不OVER的秘笈 CIO如何进行战略思考?

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出处:皓辰传媒CEO
非常感谢BEA邀请我来参加用户大会，和大家分享一些我们对企业IT应用以及ClO角色的看法。我想BEA邀请我来 有两个理由：第一个就是我是IT经理世界的创始人，我们认为最优秀的CIO应该可以成为CEO，新环境里的企业CEO对信息技术理解非常深刻才能胜任。现 在十年过去了，这个愿望并没有完全落空。第二个理由是因为我现在管理一家互联网公司; 这段时间里，最深刻的一个感受就是技术阻碍了我们的业务发展。我们的公司有五百多人，技术团队只有60多人，虽然一直想找一个非常称职的CTO，但是很 难。我们面临的问题是国内很多网站都面临的问题。

　　最早，很多业务系统的地基打得只够盖三层楼，但现在我们看见了八层，甚至是十层。如 何完成迁移和改造、使得技术平台能够适合业务的发展?是我们主要思考的问题。比如说我们现在访问量迅速扩大，带来了访问的压力，另外我们还希望能够把很多 WEB2.0的技术应用和1.0的应用能够整合起来，但是怎么安全地结合?这也令人思索。

　　CIO如何再上一层楼?

　 　我今天主要是和大家分享CIO是如何进行战略思维，主要讨论三个问题，第一个问题是为什么有人会把CIO解释为“Career IS over”; 第二问题是CIO如何能更上一层楼，更上一个台阶; 第三个问题是为什么现在的电子商务公司都不是传统的贸易公司建立的，为什么很多的传统媒体转型互联网很少有成功。

　　CIO如果更上一层 楼?如何给自己定位呢?未来的成功的CIO，必须学会眼光向外，而不是仅仅盯住自己内部的系统，而眼光向外的核心就是互联网所产生的几乎对所有的行业正在 产生的颠覆性的影响。这里面有电子商务的形态，也有媒体的形态，而且我认为未来几乎所有的公司都会有媒体的缩影，比如说当当网是卖书的，但它每天大量地产 生由读者写作的内容，而这些内容会影响到潜在购买书的人，你说这算不算媒体行业呢?所以这就是我讲的三个问题之间的关联。

　　那么我们看 第一个问题CIO的自我审视——CIO在企业的地位越高，CIO就必须在企业最要害的问题上拿出自己判断和解决办法。怎么发现最关键的问题呢?如何判断 IT影响业务的深度和机制呢?第一个纬度，首先看这个公司的治理机构是什么样子的，一个公司的治理机构会决定这个公司的管理历程。第二方面，你所在的企 业、所处行业的特性是什么?这个行业的特性会决定这个企业对IT系统的依赖程度。我们知道权力来自于被依赖，如果你在企业里面越有话语权，你被依赖性就越 高。第三个纬度是企业目前处在一个什么样的发展阶段，这个会决定企业会采取什么样的行动。

　　我们先看治理机构的问题。治理结构主要解决 股东、经营者、员工以及其他利益相关者之间的关系。一个治理结构好的企业应该是纯粹独立的市场，治理结构的问题会带来几个方面问题：第一个方面，当公司不 是纯粹市场的时候，不一定是效率优先，也不一定是成本节约优先的; 在这种情况下如果你说IT系统会增强管理或者能降低采购成本，或者其他什么功能，可能并不是领导者所希望的; 所以这个问题可以广义地认为是一个公司的政治问题。IT都是在讲创新，创新就是要有风险，谁愿意承担这样的一个风险呢?一个治理结构完善的企业对风险的考 量以及决策者对风险的承受能力、责任是非常清楚的，但是在治理结构不完善的公司里面不一定是这样的。这个问题可能在中国的商业中是存在的，所以治理结构的 问题是对于CIO来说脑子里面必须有的概念。

　　行业特性决定IT强弱

　　第二个问题是行业特性，因为不一定所有的行业 都对IT有很高的依赖。在我这个框架里，横轴代表了这个企业或者是行业所提供的产品或者是服务本身所聚合信息的密集程度，越往右程度越高; 纵轴就是这个企业业务流程处理过程当中，它所蕴含的信息的密集程度，比如说木材加工业人再多也不需要太多的IT，因为就是扛木头。而零售业是非常典型的业 务流程当中信息密集度非常高的行业——要销售那么多的商品，每一种商品有自己的保质期，国有过程当中信息密度非常之高。

　　而传媒行业中 的报纸或杂志行业，生产过程当中的信息密集度其实很弱，但是生产的是信息产品，所以说我们做杂志的时候，很重要的指标就是提高每篇文章里面的信息量。但是 新的传媒业，比如互联网行业，就是变成了双密集度了，它的生产过程也变得很复杂，从内部的收集整理然后发布都是自己完成的，业务量非常大，对信息的依赖度 也高，因此，传统的媒体行业到互联网转型很难成功，就是因为不知道这个过程中蕴含着很多的玄机。

　　金融业是双密集的行业，金融产品本身 的信息含量很高，金融产品从设计到分销，然后到客户服务，这些行业都是IT行业产生非常大的动力的源泉。通过英国航空公司的CIO的介绍，我们了解到IT 是航空业最核心的东西，同时这还和整个的行业的价值的上下游有关系——比如说中国很多做出口架构型的企业，他们在很早的时候就上了IT系统，很多是因为外 部合作伙伴的要求，比如说要给伙伴们供货，必须要有IT系统，必须支持条码技术等等; 反过来也有一方面，有一些企业自己做的IT投资很大，却没有产生很高的价值，就是因为产业链上下游的配置不够，使其价值也很难发挥出来。

　　企业生命周期决定IT的重要性

　 　第三个是公司的发展阶段，这是一个自然的企业生命周期——从初创到高速发展，到成熟期，再到衰退期，各个时期的转移或者是变化，都离不开一个词，就是所 谓的转型。转型也有各种不同的类型，有的是创新性的，有的是前瞻性的，有的还可能是危机性的，有的可能是整合性的，在不同的特点下面，对于IT系统的要求 和对于新技术的投资，企业肯定会有取向。

　　企业在受到危机的时候，我不相信有很多的CEO会认为我们上了新的IT系统会解决问题。一般 情况下，CEO遇到危机的时候，更多做的是财务处理。但是当企业处在前瞻性转型的时候，IT具有非常重要的价值，这个时候如果CIO拿出了和企业战略非常 匹配的方案，这就是树立IT在企业里面非常好地位的时候。如果是企业收购了一家公司，两家公司做整合，这个时候也是IT系统特别能够发挥作用的时候。而创 新性的转型就是一个双刃剑了，以前我讲过一个笑话，就是说创新是两种情况下做的事，一种情况是闲透了，一种情况是逼急了——我们国家在60年代，国民经济 频于崩溃的边缘能够搞出原子弹，那个时候是逼急了，做了别人看起来很难做到的事情; 还有一种就是人们非常放松，没有那么多的压力的时候。而真正不可能产生创新的时候就是小富的时候，日子还不错、没有太多的想法的时候很难产生创新的动力。 在这个时候CIO能够靠IT技术进步推动这个企业的创新，就是需要你有比较强的领导力了。

CIO如何不OVER?

　　这 样的一个三维的结构认识，目的是使CIO能够非常清楚地认识自己的角色，能够找到比较好的推动变化的时机，使自己做的事情事半功倍。同时我们看见了在这样 的一个框架下面，技术对于业务影响的深度。第一层是建设一个技术系统，这个系统往往只是一个信息的基础设施，比如说Email服务器; 第二层是发展成业务的处理平台，比方说财务、人力资源; 第三个层次是可以产生创新的服务或者产品; 第四个层次是造成行业结构和业务模式的颠覆性变化。

　 　这样，大家可以判断你的企业在IT系统建设当中目前是处于什么样的阶段。如果是处在前两个阶段，基础设施和业务处理阶段，CIO最主要的职责就是第一个 保障安全。再进一步可能会考虑一些投资回报、成本控制这样的问题。第三个就是考虑管理的效率，自己的部门不要管理得乱糟糟的，你就是很称职了。

　 　如果到了第三个阶段，你要通过IT系统提供创新的产品和服务时，就特别需要你的业务非常好。因为前两个阶段不产生竞争力，比如说工行有ATM机，建行也 可以有，都是标准的，没有人认为你的服务质量太差。但是竞争在什么地方呢?在第三条，你能基于国航是不是通过了在线的订票的系统很好地积累了用户的信息， 并且针对用户分析的习惯，找到了自己最有价值的用户，而且针对这些最有价值的用户提供了区别对待吗?这才能产生一个创新的服务。这个时候IT部门必须要和 业务结合了。

　　而到了第四个阶段，就需要CIO有非常强的战略性的思考。上一个周末在北京有一个一年一度企业领袖的年会，招商银行的行 长马蔚华先生、中国移动的总裁，还有阿里巴巴的CEO马云进行了同场讨论。马蔚华说，今天另外两位都是我们银行的竞争对手了。别人开始听起来都有一点摸不 到头脑，为什么呢?但是他分析说，因为银行作为一个存贷款的地方，那两家公司跟他没有关系，但是如果说银行作为一个支付平台，那两家跟他很有关系——未来 的手机就是支付平台，阿里巴巴的支付宝就是很大的一个支付平台，所以这个就是由于技术进步带来的行业结构和业务治理的颠覆性变化。

　　现 在来看互联网所带来的颠覆性，中国移动也好，阿里巴巴也好，都是由于互联网带来了颠覆性的影响。今天中国的上网的用户已经是1.6亿了，网站有360多万 个，25%的人会在网上购物了，使用网络求职、网上订酒店这样服务的人都是越来越多了。但是为什么在互联网的领域，Google打不过百度，MSN打不过 QQ，ebay打不过淘宝，雅虎打不过新浪?中国是完全有可能诞生世界上最大而且是最好的互联网公司，而且最高质量的用户需求会在中国。再看一下电子商 务，B2B的市场大约在30亿到50亿之间，而且增长速度也很快。

　　最后我做一个总结，我希望今天这个时代的CIO应该眼光向外，所谓的1.0时代，我们脑子里面就是操作系统和数据库，还有ERP等内部的业务系统，但是今天要求我们必须看到外部的系统以及Wed2.0的应用。

　 　我们很多的员工都是非常熟练地使用这些东西，如果我们作为CIO都不懂得这个就会很麻烦。第二个，CIO要懂得怎么把外部的信息资源整合进企业内部，然 后为我所用。我们IT168有国内最大的手机社区，很多厂商都很重视这个社区，他们把社区看作是他们自己进行客户资源管理的平台。比如说他们的一些新产品 会在我们的社区里面试用，试用完了以后请网友写博客和心得发在社区让别人来看，研究表明这些使用者对产品的评价意见的可信度大约是在60%以上。这对用户 影响的价值非常高。

　　但是他们只是把市场部门放在这个社区里面来做，而没有办法把这个里面产生的很多的可能对他们更有价值的信息整合到 自己的内部的设计部门，比如说对产品功能的设置以及产品外形的设计等有价值的信息。这实际上已经提出了新的要求，就是新的环境下面，在2.0这样的一个时 代，通过2.0的平台收集用户的意见，但是这些意见如何整合到自己的用户系统，我想这是一个新的课题。