最近猎头们可能很活跃、很迫切，因为证券公司们打开了高管职位大门，都在找首席信息官（Chief Information Officer - CIO）。这波操作意味着什么？对猎头公司们，自然是必须逮住这个机会获得丰厚的佣金；对更多的传统金融机构，也许是在行业监管的推动下从科技人才制度建设上的不得不重视。
银行、券商们的科技之路，从“电脑室”、“电脑部”、“软件中心”、“信息技术部”到“互联网金融部”、“金融科技部”一路走来，也见证了科技无论在员工比例、经营管理中的关键度、业务开展中的重要性等方面不断“坐大”，到今天技术人终于在高管行列站一席之位。
然而，关于这波“操作”，有几个问题值得商榷一下。首先，董事会准备给这位CIO赋予的使命究竟是什么呢？CIO这种存在了起码20年的信息化时代的职位，在“数据就是新石油”、“API经济”、“开放银行”都沦为老生常谈的当下，如何发挥作用？究竟什么样的候选人适合担任？在这个科技世代下，这样一个职位该引领传统金融机构的科技往何处去？
讨论上述问题，先聊一下CIO这个职位本身。我们知道美国人特别擅长发明企业头衔，也就是各种名目的CXO。光是技术相关的顶配职位，就有CIO（Chief Information Officer - 首席信息官）、CTO（Chief Technology Officer - 首席技术官）、CDO（Chief Digital Officer - 首席数字官）、Chief Architect（首席架构师）。
这些职位，估计部分传统金融机构的董事长、总裁们不大容易搞清楚。它们的定位区别，倒也是有一定的理由，不至于只是为了给大企业里的人巧立名目、封官进爵。在这里我们尝试”科普“一下。
先说CIO吧，没有考证第一个CIO是从哪家公司诞生的，但是这个职位几乎可以肯定是出现在80年代末、90年代初。80年代初几乎没有哪家企业的员工在案头配备台式电脑，但到了80年末，几乎人手一台 —— 那是传说中的MIS（Management Information System）正成为热词的时代，那也是开放系统（open system - 90年代初可是个新名词）、互联网即将风起云涌的年代，业界已经从所谓“电子化”（银行业在大型机时代称之为EDP - Electronic Data Processing）迈向“信息化”，信息技术也在金融机构的日常业务与经营管理中扮演越来越关键的角色，但是注意，MIS的角色定位，就是面向经营管理者、企业内部提供信息系统支撑，终极消费者用户可“不在服务区”。
随着古老的大型机让位于所谓的Open System以及新一代的企业资源计划（ERP）系统，企业级的、跨职能跨条线的信息技术战略规划需求应运而生，首席信息官这个职位也随之出现，因为有企业意识到，这个位置的重要性只能越来越高，要对完全不懂信息技术的经营管理层进行影响还不够，必须作为董事会成员推动信息化战略和左右决策。
当然，真正被赋予这种权力的CIO可以说是凤毛麟角，绝大部分的CIO还是一个企业内部的“乙方首脑”而已（业务部门是甲方的话，IT就是乙方），而且往往因为不懂业务而在业务分管领导面前“战战兢兢” ，毕竟IT是一个成本中心，谁赚钱谁牛，对不对？
再说一下CTO。在互联网时代，很多科技公司是有首席技术官这一角的（有些科技公司内部CIO就是负责公司自身的信息化，所谓“Internal IT”，不怎么对外）。CTO深度影响科技公司的技术发展方向、技术架构、技术文化、技术规范、产品线内的核心技术知识产权。
总体来说，CTO是科技公司的特有职位，是直接对公司自身的核心技术竞争力负责的。后来非科技公司，例如银行也开始有CTO的职位，例如华尔街的一些投行，在不同的垂直业务条线（如Equity Trading、FICC等）就设有该垂直条线的CTO。
非常显然，CTO所负责的科技战略是对技术产品线、业务线、客户的，或者说是对外的。在国际金融机构里，相比CIO那种头发灰白、成熟稳重、资历深厚、穿西装打领带的严肃职业形象，CTO应该是中年才俊 - 工程师背景（好歹干过好一阵“码农”的实际工作吧）、随时挽起袖子拉开架势在白板上画技术架构的样子。
包括技术界在内，经常有人对“首席架构师”和CTO这两个职能的区别非常迷惑，也有很多的争论。其他行业我们不扯，就金融业而言，经验告诉我们，你需要一个真正懂架构的人做“首席” —— 不管你把他称之为架构师还是技术官。
没有管理职能的“纯架构师”，在传统金融机构是发挥不了作用的，制定的标准没人采纳、整理的技术实践无法推广，这方面你不能盲目抄袭科技公司，因为科技公司的“杰出架构师”（Distinguished Architect）和“研究员”（Architect Fellow，也许称之为“研究院院士”更恰当）分别等同于副总裁、高级副总裁，拥有金融机构IT人所完全不具备的内部影响力。
如果以简单粗暴的语言来引用“康威定律”，就是“组织结构决定技术架构”，对组织结构的设计、人员团队的协同没有规划管控权的首席架构师，很难在一个传统金融机构环境里引发金融科技发展所必然导致的变革。“首席架构师”是一个职能，应该由随时能白板画技术架构的CTO兼任。另一方面，没有架构思维的人，则不可能胜任CTO。
这几年，在海外金融机构，又出现了一种新的CXO，那就是“首席数字官”（Chief Digital Officer - CDO）。这个职位更加令人迷惑。但这是因应金融业的“数字化转型”而产生的。那么什么是数字化呢？它和信息化有什么区别？详细回答这个问题，需要另一篇文章了。
在此，做一个粗浅大白话的（虽然可能是不严谨的）解释：信息化是对内的，最早是从企业内部的电脑普及开始，目的是通过技术促进经营管理效率；数字化是由外部引发的，首先是要满足客户的日益“在线”的需要、优化客户体验，在这过程中倒逼内外一体化的数字连接，重新定义企业与客户的线上协作边界。
从大环境来看，数字化是因为云计算、大数据、尤其是移动互联网的高度发展而出现的，没有这些技术的厚积薄发，今天的企业还在内部系统的所谓“信息化建设”里兜兜转转，但不会把“用户体验”挂在嘴边。信息化对金融机构的组织结构、经营模式、管理方式有没有改变的诉求？有，可是不多 ，没有信息技术，很多业务还是可以做的，技术不完全在业务的最关键路径上。
数字化对金融机构的冲击是颠覆性的，要求“转型” —— 组织结构、员工技能分布、商业模式等等的改变。在信息化时代，没有信息化企业还能做业务，在数字化时代，没有数字化的话企业也不用干什么业务了。因为你的客户是数字化的、数字化就是业务本身。CDO，就是需要在这个转型期作为实际执行者来推动变革。我们的理解中，CDO对客户体验负责、对企业自身的数字生态负责、对金融科技的战略负责、对促成业务的创新负责。
不过，头衔只是虚名，没有把握真正实质性的东西，神马都是浮云，你叫C什么O都没用。回归本源，当下金融机构需要的技术领头人是怎样的？从上述不同年代职位的出现，我们可以看到，这个领头人走的越来越前、越来越靠近业务。因为金融就是科技、金融科技就是业务，《银行4.0》的作者布雷特金（Brett King）甚至认为，这应是CEO自己该干的事情 ， 使命只有一个：带领整个企业数字化，以金融科技来做科技金融。以金融科技促成企业“数字化转型“，就是这位技术领头人或者说科技战略设计者执行者的使命。
怎么理解”转型“这件事呢？可以这么讲，未来的金融都是科技金融，没有科技能力你的金融业务也干不下去了，因为你是一家传统机构而不是一家拿到新牌照、没有历史包袱、第一天开业就利用云计算、大数据、人工智能的具有”纯天然“科技基因的新金融企业。既然是”传统“，为了被动适应这个时代，你自然不得不”转型“。
可是，你未来最重要的客户 —— 80后、90后、00后们，可都是”数字原住民“（有生之年就是在互联网的世界中），哪家金融机构还需要他们用脚走进网点解决问题的话，他们一定用手指投票 ，切换一家银行或者证券公司就是切换一个App而已。
数字化潮流是不可逆转的，就像每一波技术革命都会大浪淘沙、对各行各业重新洗牌一样，与时俱进的企业存活下来甚至成为下一轮的王者，其他决定采用“安全稳妥”的态度做观望者、追随者的企业则是“有条不紊”的走向消亡，静候“Kodak Moment”（柯达时刻）的到来。
技术的领头人，从90年代的CIO、本世纪初的CTO到近年来出现的CDO，越来越走向前台，无论顶着什么头衔，关键在于能否引领技术与业务的深度融合，帮助金融企业走向一个在线、内外连接、生态化、平台化的数字金融新世界，如果还停留在对现有的业务战术性的打上零零碎碎的“信息化补丁”的境界，显然是于事无补，解决不了根本问题。
无论传统机构技术领头人顶着什么头衔，面临着的都是带领企业数字化转型需要遭遇的挑战