敲黑板划重点
1. 人越多的情况下，人越感到这件事与我无关，这就是“旁观者效应”。
2. 紧急情况下需要求助时，喊救命不如喊失火。救命是大家的责任，救火则是每个人自己100%的责任。
3. 为避免“旁观者效应”，在项目中必须确保三落实：任务落实、人员落实、组织落实。
4. 责任分配矩阵是实现三落实的有效工具。
2018年10月28日10时08分，重庆市万州区一公交车在万州长江二桥桥面与小轿车发生碰撞后，坠入江中，事故导致多人遇难。
11月2日，公交车坠江原因公布，据车内黑匣子监控视频显示，系乘客与司机激烈争执互殴致车辆失控。而在调查结果出来后发现是因为有乘客和驾驶员起了冲突，两人在车上起了争执才导致的这场事故。
问题是，事发公交车上那么多乘客为什么没有人出来制止这种情况？我们从小接受的教育就是“学习雷锋好榜样”，按理来说发生这种事情的时候应该会有人出来制止才对，可为什么偏偏就没有一个人出来，任由事态发展下去？
01鸡多不下蛋，人多瞎胡乱
1964年3月13日夜晚3时20分，在美国纽约郊外某公寓前，一位叫朱诺比白的年轻女子在归家的途中，遇到了意欲行凶之人，她绝望地喊叫：“有人要杀人啦！救命！救命！“顿时，附近住户纷纷亮起了灯，打开了窗户，凶手被吓跑了。
当一切恢复平静后，凶手又来到了朱诺比白的跟前，女子再次喊叫，附近的住户又亮起了灯，凶手仓皇逃跑。就在朱诺比白以为逃过了一劫，坦然地回到自己的公寓上楼时，凶手再次突然出现，朱诺比白拼命地叫喊，她的邻居中至少有38人到窗前观看，但没有一个人见义勇为，结果朱诺比白死在了楼梯上。
心理学家对这一社会案件进行了仔细的研究，将这种众多在自家的旁观者见死不救的现象称为“旁观者效应”。
旁观者效应又称责任分散效应，是指对某一件事来说，如果是单个个体被要求单独完成任务，责任感就会很强，会做出积极的反应；但如果是要求一个群体共同完成任务，群体中的每个个体的责任感就会很弱，面对困难或遇到责任时往往采取退缩的态度。
当看到朱诺比自身处险境的时候，每一个邻居都认为即使自己不出手相救，肯定会有其他人挺身而出，结果所有的人都只是倚窗相望，导致朱诺比白死于凶犯手中。
换一种情境，如果旁观者只有一个的话，朱诺比白获救的概率会大一些，因为如果只有他一个人能提供帮助，他会清醒地意识到自己的责任，从而对受难者给予帮助。如果见死不救，他会产生罪恶感、内疚感，这需要付出很高的心理代价。
事实上，当人数越多时，人就越会感觉“我只不过是其中一分子”，于是随着人数的增加，个人的贡献就逐渐衰减。旁观者效应导致在群体中每个人的责任被稀释：人越多的情况下，人越感到这件事与我无关。正所谓 “鸡多不下蛋，人多瞎胡乱”。
德国心理学家林格曼做过一个著名的拔河实验也验证了这一点。当拔河的人数逐渐增加时，每个人所用的力量反而越来越少，并没达到人数的增加会发挥相乘效应（即每个人出的力会增加）。因此，旁观者效应又称为“林格曼效应”和“社会性逃逸”。
02北京和颐酒店劫持女生事件
置身于团队中，团队成员能不能全力以赴，取决于组织成员被要求承担什么样的责任。
旁观者效应对团队合作有很大的启示意义，如果管理者没有为团队成员规定明确的责任，很多成员都会怀着“我不做，有人做”的心理。总之，重要的事=大家做，大家做=人人做；大家往往解读为，大家做=别人做，别人做=我不做！
每个人只想成为团队中的“免费乘车者”，束手不做却意欲享受团队的荣誉，从而导致团队合作出现相互推诿的现象，团队绩效远远不如单个成员工作绩效的相加值。
为了规避这种心理效应对于团队绩效的损害，管理者在将一个具体的工作项目分配给团队成员时便要合理分工，明确告诉每个成员他们各自所需承担的责任，使其各司其职，集结成合力实现团队绩效。
2016年4月3日，一女子在北京市如家旗下的高档品牌和颐酒店，被陌生男子跟踪后强行拖拽，后被抓住头发用力撕扯，在大声呼喊后，安保人员却没有阻止，保洁人员只是围观。围观者逐渐增多后，陌生男子逃走。
关于和颐酒店女生遇袭事宜，给大家两个建议：
有人尾随时，马上打电话给朋友保持通话，而不是立刻去开房门
喊救命不如喊失火，这样房间客人就会都跑出来——救命是大家的责任，受林格曼效应的影响而导致责任分散从而会感到能这件事与我无关；救火则是每个人自己100%的责任。
03做好三落实，避免责任分散
为避免“旁观者效应”的影响，实现项目成功，必须落实项目干系人承担其对项目的责任。为此必须确保做到以下三点：
1.任务落实
每一个完成项目所必要的任务都有明确的责任人。为了防止相互推诿、扯皮和责任不清的情况，每项任务必须有且只能有一个人对其负责。如果出现一项工作由两个人负责，其结果一般是没有人负责。
2.人员落实
项目干系人均应承担一定的项目责任。项目的干系人会对项目产生影响，必须确保具体工作责任落实到具体个人，避免是一个组织、一个部门、一个小组。不能让任何一个干系人对项目只有权利而没有义务。
3.组织落实
要为每项任务的成功实现提供组织上的保障。确保在项目组织和实施方面的人员、流程和使用管理平台/技术/工具之间的协调一致，建立相应的激励措施等。
外国人习惯于签字，中国人习惯于盖章。签字容易找到责任人，公章则未必，对公章背后的责任人进行确认是一项艰巨的工作！
有一种说法“新官不理旧政”就是一个明证。
相信有这方面经验的人一定是刻骨铭心的。
项目干系人需要对项目尽责，但他们中的很多人不是项目经理的下属、不是项目发起人的下属，甚至不是承担该项目企业的员工，如何使这些人确实承担起对项目的责任是项目管理面临的挑战。
04用RAM实现三落实
为了实现以上的“三落实”，在项目干系人之间建立责任分配矩阵（Responsibility Assignment Matrix，RAM）是很有帮助也是很有必要的。正确使用RAM可以明确项目活动负责人、制定干系人已知的项目责任，可以效降低项目工作无人负责的风险。
一般的责任分配矩阵是一个二维表格，其中包含干系人名单、完成项目需要的活动或任务，以及每项活动或任务与各干系人的对应关系。在大型项目中，可在多个层次上制定RAM。例如，高层次的RAM可定义项目团队中的各小组分别负责WBS中的哪部分工作，而低层次的RAM则可在各小组内为具体活动分配角色、职责和职权。RAM能反映与每个人相关的所有活动以及与每项活动相关的所有人员。
RAM的一个例子是RACI，R、A、C、I是：Responsible（负责）、Accountable（批准）、Consulted（咨询）、Informed (知悉)四个英文单词的首字母。
需要注意的是，每项活动有且只能有一个R。如果不能对某项职务划分责任，则该活动需要进一步细分。
另外，所有干系人须达成一致意见，同意向干系人分配特定责任。活动责任的承担涉及对时间安排、成本、风险等的保证。责任不仅是技术性责任，也包括管理责任。
还需要说明的是，在责任分配完成后，项目负责人还需要完成以下工作：确保团队的工作优先级与客户的需求一致；确保将团队的工作适当地展示给管理层；让技术负责人为不懂技术的干系人解释技术问题；同时让开发团队了解一些必要的非技术问题。
下面是一个项目的责任分配矩阵的实例。
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——汤姆·彼得斯
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本文作者 | 郭致星
本期编辑 | 小圱
参考文献 | “项目管理实践三法”之《技法：提升绩效与改进过程》
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