作者介绍
（1）野中郁次郎，《创造知识的企业：日美企业持续创新的动力》作者，日本一桥大学国际企业战略学院教授，曾获加州大学伯克利分校Haas商学院的MBA和博士学位，是知识管理领域被引述最多的学者。1996年，本书《创造知识的企业：日美企业持续创新的动力》荣获美国出版商协会“年度最佳管理类图书”大奖，该书也是被引用最多的知识管理类专著。野中曾获加州大学伯克利分校Haas商学院的MBA和博士学位。
（2）竹内弘高，《创造知识的企业：日美企业持续创新的动力》作者，一桥大学国际企业战略学院教授、院长，在一桥大学就职前，曾在哈佛商学院任教，曾与迈克尔·波特合著《日本还有竞争力吗》(Can Japan Compete?)一书。曾获加州大学伯克利分校Haas商学院的MBA和博士学位。
作品简介
在《创造知识的企业》里，野中和竹内提出了分析日本企业如何有组织地进行创造知识的新理论。日本企业为何一跃成为汽车和电子工业的世界霸主？他们成功的奥秘何在？野中郁次郎和竹内弘高。两位日本著名管理学家，首次将日本企业的成就与它们在创造新知识并运用新知识生产出成功产品和技术方面的能力联系在一起。
权威评论
20世纪90年代的知识创造相当于80年代的“追求卓越”。在适合于创新活动的组织设计方面，这本书是我所读到的最佳着作。对管理者和学者来说，我也无法想像还有比知识创造更好的共同主题。在组织理论与实践相结合方面，这本书将是我们在一段时期里可能看到的最好且最具原创性的著作。
一一卡尔·戚克(Karl E. Weick)美国密执安大学工商管理学院教授
这是一本源自日本的、最具创造性的管理著作。两位曾经提出“橄榄球”式新产品开发方法的学者，现在又为我们带来更多的新概念：暗默知识、身心如一、“承上启下”式管理、“超文本”式组织。虽然这本书中的洞见源自日本，但其实践意义是有普遍性的。它是在无国界的世界里竞争的管理者的必读书。
一一大前研一(Kenichi Ohmae)Ohmae & Associa tes
野中和竹内呈现了处于管理前沿的真正课题，即企业如何学习及创造具有竞争优势的，有价值的知识的过程。本著作的新意在于。野中和竹内超越了以往在这个主题上围绕空洞口号进行空谈的研究，他们深入钻研在组织创造力和学习方面的实际组织结构及过程。他们掌握了大量具体且深入的企业证据。其结果便是一部让理论与企业实践更上一层楼的重要著作。
一一迈克尔·波特(Micheal E，Porter)哈佛大学教授
这本着作提供了日本企业是如何进行创新的最深入的洞见。这样，西方管理者将能够向本田、佳能，松下和其他企业学习。了解日本企业如何充分利用员工的智力资本来创造和扩展知识。同时。它也显示日本管理者是如何向西方企业学习，以便在即将到来的“知识社会”中进行有效的竞争。这本着作综合了东西方的精华，这是我在其他书籍中从未看到的。
一一小林阳太郎，富士施乐公司董事长兼CEO
核心内容
《创造知识的企业》这本书的副标题是：日美企业持续创新的动力。《创造知识的企业：日美企业持续创新的动力》这本书的中文版总共305页大约27万字左右。小编会用大约7000字转述书中精髓，再用1000字解读总结给各位亲！下面小编将为亲转述这本《创造知识的企业：日美企业持续创新的动力》。一个企业和团队如何进行内部知识的创造管理和升级从而取得竞争优势？说到知识的课题很多人第一时间会想到个人的知识学习，比方说我参加培训班上学看书，通过这些方法实现个人知识的获取，实际上的对于一个企业或者团队来说，同样也存在知识的学习和积累这个问题，企业是由一个一个的个体组成，那么每个个体所拥有的知识应该如何汇聚起来形成合力，最终成为一个企业共同的知识财富？当企业拥有了属于自己的知识财富，又该如何去传承和发展下去？当技术骨干员工离职如何避免企业的业务受到重大影响？对那些新加入企业的员工如何让他们快速脱离小白阶段，尽早站在前人肩膀上去创造新知识？这些问题是每个企业都必须面对的问题。如果解决得当，那么企业就能够在发展业务的同时创造出属于自己的巨大知识宝库。如果这个问题解决得不好，那就很糟糕了，企业的知识无法得到创造和传承，创新、成长、竞争力，这些赖以生存的东西根本就无从谈起。
《创造知识的企业：日美企业持续创新的动力》这本书，针对上述问题开展了研究，这是一本管理学的学术研究著作，被誉为日本有史以来最重要的管理学著作非常有名气。作者在这本书中把知识创造这个问题，上升到了实现企业持续创新的战略高度来进行认识和解读的，这本书最大的研究特色是打通了个人和企业知识成长之间的关系，把企业实现知识创造的要点解释得很透彻，本书认为无论个人还是企业实现持续成长的秘密都在于知识创造，知识创造的要点就在于要把那些说不清道不明的经验技巧和诀窍想办法转化成能听懂觉得会可以发展和传承的知识，方便其继续积累、组合、更新和再创造。
那些真正有用的企业知识，其实一直以来都藏在员工的脑袋里，而且要做的就是把藏在个人脑袋里有用的知识，变成其他人也都能学得会的东西，再把这些知识沉淀下来，使企业后来的新人也能够掌握。如果坚持不断重复这个过程就会像一个不断放大的螺旋一样，企业的知识财富就会被真正创造出来，知识创造的越多越持续，企业就越能获得竞争优势。这本书主要讲述了三个重点内容：第一个重点：知识创造的本质。第二个重点：知识创造的过程。第三个重点：支持创造的落地。
第一个重点内容：知识创造的本质。
知识分为两种：一种是显性知识。一种是隐性知识。
显性知识：用语言、文字、数据、图表、公式表达的内容，或用计算机进行处理的或者储存在数据库内的知识内容。比如：我们平时看的书，查找的资料，都属于显性知识。
隐性知识：属于个人体验，比较难以用语言、图表、数据等等明确表示出来，进行交流教授时也较为困难，就像一位著名的哲学家所说的，我们所知道的并能够说出来的要多，老子曾说：道可道，非常道！大概就这意思。
作者强调指出，所谓知识的创造其本质是显性知识和隐性知识相互转化的一个过程，一方面把隐性知识变成显性知识，另一方面还要再从显性知识最终回归到隐性知识。两种知识听起来可能感觉有些复杂，下面转述分享一个历史小故事，记住这个故事可能就好理解了，古代齐桓公是战国时期一位齐国的君主，他正在读书的时候，一个叫轮扁的人是职业修车的，在院子里修理车轮，轮扁就问齐桓公说：您读的是什么书？齐桓公说：圣人之言，轮扁又问道：那这些圣人还在吗？齐桓公说：当然都已经死了。轮扁便说：那这样说来您读的岂不是古人的糟粕吗？齐桓公听完很生气说道：我在这好好读书，你一个修车匠怎么说我读的是糟粕？理由是什么？说不出就把你处斩！轮扁赶紧解释说：哎！你先别急，我们修车匠在砍车轮时，慢了就不牢固，快了就砍不动。只有不慢不快才能得心应手，这里面就有一个手感的问题，手感的奥妙是靠语言是说不出来的，我的儿子就是因为一直学不会这个手感的奥妙，所以无法继承我的手艺。我都70岁了，到现在还在天天砍车轮......
古人也有他们不可言传的奥妙，但随着古人的死去，这些真正的奥妙也都消失了，你能读到的当然只是古人的糟粕了。在这个故事里齐桓公看的圣贤之书就属于显性知识，轮扁所强调的制作车轮的手感就是隐性知识。我们再接着举例：棒球技巧的教科书是显性知识，某些棒球明星总能打出本垒打的高超技能却是隐性知识。再举例：有些家务经验丰富的老人总会说，和面就是面多了加水，水多了加面，这句话属于显性知识，到底要怎么把握面和水的精确比例？这属于隐性知识。
作者认为，所谓显性知识是那些已经沉淀下来的教条信息，他们在一定时间是静止的，是没有生命的，我们靠死记硬背或许就可以掌握，而隐性知识是有生命的，光靠书面传递是没用的，必须结合大量的实践去感悟，去体会，去建立所谓的手感。其实你也可以这么去理解，就是隐性知识是某种更深层次的诀窍，以及更加宝贵的实践经验。除此之外作者还特别强调指出，隐性知识其实还包括了认知和视野，也就是看问题的角度、理解问题、认识世界的方法。这种智慧其实更难传递，也更有价值。举例：李嘉诚被认为是商业嗅觉灵敏的超人，金融大鳄索罗斯被认为是投资领域极有远见的预言家，这种洞察力和敏锐的嗅觉其实也是隐性知识的一种。
过去人们认为作为企业只能玩转显性知识，知识单纯的等于信息，所谓创造知识就是生产信息、处理信息、组合信息。而作者在本书里更新了我们的认知，作者强调从隐性知识到显性知识，再从显性知识返回到隐性知识，在这个过程之后，属于企业自己的知识才被真正地创造出来，这才是知识创造的本质。这个过程包括四个步骤：
第一步，从一个人的隐性知识到另一个人的隐性知识，输出隐性知识的那个人可能是企业内外的老师傅，技术大牛也可能是企业的客户，转化的方式是观察模仿，潜移默化，关键是去体验，去感悟这位老师傅是怎么做的，结果是自己拥有和老师一样的隐性知识。举例：松下电器公司一位软件工程师接到命令，改进松下公司制造的烤面包机，原因是松下的烤面包机生产出的面包没有特色，总是没有面包师傅做出来的好吃，于是这个工程师走访大阪、东京的各大西餐店、面包房，而且拜大饭店的首席面包师为师傅，通过观察、模仿、体悟、亲身制作等过程，终于学习到了面包师傅们自己都无法说清的面包制作技巧。
第二步，把学到的隐性知识转化成显性知识，这一步是知识创造过程的精髓，关键是形成文字、语言、程序等方便交流传播的信息，转化的方式可以是数据、概念或者模型。比如：松下的那位工程师把学习到的面包制作诀窍编写成机器语言，并制造出不一样的烤面包机，可以是比喻和类比。比如：德国化学家凯库勒梦见一条蛇咬住自己的尾巴，就在睡梦中发现了苯的结构解释，就是借助比喻完成了隐性知识向显性知识的转化过程，当然了企业还可以通过一些流程设计来有意促使个人的隐性知识向显性知识转化。比如：facebook公司在内部有一套工作软件，要求工程师们对于产品的讨论，平时所写的任何代码都必须记录到这个工作软件当中，只有这样才被认为是有效的工作，否则那些没有被记录下来的信息都不是公司认可的工作，这样一套工作流程体系，实质上就变成了企业的一个知识宝库。
第三步，从局部显性知识到全局显性知识，把个人产生的显性知识与团队企业已有的知识重新组合和系统化，建立新旧知识的连接，形成新的团队企业知识，关键是把显性知识在团队企业层面广泛传播扩散，转化的方式是手册、说明书、报告多种形式的分享，反正就是不停的讲，不停的沟通。比如：松下的那个工程师把学习开发新考面包机的过程，设计的机器语言详细记录下来形成知识手册，归档并在松下研发部门分享，就建立了松下整个企业关于新烤面包机开发的企业知识库。
第四步，隐性知识已经显性化了，构建知识也转化成了企业知识，是不是知识创造就结束了呢？还没有，作者认为知识创造最终还需要第四步也是最后一步，是从企业的显性知识再次回归个人的隐性知识，这里面的关键是让企业员工消化、吸收新产生的显性知识，内化成他们自己的隐性知识，引发整个企业的知识创造的良性循环。
转化的方式主要是在干中学，边干边学，在实践中不断摸索领悟。比如：松下电器新加入的员工可以通过使用之前保留下来的知识手册，快速学习怎样开发新的烤面包机，其他部门向厨房用具、电视机和白色家电等部门的员工，在制定类似的质量标准时，也在实现隐性知识的转移，上文就是第一个重点的全部内容。
第二个重点内容：知识创造的过程。
过去的观点是企业只能被动地适应环境，被动处理环境中的信息，而作者在这本书里强调企业完全可以主动创造知识，主动改变环境，当然做到这一点需要一定条件，作者在书中认为，知识创造应该有五个所谓促进条件，意图、自主管理、波动和创造性，混沌、融于必要的多样性，这五个名字是不是听起来非常复杂，也非常学术，我们可以不去管这些抽象的名词，下面归纳一下五个专业名词，说到底其实就是两个关键词，动力条件和能力条件。
首先是知识创造的动力条件，也就是说每个人要首先愿意把自己的隐性知识贡献出来，这是所有知识创造的第一步，为了调动个人对创造知识的奉献精神，企业的要明确知识发展意图，依照共同的愿景选择开发哪些知识，把对哪些知识的培育纳入到管理体系。比如：日本电气股份有限公司利用共有技术的概念，统一在通信、计算机、半导体三个领域的研发工作，调动了每一领域贡献核心技术的积极性。
企业的还可以主动打破每个员工所习惯的感到自在的状态，增强危机感，刺激人的自我反思，重新检讨，提高人们支持创造的动力。比如：富士通前社长小林大佑就说过，在安逸的环境下，个人几乎不可能进行深刻的思考，智慧是从站立在悬崖绝境，挣扎求生的头脑里挤出来的，如果没有这种挣扎奋斗的精神，我们永远也不可能追赶上IBM，其次是知识创造的能力条件，在这一点上关键要搭建一个具有创造知识能力的团队，作者把这种团队叫自组织团队，这个团队通常是由不同职能部门背景的成员组成，具有高度的自主行动能力，利用最少重要规定来管理团队。
怎样搭建这样的团队？作者建议：要注意团队成员的知识冗余程度，并且保证人员的多样性，换句话说，团队成员都有一定的共同知识基础，还要有一定的知识互补性，提高知识的冗余程度，可以靠岗位轮换，集体会议、非正式的聚会，脱产训练、酒馆小聚等，提高知识的多样性，可以选择跨部门的成员组成自组织团队。比如：本田公司选择销售、工程设计和开发部门的人员共同组成新车型研发小组。再比如：华为每年都会要求研发部门输出一批研发人员到销售一线，也会要求销售一线的部分人员到研发部门。
知识贡献靠个人，知识创造靠团队，作者认为，做企业最主要的工作就是提供有利于知识创造的外部环境或场所，他在书中说，促进成员间分享彼此经历和隐性知识的场所，在日语里有一个专有名词叫做“吧”，说白了就是成员互动的场所。比如：本田公司的新车研发小组成员，很多时候在远离办公地点的酒馆里，一边喝酒一边讨论理想的轿车是什么样的，这个酒馆就是“吧”，再比如：松下公司项目团队成员曾经在大阪国际饭店的首席面包师手下一起当学徒工，大家一边学做面包，一个聊自己对于项目的想法，这个面包房就是“吧”！
类似“吧”这样的场所有企业主动搭建促进知识创造的平台具有重大的意义，也是企业在知识创造过程中应该尽到的责任和义务。建立知识创造平台，保证企业不依靠核心员工、技术大拿，把核心员工、技术大拿有价值的隐性知识转化成企业的知识为其所用，让更多的个体普通员工成为核心员工、技术大拿。新加入的个体，依靠平台能够快速成长，离开平台个体的知识创造价值大大下降，也就是说在知识创造的过程中，企业要做到个体因为企业而伟大，而非企业因为个体而伟大。赢得持续竞争优势，也就解决了我们开头的时候提到的创业公司的困境。
下面作者为您分享一个案例，关于一家把知识创造做到极致的公司，这家公司主要业务是生产钢丝和钢绳，上至航空母舰上拦截战斗机的钢丝绳，下到家庭厨房用的打蛋器的钢丝，都有很好的创新表现。赢得过唯一的企业类国家科技进步一等奖，也是国际同行业标准的制定企业。这家企业持续创新的秘诀就是坚持搭建知识创造的平台，让每位员工都以贡献自己的知识为荣，即使打扫卫生的阿姨都在想，每个房间的垃圾桶放在哪个位置能够提高使用效率，这个阿姨把自己的隐性知识变成实际行动，找到了合适的位置，提高了效率，也得到了企业的承认和鼓励。再比如：这家公司有非常好的知识管理系统，每个员工的技术成长路径都记录在系统里。比如：你是研发拦截战斗机钢丝绳的，在这个技术上你学到了什么程度？遇到了什么问题？解决方案在什么地方？你怎么解决的，有什么心得和体会都要记录在系统里，才能到下一步学习，也就是说你学习的每一步都在吸收企业转化过的其他人的隐性知识。成长的每一步有多才给其他人贡献你自己的隐性知识。
这家公司简直就是创造知识的企业在现实中的活样板，通过营造促进知识创造的环境场所和平台，获得了持续的创新和竞争优势，对于创业企业来说也要这样做吗？作者认为答案也是肯定的。一位著名的创业家曾经说过，一个企业从一开始做事就应该规范，哪怕牺牲一点发展速度，从创业开始就要建立知识创造平台，把核心成员的技能经验，办事方式和思维方式，这些隐性知识变成企业的显性知识，为企业的持续发展打下基础。
第三个重点知识内容：支持创造的落地。
作者认为，知识创造的落地关键要充分发挥中层管理者的作用，在这一点上作者这个观点也是极大的更新了过去的认知，为什么这么说呢？咱等下聊一聊管理理论的历史，和经理人有关的管理研究主要分两个门派，一个是所谓结构学派，认为企业战略就是顶层设计，高层管理者们站得高看得远，所以能预知环境变化，所以要依靠高层。至于中层管理者，一线员工们只需要进行配合服从就可以了，这个学派典型的学者代表就是哈佛大学商学院的迈克尔波特，典型的企业就是韦尔奇领导下的通用集团，通用集团一直坚持自上而下的推行韦尔奇的雄才伟略。韦尔奇说啥是啥，指哪打哪。另一个是所谓过程学派，认为企业战略是一个自下而上的过程，一线员工开心努力才最重要，典型的研究学者是哈佛大学商学院的约瑟夫鲍尔，典型的企业是美国的SM公司，SM公司在管理上坚持崇尚上层干涉最小化原则，点子由下而上流动，高管只是良师益友赞助者。SM公司支持每一个基层员工自由追求自己的梦想，允许员工可以将自己15%的上班时间，用在追求个人梦想上，而作者在这本书里提出的思路既不是从上而下，也不是从下而上，作者认为要从中层入手，中层管理者熟悉技术市场，实际影响着资源分配，在知识创造的作用上更加重要，作者认为中层管理者其实就是双面胶，一面粘着高管，一面粘着基层员工，高管的负责做梦，中层管理者的负责解梦，也就是把高管提出的战略分解转化成一线员工听得懂，还能做得到的具体目标。
对于一线员工来说的这些员工，天天面对着现实，中层管理者就主要负责圆梦，帮他们想一些柴米油盐酱醋茶，你看就是中层管理者家在丰满的理想和骨感的现实中间，最辛苦但也最重要，从知识创造这些事儿来说也应该重点从中层管理者入手，那么中层管理者怎么保证知识创造陆地？中层管理者要扮演好三个角色：现实的重塑者，支持转化的加速器，跨越层级的传送带和润滑剂，作者认为中层管理者是知识工程师，最重要的工作是重塑现实，按照企业的愿景来提供新知识，提出可落地的新概念。比如：松下电器的人性电子这个大梦想，通过对领头的工程师提出的简单而丰富，烤面包新概念变成了现实，中层管理者还要在个人、团队、企业之间促进隐性知识显性化，再由显性知识回到隐性知识，实现知识创造的螺旋放大。
举例说明：佳能公司当时的高管打造了这样一个梦，超越照相机业务，创建卓越企业，要发明第一架最牛掰的复印机，高管只是表达了一个强烈愿望，并不实际参与知识创造过程，佳能的部门经理把佳能梦变成了易于维修的微型复印机这个新概念，然后搭建自组织团队，团队成员提供具体的方案实现目标，在这个过程里，部门经理带着研发人员喝茶、聚餐、开会、脑洞大开，促进知识创造。日本人管这种交流叫酒流，还通过喝酒来交流。你看是不是和我们的酒桌文化比较像啊？只是人家在酒桌上是聊产品开发。反面举例：有报道说，诺基亚公司的中层管理者错误地理解了高管的梦想，整天只盯着报表，害怕完不成业绩目标，害怕失败，报喜不报忧，最后是高管没有意识到公司正面临着巨大的危机，错过了发展智能手机技术的大好机会，直到被逼无奈卖掉公司给微软。
中层管理者这么重要，那么你可能会问：怎样培养或者选拔这样的中层管理者？只要关注她们能力结构就行了，中层管理者要具备：懂协调、会管理、善谋划，把握项目节奏，能鬼扯天马行空，方便创造新概念，有方法、精通各种知识创造的方法论。比如：归纳、演绎、比喻、类比，会挑事儿，能鼓动大家对话甚至争辩，扶助团结一切能团结的力量。你可能还会问：如果没有中层管理者，那些创业团队怎么办？作者认为，谁占据了企业内部纵向和横向信息流的交汇点，谁就该承担起中层管理者所承担的角色，判断每个人的能力，匹配对应的决策，承担对应的责任，企业的知识创造就能产生。好，这本书的精髓解读到这里就基本描述完毕，如果你对这本书内容感兴趣，不妨读读全书。我们身处智能时代，它是社会发展的大趋势，可能会造福人类，也可能会给人类造成各种各样的困难。不管怎样我们只能接受而无法拒绝，因为我们都一样生活在趋势的大潮中.......下面接入本书总结阶段......
解读总结
日本企业为何一跃成为汽车和电子工业的世界霸主？他们成功的奥秘何在？野中郁次郎和竹内弘高，两位日本著名管理学家，首次将日本企业的成就与它们在创造新知识并运用新知识生产出成功产品和技术方面的能力联系在一起。在《创造知识的企业：日美企业持续创新的动力》中，作者提出了分析日本企业如何有组织地进行创造知识的新理论。两位作者指出，知识是以两种类型存在的：包含在手册和程序中的形式知识；只能通过体验习得的、只能间接地通过比喻和类比进行交流的暗默知识。美国的管理者关注形式知识，而日本的主管则重视暗默知识。作者认为日本成功的秘诀是日本企业掌握了如何将暗默知识转换成形式知识的途径。
为了详述日本是怎样实现这一点以及阐明日本式管理实践，作者引经据典，从古希腊到禅宗，从古典经济学到现代管理理论，利用本田、佳能、松下、NEC、日产、3M、GE乃至美国海军陆战队的案例研究来说明他们的组织知识创造理论。此外，两位学者还阐明，为了创造新知识，最佳的管理风格既不是“由上至下”式，也不是“由下而上”式管理，而是他们所称的“承上启下”式，即中层管理者在组织高层领导者的理想和第一线员工所面对的纷乱现实世界之间架起一座桥梁。随着我们步入新的世纪，一个新型社会形态呈现出来。德鲁克将其称之为“知识社会”这是一个获得和运用知识将成为至关重要竞争因素的社会，创造知识将成为维持未来竞争优势的关键。通过《创造知识的企业：日美企业持续创新的动力》，管理者可以从日本企业那里了解和掌握新的管理之道：有组织地创造新知识，并将新知识体现在成功的新产品、新型服务和新系统上。通过《创造知识的企业》，管理者可以从日本企业那里了解和掌握新的管理之道：有组织地创造新知识，并将新知识体现在成功的新产品，新型服务和新系统上。当前知识管理已成为理论与实践的前沿学科，为企业创造了巨大的效益。2006年Global MAKE大奖（知识管理领域的最重要奖项）得主的股东回报率 (TRS)为24.2%——这相当于“《财富》500强”企业的股东回报率中值的二倍。学习知识管理，有很多资料，但只有这本才真正是理解知识管理和知识创新的精髓。特别是第二章和第三章，读起来有种顿悟的感觉，因为作者对于知识创造和知识管理的洞察力，让我感受到了学术大家的治学严谨与精辟。本书堪称是将知识管理真正作为一门研究领域的奠基之作。德鲁克评价本书说：”确实是该领域的经典“。
本书要回答的核心问题是，究竟怎样才能做到企业持续创新、获得竞争优势呢？这本书就是要告诉你企业成长、持续创新的秘密。作为“日本有史以来最重要的管理学著作”，这本书打通了个人和企业成长之间的关系，把企业赢得竞争的秘密也说透了。听完本书，你就会明白《创造知识的企业》压根儿就不会担心核心员工离职这件事儿，也不会低估每位员工的价值，更不会惶恐于创新落后于市场。
本书思想核心是：企业持续创新的秘密就是知识创造，也就是把说不清、道不明的知识转化成能听懂、学得会的知识，方便知识积累、组合、更新和再创造。真正有用的知识都藏在员工个人的脑袋里，企业要做的就是把藏在每个人脑袋里有用的知识，变成一群人都能学得会的知识，再把这些知识储存起来，方便企业其他人也能学会。不断重复这个过程，知识不断被创造，企业持续创新，竞争优势由此而来。
一、关于显性知识和隐性知识
作者认为，知识就分两种，一种是显性知识，可以用语言、文字、数据、图表、公式表达的，可以用计算机进行处理的，或储存在数据库内的知识。还有一种知识就是隐性知识，是与特定的情景有关的个人知识，很难用语言、图表、数据等形式表示出来，也很难进行交流。就像一位著名的哲学家所说的，“我们所知道的比能够说出来的要多”。
除了技术的方面，隐性知识还包括认知的方面，也就是看问题的角度、理解问题、认识世界的方法。这种知识更难传递，也更有价值。比如，对商业模式的感觉或洞察力，也是另一种隐性知识。
二、知识创造的本质就是知识在个人与组织、隐性与显性之间不断转化
过去人们的认知是这样的：企业只能玩转显性知识，知识等于信息，知识创造就是生产信息、处理信息、组合信息。作者更新了我们的认知：从隐性知识到显性知识，再从显性知识返回到隐性知识，企业的知识才被创造出来。这就是知识创造的本质，包括四个步骤。
第一步，从一个人的隐性知识到另一个人的隐性知识，转化的方式是：观察、模仿、“潜移默化”，关键是去体验、去悟这位老师傅是怎么做的，结果是拥有和老师傅一样的隐性知识。
第二步，把学到的隐性知识转化成显性知识，是知识创造过程的精髓，关键是形成文字、语言、程序等方便交流、传播的信息，转化的方式可以是数据、概念，或模型；可以是比喻或类比。比如，德国化学家凯库勒梦见一条蛇咬住自己的尾巴，就在睡梦中发现了苯的结构简式；企业还可以通过一些组织设计促进这个过程，比如Facebook要求所有工程师对于任何产品跟技术的讨论，都必须记录在一个工作流软件当中，才被认为是在有效的工作；
第三步，从局部显性知识到全局显性知识，把个人产生的显性知识与团队、企业已有的知识重新组合和系统化，建立新旧知识的联结，形成新的团队的企业知识，转化的方式是：手册、说明书、报告，多种形式的分享；
第四步，从企业的显性知识再回到个人的隐性知识，关键是让企业员工消化、吸收新产生的显性知识，内化成他们自己的隐性知识，引发整个企业的一次知识创造得到螺旋，转化的方式主要是“干中学”，在实践中摸索、领悟。
三、知识创造必须有动力、有能力、有“Ba”
在本书之前，大家都认为企业只能被动地适应环境，处理环境中的信息。而这本书强调，企业可以主动地创造知识，改变环境，只要制造好知识创造的条件。
首先，知识创造要有动力，也就是个人愿意把自己的隐性知识贡献出来。为了调动个人对创造知识的奉献精神，企业要明确知识发展意图，依照共同的愿景选择开发哪些知识，把对哪些知识的培育纳入到管理体系。企业还可以主动打破每个员工所习惯的、感到自在的状态，增强危机感，刺激人们自我反思、重新检讨，提高人们知识创造的动力。
其次，知识创造要有能力，关键在于搭建一个具有创造知识能力的团队。作者把这种团队叫自组织团队，通常由具有不同职能部门背景的成员组成，具有高度的自主行动能力，利用“最少重要规定”来管理团队。
那么，怎样搭建这样的团队呢？作者建议，平衡团队成员知识的冗余程度和组成的多样性，团队成员得有一定的共同知识基础，还要有一定的知识互补性。提高知识的冗余程度，可以靠岗位轮换、集体会议、非正式的聚会（如拓展训练、酒馆小聚）等；提高知识的多样性，可以选择跨部门的成员组成自组织团队。
最后，知识创造要有“Ba”，也就是氛围，企业最主要的工作就是提供有利于知识创造的外部环境或场所。促进成员间分享彼此经历和隐性知识的场所，就是“Ba”。比如，本田公司的SED团队成员很多时候在远离办公地点的酒馆一边喝酒一边讨论理想的轿车是什么样的，酒馆就是“Ba”；再比如，松下公司项目团队成员在大阪国际饭店的首席面包师手下一起当学徒工，面包房就是“Ba”。
四、知识创造落地的关键是充分发挥中层管理者的作用
作者认为，知识创造的落地要充分发挥中层管理者的重要作用。在这点上本书又更新了过去的认知。在本书之前，中层管理者很少出现在企业战略管理的考虑范围内。而作者认为，中层管理者熟悉技术、市场，实际影响着资源分配，在知识创造的作用上更加重要。打个比方说，中层管理者其实就是双面胶，一面粘着高管，高管负责“做梦”，中层管理者负责“解梦”，也就是把高管画的饼，转化成一线员工喝得下去的鸡汤，分解成听得懂还能做的具体目标；另一面粘着一线员工，这些员工天天面对着现实，主要负责“圆梦”，想着柴米油盐酱醋茶，中层管理者得给员工提供前线打仗的枪支弹药，保证员工知识创造的大方向没错。
五、保证知识创造落地，中层管理者必须扮演好三个角色
中层管理者要扮演好三个角色：现实的重塑者、知识转化的加速器、跨越层级的传送带和润滑剂。作者认为，中层管理者是知识工程师，最重要的工作是重塑现实，按照企业的愿景来设计新知识，提出可落地的新概念。中层管理者还要在个人、团队、企业之间促进隐性知识显性化，再由显性知识回到隐性知识，实现知识创造的螺旋放大。
一个合格的中层管理者需要：懂协调、会管理、善谋划，把握项目节奏；能鬼扯，天马行空、方便创造新概念；有方法，精通各种知识创造的方法论，比如什么归纳、演绎、比喻、类比等；会挑事，能鼓动大家对话，甚至争辩；能服众，团结一切能团结的力量。如果没有中层管理者，比如初创团队？判断谁占据了企业内部纵向和横向信息流的交汇点，那个人就该承担起中层管理者所承担的角色。好，这本书的其它精彩文字图片，均在文后的下方，欢迎您来互动阐述您的想法，我把这本书非常实用的细节精华基本为您转述出来见上文，附加了小编个人对创新创业方面的初步理解，您可以点击文本复制粘贴为已所有，为什么我这样慷慨？因为无论你是否署名我的作品它都是我的思想和精神，这是无法改变的，历史已经证明了这一点，有时间后缀您的想法和问题。书后我们有找时间一起切磋学习，共同进步。解读总结到这里全部结束了，就到这里吧，我们下本书再会！
作品精选
知识创造的主角谁对创造新知识负责呢?日本企业另一个特点是没有哪一个部门或专家小组可以独揽创造新知识的大权。第一线员工。中层经理和高层管理人员都在扮演一个角色。不过，这并不是说这三种角色之间没有区别。实际上，新知识的创造是三者之间动态互动的结果。第一线员工整日沉浸在具体的技术、产品或市场的日常细节之中。Honda city开发团队的大多数成员属于第一线人员，他们都可以被称为真正的汽车迷。本问浩回忆说：“公 司让我们这些年轻技术人员去开发全新概念的汽车，并给予我们按照自己的想法进行自由设计的权利，这简直令人难
以 置信。”让他们自由发挥是有道理的，因为对于企业的实际业务来说，没有谁比他们更熟悉了。不过，当这些员工拥有了大量实际信息之后，他们往往会发现将信息变成实用的知识绝非易事。首先，来自市场的信号可能是模糊不清的。其次，员工可能深受自己狭窄视角的局限，因而”只见树木不见森林”。另外，即使员工的确悟出有意义的思路或洞见，他们或许会发现自己难以与他人交流这些信息。人们并不只是被动地接受新知识，而是积极地对其进行解读来适应自己的情况和视角。因此，在某个情境下，有意义的事情在交流给处于不同情境里的人时可能会产生变化，甚至会失去意义。结果，当新知识在一个组织里进行传播时，混乱情况是不可避免。管理者的主要工作是将混乱导向有目的的知识创造。高层和中层管理者是通过为员工提供概念框架，帮助他们理解自己体验的含意。高层管理者创造能够将看似分离的活动或业务综合为和谐整体的大概念(grand concept)，从而为员工提供方向感。例如，Honda city项目是从“让我们一起去冒险”口号起步的。为建立所创的知识的价值评价标准，这类口号给员工提供了方向感。该想法是否体现了企业的愿景？这就是高层所表述的期望和理想吗?在开发阶段初期，本田公司总裁川本信彦，当时担任负责Honda city项目的副总裁，一直反对项目团队开发过于保守的设计方案。本间浩回忆说：“高层领导是追求理想的浪漫主义者。”中层管理人员则是高层富有远见的理想与第一线业务人员所面临的混乱现实之间的桥梁。中层管理者通过创造中程业务和产品概念，从而在高层领导的”应该是什么”的心态与第一线员工的“是什么”心态之间居中斡旋。例如，作为产品开发团队的负责人，中层管理者刚好处于根据企业愿景来重新创造现实的位置。因此，在本田公司，高层领导提出全新汽车的愿景之后，渡边洋男和他的团队是以“高个小子”产品概念的形式在团队层面将愿景变成了现实。中层管理者在知识创造过程中扮演着关键的角色。他们将第一线员工和高层领导的暗默知识综合在一起，并将其变成形式知识，并且将其体现在新产品和新技术之中。正是像本田公司的渡边洋男这样的中层管理者对日本企业内的知识创造过程进行的实际管理。
通过REGA项目进行组织学，三菱从这个合作项目上学到许多产品开发的方法。我仃讲述几个使用设计图纸和手册的例子。明石工厂的图纸是基于原来在造船时所使用的样式。造船是三菱重工过去的主要业务。虽然造船所使用的设计图纸绘制了产品的整体图形，但是所有生产设计图纸是在该工厂完成的。实际上，制造过程的方方面面均交付给该工厂来做。由于设计团队与工厂之间的联系相当松散，因此工厂获准在现场对图纸进行修改或增添内容。即使有时设计一点问题都没有，工厂的工人还是经常对规格进行改动，而且他们会为没有遵循所拿到的设计图纸进行生产而沾沾自喜。新卡特彼勒一三菱公司秉承了日本母公司这种“由工厂斟酌处理”的态度。由“设计中心”绘制的REGA的设计图纸与以往在明石工厂所使用的图纸在几个方面大不相同。首先，这些图纸符合卡特彼勒公司在全球各地确立的绘制标准。第二，这些图纸不仅描绘了最终产品，而且还显示了所有中间制造过程。这意味着绘制过程花费的时间大约是以前的5倍。第三，美国工程师为生产线程序的文件增添了详细的书面描述。完成的文件涵盖差不多950项独立的程序。一部包含这些程序中290项程序的文件厚度超过5厘米。因为这些设计图纸必须能够在世界各地使用，所以这些“表出化”倾向对REGA的开发工作帮助不小。三菱重工从合作项目里还懂得了“表出化”的重要性。日本工程师继续努力，将自己暗默的经验知识表述成明示的知识。
作品目录
总序
译者序
中文版序
序
致谢
第一章 序论：组织中的知识
“知识”作为竞争性资源的新关注
日本独特的知识创造方法
将暗默知识明示化：Honda city例子
知识创造的三个关键特征
知识创造的主角
知识创造之旅
第二章 知识与管理
知识是什么?
柏拉图与亚里士多德：西方认识论的基础
笛卡尔与洛克：欧陆唯理主义对英国经验主义
康德、黑格尔及马克思：进行综合的尝试
20世纪对”笛卡尔两分”的挑战
日本的知识传统
知识与经济及管理理论
经济理论中的知识观
管理与组织理论中的知识
新的“综合”努力
组织的知识创造理论的必要性
第三章 组织的知识创造理论
知识与信息
创造知识的两个维度
知识转换：暗默知识与形式知识间的相互作用
知识转换的四种模式
知识内容和知识螺旋
组织知识创造的促进条件
组织知识创造过程的五个阶段
小结
第四章 知识创造实例
公司背景
开发家用烤面包机：知识创造的第一次螺旋
知识创造的第二个螺旋
加强知识创造的促进条件
概括与启示
第五章 知识创造的“承上启下”式管理过程
“由上至下”式和“由下而上”式管理
“承上启下”式管理
三个管理模型的案例研究
创造知识的团队
第六章一种新型组织结构
传统组织结构评述
一种综合尝试：军事组织实例
对“综合”的探索：“超文本”式组织
花王公司：“超文本”式组织的“过渡”例子
夏普公司：“完美”的“超文本”式组织
第七章 全球性组织的知识创造
案例1：日产汽车公司的“霹雳马”项目
案例2：新卡特彼勒-三菱公司的REGA项目
第八章 理论与实践意义
主要研究结果综述
实践意义
理论意义
参考文献
