了三项主要衡量指标，即有效产出、库存和运行费用。TOC认为只能从企业的整体来评价改进的效果，而不能只看局部。库存投资和运行费用虽然可以降低，但是不能降到零以下，只有有效产出才有可能不断增长(见下表)。
4． 鼓-缓冲-绳法( Drum-Buffer-Rope Approach， DBR法)和 缓冲管理法( Buffer Management)
TOC把 主生产计划( MPS)比喻成”鼓”，根据 瓶颈资源和 能力约束资源(Capacity Constraint Resources，CCR)的可用能力来确定企业的最大物流量，作为约束全局的”鼓点”，鼓点相当于指挥生产的节拍；在所有瓶颈和总装工序前要保留物料储备缓冲，以保证充分利用瓶颈资源，实现最大的有效产出。必须按照瓶颈工序的物流量来控制瓶颈工序前道工序的物料投放量。换句话说，头道工序和其它需要控制的工作中心如同用一根传递信息的绳子牵住的队伍，按同一节拍，控制在制品流量，以保持在均衡的物料流动条件下进行生产。瓶颈工序前的非制约工序可以用 倒排计划，瓶颈工序用顺排计划，后续工序按瓶颈工序的节拍组织生产。
5．定义和处理约束的决策方法
TOC强调了三种方法，统称为
思维过程(Thinking Processes，TP)，见下表：
应用TOC获得成功的企业很多，如美国得克萨斯食品公司深感缩短提前期在竞争上的必要性，从1992年就开始进行了TOC改善活动。它先以 福特公司的电子事业部为样板引进了TOC，结果省去了为增产所需的数亿美元的投资。半导体乌耶哈工厂也引进了TOC，提前期在1年半内减少了75％， 生产能力在同样的设备条件下提高了25％。
一切理论也有其原则TOC的五层次结构
1.理论核心层
其包含TOC理论有关企业的目标、衡量标准、“约束”概念、管理原则等。
2．管理技术层
TOC不但继承了早期的生产计划系统，并应用于生产制造行业，从而发展形成了一套思维流程(ThinkingProcess，简称TP)，能够广泛地应用于组织、企业乃至个人，以有效地识别和消除实现目标过程中的“约束”。这套流程按照一定的逻辑顺序，系统地回答了以下三个问题：改进什么？改成什么样子？怎样使改进得以实现？
3.基础工具层
TOC十分注重顺利开展日常管理工作，把其当做成功消除“约束”的前提条件和基础工作。基于这点，TOC与诸多管理理论思想相互支撑，相互融合，如经典管理理论所提及的管理方法：如何有效地沟通、如何双赢地解决冲突、如何搞好团队协作、如何持续改进等。
4.应用实践层
TOC理论在很多企业中广泛地应用，通过具体实际应用，总结出了各自应用领域的具有创新性的实证方案。这些领域涉及企业战略方向的设定、生产、分销、营销和销售、项目管理等各方面。
5.支撑环境层
以TOC理论为管理思想内涵的管理软件己经在西方国家得到较广泛的应用。软件、硬件、业务数据与企业管理人员的经验相结合，成为TOC管理思想得以落实的支撑环境。
TOC的九条生产作业计划制定原则:
- 不要平衡生产能力，而要平衡物流
- 非瓶颈资源的利用水平不是由自身潜力所决定，而是由系统的约束来决定
- 资源的利用与活力不是一码事
- 瓶颈损失1小时，相当于整个系统损失1小时
- 非瓶颈上节约开1小时，无实际意义
- 瓶颈制约了系统的产销率和库存
- 转运批量可以不等于1，而且在大多数情况下不应该等于加工批量
- 加工批量不是固定的，应该是随时间而变化
- 优先权只能根据系统的约束来设定，提前期是作业计划的结果(不是预先设定的)
TOC有一套思考的方法和持续改善的程序，称为五大核心步骤(Five Focusing Steps)，这五大核心步骤是：
第一步，找出系统中存在哪些约束。
第二步，寻找突破（Exploit）这些约束的办法。
第三步，使企业的所有其他活动服从于第二步中提出的各种措施。
第四步，具体实施第二步中提出的措施，使第一步中找出的约束环节不再是企业的约束。
第五步，回到步骤1，别让惰性成为约束，持续不断地改善。
最重要的就是如何运用，毕竟以上这些都是摘自MBA智库
我们刚刚提到五大核心步骤，我们用最简介的方式再来梳理总结一下。
这五步骤的思维流程可以通过三个必须问题的提问，帮助改进者以严格的因果逻辑和系统的观点看待存在的问题，这三个问题是：
（1）改进什么？
（2）改成什么样子？
（3）怎样使改进得以实现？
首先应为：“找出系统中存在的约束。”因为五大步骤大部分应用在如下情况:约束并非来自一个具体的资源实体，所以无法得知哪些是约束。所以，要实现了解系统的现状。=
其次便是“改成什么样子”的问题。回答上述问题应遵循以下两步:
第一找出克服当前约束的突破；
第二，确保解决方案所实施的结果不会乱上添乱。
最后就是将那些计划转变为所需的行动方案。能动的“思维过程”就是要把那些受转变最大的人包括在内，企业需要主动去采集他们的意见，了解他们阻碍企业推进相关改进过程的根本原因。需要工人集思广益，保证实施能够顺利进行。