环球企业家《前百度工程师出走后纷纷复制创业密码》（转贴）

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　　缔造中国最大搜索引擎的幕后角色们正纷纷拷贝、粘贴李彦宏的创业密码

文·本刊记者 罗燕

【逐鹿】

清华大学往东三公里，就到了中关村的边缘地带。这里虽还聚集着几所大学，却少了白颐路上的喧嚣扰嚷。

坐落于此的逐鹿茶楼，正是个清净所在。待走进门去，只见砖墙、朱漆、木刻，各处摆设有战鼓、军帐，又刻意营造出一股兵戈气势。此种静中取闹，虽然算不上别具情趣，但对于来此畅谈梦想与未来的人们，倒是不乏励志之隐喻。

这半年来，每月的第二个星期四，总有一群人相约至此。他们先是极轻松的相互玩笑、回忆往事，用过饭后，便一个个严肃起来，把自己当下最困扰的问题和盘 托出——如何顺利融资？如何管理好一、二十人的团队？应该开发什么新产品？—并进行数小时的研讨。一切显得颇为正式，他们甚至轮流担当主持人，控制话题进 程。

这是一家创业公司定期召开的高层会议？错了，这里至少有四家公司的创业者，还有几人正在筹备创业。让他们坐在一起、并保持高度坦诚的理由是：他们曾在百度共同工作数年，由此获得了网络创新的经验、个人的第一笔财富，以及一个巨大的创业梦想。

众人中，岁数最小的段晖只有27岁，2003年他离开百度时，已经是公司技术委员会五人组之一。今年初，他和曾经同一小组工作、皮肤黝黑的林应明创立了一见互动，试图打造一个Youtube+ MySpace的社区。

同样于3年前离开百度的雷鸣，曾编写了百度第一代程序的大量代码，并被李彦宏称为“中国最好的工程师之一”。去年于斯坦福大学MBA毕业后，他与同学怀奇开始打造一款将歌曲、歌词、歌星新闻相结合的音乐识别软件“酷我”，并依此寻找解决音乐版权问题的方法。

一副书生气的谌振宇曾任大搜索部门高级技术经理，直到今天，百度内外仍有很多人将其姓氏念作“申”，他也颇为大度地从不纠正。今年4月，他和 “百度的女婿”徐易容(其妻为百度的工程师)搭建了博客订阅平台“抓虾”，因为灵活运用AJAX技术而实现了良好用户体验，一经推出即在国内确立了不俗口 碑。

原企业软件事业部门高级工程师、长着一张娃娃脸的吴世春是唯一坚持在搜索市场摸索者，他与段晖的北大同班同学陈华联合创建了生活信息搜索引擎“酷讯”，并在2006年一年内完成了两轮共1200万美元的融资。

这是一个罕见的创业群落。这些百度的早期员工在因不同原因离开百度之后，一直保持着长期的友谊，并由于接连创业而达成了更为紧密的联合。正因 此，在今年初段晖的婚礼上，谌振宇提议各自创业的朋友们有必要定期聚会一次，迅速得到了所有人的认同。而这个“逐鹿会”的确尽其所能：参与者不仅共享商业 判断(如酷讯开通二手车版块就得益于聚会上的讨论)、经验(新近离职的前首席架构师周利民于11月首次参加聚会，就应邀向众人提供很多建议)，还疏通人脉 (投资酷讯后，联创策源投资基金继而找到了抓虾)，寻求合作可能(如抓虾上可以订阅酷讯的资讯和一见的视频)。

过去十年间，在中国取得成功的网络公司并不缺乏高层外出创业故事，如搜狐就输出过张黎刚、陈剑锋、古永锵等创业者。但百度的创业者阵容可能是 最庞大的：《环球企业家》先后采访8名活跃在业内的前百度员工，包括被称为正在“享受生活”的百度联合创始人徐勇，及身在深圳而无法参加“逐鹿会”的迅雷 创始人程浩。近期，又有首席架构师周利民和首席技术官刘建国两名重要高层相继离开，他们的创业也被视为顺理成章之事。

然而，这并非另一个港湾之于华为的故事。“对于一个公司来说，有两种情况是不健康的：其一，只有好的人才离开而不好的人留下；其二，好的人才 一出来就成为原公司的竞争对手。但是百度并非如此。”在百度工作4年后离开，还在寻找创业方向的曹炜斌认为百度的人才出走是一个健康的循环。

更为重要的是，如果说六年前李彦宏和徐勇尝试在百度内部复制硅谷基因—徐勇将硅谷文化总结为三方面：容忍创新失败、容忍不同观点、认可人的价值。如今，百度系的创业公司也在努力传承这些基因：技术主导，创新而散漫的工程师文化，培养学生为主，用户体验至上。

“很多早期员工在某种程度上被Robin(指李彦宏)和我‘洗脑’了”，百度联合创始人徐勇玩笑说，随后他认真的表示：“这些人去任何一家跨 国技术公司，都能获得不错的薪水，创业可能是风险最大的一种选择。但无论成功与否，只要这种创业文化传承下去，国内一定会有世界级的技术公司出来。”

2004年12月，徐勇离开百度，留给所有员工一个承诺：创业时需要帮忙，随时来找我。目前，他是一见互动和酷我的天使投资人，担任酷讯和迅雷的顾问，并在自己擅长的生物制药产业寻找创业机会。目标：做中国的Genentech。

【百度血脉】

除了两名创始人，至今抓虾只有两名正式的技术员工，其余近十人都是从清华、北大等周围高校招来的实习生。

它也像学校一样运转。每天中午所有人凑在一张桌子上吃饭，无所不谈。谁工作累了就在小吧台喝点饮料。晚上加班到两、三点，去到专设的卧室倒头便睡，早上洗漱完毕就又开始工作。“在一个小公司人手缺乏，更能够锻炼你各方面的能力。”一位在抓虾实习的研究生颇有参与感。

这种情形颇似当年的百度。

1999年底，各自在硅谷生活了3年的李彦宏和徐勇辞掉美国的工作，带着120万美元的风险投资和对搜索引擎的信仰从硅谷回到北京，进驻北大资源宾馆。

以其时百度之小，几乎无法招聘来大型技术公司的一流人才，但它并未降格以求，而是转而寻找网络上的、尚未流入微软与IBM的技术尖子。如北大 天网是当时国内最好的搜索引擎，百度先后将其主力开发人员刘建国、雷鸣、周利民、段晖等纳入麾下。当时雷鸣还在读研究生，段晖本科尚未毕业。

而在他们融入百度体系之后，李、徐又让他们每人建议或发掘身边的人才资源。这种网络扩张式的人才引进方式保证了百度血液的纯度：除了人的质 量，还有其价值观的符合。而李、徐摒弃创始人的身份，要求员工称呼他们为Robin、Eric，共同就餐、业余时间组织娱乐活动，形成了百度关系紧密的早 期团队。

目前，“百度第二代公司”们几乎都在采用这种方式从高校研究生中招揽人才，而且成绩不错。雷鸣的公司今年给予10余名员工以正式加盟的机会，只有2个人转而选择其他大型公司。

对于这些加盟的优秀人才来说，雷鸣们所能提供的，和早年百度提供给他们的，相去不远：一个神奇的未来。

回国之前，李彦宏曾撰写过《硅谷商战》，而徐勇则拍摄过纪录片《走进硅谷》，像传教士般，两人用发书、放纪录片和反复宣讲的方式让百度最初的 员工形成了这样一种价值观：在小公司，你可以发挥自己的自主性，做出这个世界上最酷的技术；在大公司虽然眼前挣钱多一些，但不如一个创业公司上市，期权给 你带来的财富那么多。

同时，李和徐努力营造一种近似硅谷的文化：崇尚技术创新、推崇平等、强调个性和娱乐精神、不规定硬性的工作时间、一切以成果说话。

“每周一次例会，先讲工作，会上我没有发现一个人有意讨好上司，都是怎么想就怎么发言。”一见的创始人兼总裁林应明说。几乎所有百度的初创期员工都有这样一种认识：没有公司政治，任何时候都可以就事论事。

徐勇认为这种文化等同于一种机制：决定一家公司命运的关键之处，在于它能否做出比对手更多的正确决策。而百度从其成立之初就形成了一种开放、 平等、务实的文化，让所有人都能敢于说出想法，这就让百度做出正确决策的可能性倍增。甚至，当时百度从不避讳在公司内部赞许竞争对手：他们经常讨论 Google和3721的长处。这种并不好高骛远，反而非常踏实地直面问题的风格，让百度的员工处事单纯但不失竞争意识。

在2002年找到美国Overture公司发明的广告竞价排名的商业模式之前，百度曾经先后变换过三套思路：最初是将其搜索引擎售予新浪、搜 狐、网易们，但收入极少，后来转向CDN(内容分发网络)网络加速器，然后又调整进入企业级搜索市场。虽然前几次转型都成果不彰，但这种坚持和最后的成 功，赋予百度员工创业中的坚韧理念。

徐勇记得当时他跟员工常说的一句话是：“我不能保证百度一定能成功，但是我知道，如果我们一周只干5天，每天干8小时，百度就没资格上市。”

这种氛围让拿到美国7所大学奖学金的雷鸣暂时搁置了出国计划，也让吴世春在听说过相关故事后，从华为降薪去到百度。而在那时，雷鸣们已经开始酝酿个人的创业梦想。

【抱憾ES】

在百度内部，有这样一种说法：百度出来创业的人，大部分是ES部门的人。

ES全称企业搜索，后改称企业软件事业部，百度曾投入巨大精力于其中，但终因市场限制未取得太大成就，导致其多数骨干出走，其中便包括程浩、林应明、吴世春和段晖。

因此，当2006年7月ES被百度正式裁撤之时，即使是此部门的老员工，也认为这一断臂之举并非错误。

事实上，ES的存在，本身只是百度寻找方向中的一步。2001年，尚不明确商业模式的百度按市场将团队划分为PS(大搜索部，即后来推出的百度独立主页)和ES两个部门。

两相比较，PS的商业模式在当时看似更不明确，但浏览量日益飙升。而ES看似路径明确，却并未取得大发展。几乎不经意间，两者在公司战略中孰 轻孰重就显现出来。以至于一次公司季度会议上，时任ES部门高级技术经理的程浩当着所有员工的面质问李彦宏：“百度两个业务，PS开会你和Eric(指徐 勇)都去，而ES开会你们谁都不去，这明显就是你们不重视!”这个尖锐的问题顿时赢来了ES部门员工的一片掌声。李彦宏当时显得非常尴尬，勉强解释说： “我们不是不想参加，而是都不懂这块业务，参加了对你们也是没有什么帮助。”

但在当时，百度仍不敢放弃企业市场的探索，因此并不鼓励ES的员工转换到PS去，这也的确让不少人郁结苦闷。除了大家经常共同出游、聊天，也逐渐达成了一个共识：互联网创业，必须做针对普通网民的产品，而不是针对企业的产品。

于是，2002年底，程浩选择和美国归来的邹胜龙前往深圳创业，林应民不久后与其会合，成为迅雷的头一号员工。吴世春和段晖也在2003年相继离开。

导致这一批人才流失的症结何在？事后回顾，徐勇认为当时将人才分布于两个部门，并不为过——对于任何一家方向不明的公司，在寻找方向时都可能 付出类似代价。一个假设是：如果百度能像Google一样设立创业奖励基金，在内部实现对于非核心业务相关创新的激励，结局可能更好。

但这仅为假设。李彦宏以其“专注”著称，离开百度的员工虽与其交谊不俗，他却无瑕做出任何天使投资。由此也不难推导，在Google行之有效 的内部VC体系，在更强调专注的百度或许并不能有效运转。本刊曾试图就此话题与李进行探讨，他也颇有兴趣，但因其身在国外，未能与本刊进行面访沟通。

【新标准】

在众多新兴起的“百度系”公司中，最早开始创业的程浩似乎已经看到了成功的曙光。他和邹胜龙所创立的迅雷，在过去一年里取得了长足的发展：今 年初实现收支平衡，2006年收入比去年涨了十多倍。更有说法称，他们开发的高速下载软件迅雷已经被安装到上亿台电脑中，成为中国继腾讯的QQ之后，用户 最多的客户端软件。

2002年下半年，程浩和邹胜龙意图创业时，看准的方向是：利用P2P技术，在分布式邮件存储上寻找商机。

刚一开始，他们就发现这条道路并非坦途。两人原本打算先分别在北京和硅谷拜访VC，融资后再做产品开发。却没想到时值互联网寒冬，一个月下 来，双方一无所获，只有到邹胜龙的家乡深圳先开发产品。不得已之下，程浩从朋友处借了5万元，方才凑足企业注册资金。整整一年，两名创始人没有领一分工 资，全公司居然只用20万元人民币就支撑下了2003年全年。

然而，在边开发边和邮件服务提供商接触的过程中，他们却发现这是一个毫无市场需求的产品。两人不得不重新坐下来思考新的方向，逐一分析互联网 上的各种杀手级运用：搜索已经有百度和Google；腾迅和MSN霸占即时通讯领域；新闻和邮件为三大门户所擅长。只有下载这个领域，虽然有 Flashget等产品，但没有形成垄断之势，且Flashget很长时间内没有进行质量上的明显提升。如果迅雷能做到足够快，就还有机会。

此时，林应明已经来到深圳。他们又陆续招来几个人，在一个很小的办公室里专注于这个下载工具的开发。

2003年7月，迅雷的第一个版本出来，由于架构上的问题，速度比Flashget还慢，“我们甚至不好意思告诉朋友产品已经做出来了”，程浩说。

“10月的那段时间，有一些山穷水尽的感觉。”林应明回忆道。邹胜龙多次去北京和上海找很多风险投资商洽谈，都空手而归。而大家在解决方式上存在分歧，产品的架构问题迟迟没有得到有效解决，

多次争吵之后，他们终于做出一个艰难的决定：重新架构整个系统。

这一次，他们总结了失败的经验，设计时每一步都讨论得很详细，每个人也做了很详细的单元测试，整个项目甚至提前一周顺利完成。

这个版本的迅雷，虽然客户端软件达到14兆之巨，但实现了最重要的特点：快。

这终于引来了风险投资商的目光。IDG的合伙人杨飞看过产品演示后，用几个小时就做出了投资决定。

随后，迅雷的团队一方面拜访各游戏厂商寻求合作，利用网络游戏大肆发展的契机赢得了其首批用户。这一年来，他们更是运用与正版CD制作商和游戏厂商联合运营、组建社区等方式，让迅雷进入高速发展轨道。

虽然现在表示乐观为时过早，但迅雷内外不乏有人相信，它有望于2008年内上市。

如果这一预期成真，它对于其他百度系创业者的激励，将不亚于百度现在在资本市场上的成就。

而且，其成功可能为中国互联网进一步清晰一种商业模式：以QQ为代表的客户端产品展现出了巨大的粘性和扩张潜力，但行业多数公司仍未认识到除了常见的 工具条、插件与即时通讯软件，客户端软件还有何种可能。迅雷证明了客户端产品线的开阔性，也有可能继续证明一款客户端产品将辐射出新的盈利模式。

和迅雷思路相近，酷我也是客户端软件。虽然其商业模式暂不清楚，但需求明显：在播放歌曲时，如果能够搭配歌词，对于普通用户就是一个有效的增值服务。在此功能之上，酷我还能将明星新闻、音乐录像等信息与歌曲相结合。推出不足一年，酷我已经有数十万用户。

也不难在百度系公司中找到共同点：虽然都是技术主导型公司，但是他们都建立了对产品的群策群力机制。吴世春认为这来自百度的经验：这些年来，百度犯错误极少的最主要原因，便是建立了一个很强大的产品部门。

即便规模尚小，酷讯、抓虾、一见等公司都成立了产品委员会：由产品部门调查和整理用户需求，提交产品委员会审议。以酷讯为例，它现在的产品部 门有8个人，由产品部、研发、项目管理部、测试、设计等各个部门的人参加，目的是让每个细分产品都能明确指向用户需求。迅雷甚至建立起了更完整的信息反馈 机制，在内部，员工提出意见、纠错能够得到奖励，对外，鼓励用户提出意见，甚至对相关人士每周进行抽奖。