今天我要写的读书笔记是《中国企业家如何定战略》这本书，这是来自于特劳特战略定位咨询公司的书，观点很尖锐很有针对性，在他这本书里的逻辑体系下，他说的很有道理，但是换套逻辑体系，可能很多观点就有待斟酌了！因为这本书有攻击性，所以让我们总会不可避免有“胜心”，但是读书我认为我们一定不能有“胜心”，一有“胜心”，你这本书就白读了，你读一本书一定要先问你自己学到了什么，一定不要问自己这本书这有什么错，那有什么错，学到了才是自己的！
这本书一共分为三个部分，第一部分讲述的是什么是战略，第二部分讲述的是他对麦肯锡的看法，第三部分讲述他们公司的核心业务战略定位咨询的来源和方式，其核心是宣传其公司和战略定位对于一个企业的重要性，同时也对同行咨询公司中的老大“麦肯锡”发起了进攻战，而且把战略定位中的进攻战完美演绎了一番，从麦肯锡强势中的弱点出击，把麦肯锡说的体无完肤。
什么是战略
谈及战略，我们不得不提的一个人就是迈克尔·波特，迈克尔·波特在世界管理思想界可谓是"活着的传奇"，他是当今全球第一战略权威，是商业管理界公认的"竞争战略之父"，而本书中第一部分什么是战略，就是迈克尔·波特的观点。本书对于战略的描述分为了五个篇章：1、运营效益不等于战略；2、战略有赖于独特的运营活动；3、可持续的战略定位需要做取舍；4、配称推动竞争优势和可持续性；5、重新发现战略。
1、运营效益不等于战略
在企业的竞争中，我们往往把“运营效益”和“战略”的区别不能够分清。创造卓越的绩效是所有企业的首要目标，运营效益和战略对于企业实现这一目标都至为重要，但两者的方式是不同的。
我们首先需要明白一个道理，企业唯有建立起一种长期保持的差异化时，才能胜出竞争对手。它必须向客户交付更大的价值，或者以更低的成本创造出相当的价值，或者两者兼具。获取出色利润率的算式是这样的：交付更大的价值就能让企业收取更高的平均单位价格，而更高的效率就能实现更低的平均单位成本。
运营效益和战略的区别在于：运营效益意味着，在进行相似的运营活动时，企业比竞争对手做的更好。运营效益包括但不限于效率，它是指任何数量的可以使企业更好地利用其投入的做法，比如减少产品的次品率或以更快的速度开发更好的产品。相比之下，战略定位则意味着进行不同于竞争对手的运营活动，或者以不同方式进行和竞争对手相似的运营活动。
运营效益的不断改进，虽然可以让企业获得出色的盈利能力，但这是必要条件，但通常却不是充分条件。如果缺乏战略，单纯的依靠运营效益的提升，那么企业从更长的时间跨度来看，几乎没有能够赢得竞争的，因为竞争对手可以迅速的对其管理技巧、新技术、投入改进、以及满足顾客需求的方面进行模仿，尤其是咨询公司的支持，会进一步加速运营效益技术的传播复制。
在20世纪70、80年代，日本企业在全球发动了一场运营效益的变革，开创了诸如全面质量管理和持续改进的实践。结果在之后的很多年里，日本企业在内部运营上获得了巨大的成本和质量优势。这一点和扎根在日本人骨子里的个性有很大关系，日本民族喜欢达成共识，其企业往往淡化个体的差异，而不是强化他。然而，战略要求企业做出艰难的抉择。日本人也有一种根深蒂固的服务传统，使他们会不遗疑虑地去满足顾客提出的任何需求。以这种方式竞争的企业最终会模糊自己的独特定位，变成满足所有顾客和所有需求的企业。因此今时今日的日本企业，逐渐在市场上缺乏竞争力！
同时，近来流行的以合并方式实行产业联合，在运营效益竞争的北京下，有其合理性，但是缺乏战略远见、一味的受到业绩压力驱动的企业，除了一家接着一家买下竞争对手外，别无更好的主意了。
许多企业十多年间在运营效益上得益后，如今正面临收益递减的处境。持续改进的概念已深深印在管理者的脑中。渐渐地，很多管理者就让运营效益取代了战略，其结果就是零和竞争/价格上不去或者不断下跌，以及成本压力，进而危及企业投资长期业务的能力。
附：了解顾客的心智，在顾客心智中对自己的品牌和公司进行定位，需要理解以下六个原则：
1、心智疲于应付：现在的信息过多，所以你必须小心，否则就会被忽略。
2、心智容量有限：人们会对品牌保留有限信息，大多是生意都集中在排名前两位的品牌。
3、心智厌烦混乱：你的品牌信息必须简单，要找到一个能够凝结已业务信息的定位字眼，打入并占据顾客的心智。
4、心智缺乏安全感：人们购买产品必须克服5种顾虑（功能性、投资无回报、物不所值、服务不周、浪费时间），你的战略要提供信任状以克服这些风险。
5、心智不会改变：如果某个品牌进入心智并建立定位，改变这些心智几乎是不可能的，人们不想改变自己的信仰。
6、心智会失去焦点：你想让品牌代表的东西越多，心智就会模糊，这为竞争对手占据你原有的定位敞开了大门。
二、战略有赖于独特的运营活动
竞争战略就是要做到与众不同。它意味着有目的的选择一整套不同于竞争者的运营活动以创造一种独特的价值组合。
然而战略的实质存在于运营活动中——针对外部竞争对手，选择一套不同的运营活动，或者以不同于对手的方式实施运营活动。否则，战略就不过是一个营销口号，经不起竞争的考验。
战略定位通常是丰富经验和实践下的个人创建，一般由三类专家提出：企业家（他开创了企业事业，战略定位通常是丰富经验和实践下的个人创见）、高级经理人群落(他们是职业战略家，每一任期都是一次新的战略征程)、管理及战略专家（他们是观念和理论的引领者）。
战略定位的基点：1、定位可以基于提供某行业的某个子类产品或服务。（基于品类定位）2、满足某类特定客户群的大部分或者所有需求。（基于需求定位）3、依据不同的接触途径细分客户（基于接触途径定位）
定位的目的与结果，是实现某个领域的主导权，从而在市场中成为顾客的心智的首选。
当我们了解定位的定义后，我们现在可以回答“什么是战略”这个问题了。战略就是形成一套独具的运营活动，去创建一个价值独特的定位。
三、可持续的战略定位需做取舍
战略定位意味着取舍，否则就不可能持久。取舍出自三方面原因：
1、形象或声誉的前后不一致。一家以提供某一种价值而出名的企业，若要提供另一种价值或者试图同时推出两种不相一致的品类，就会缺乏信誉，使顾客感到困惑，甚至会毁坏自己的声誉。而顾客心智一旦形成认知，将很难改变，企业经营与之冲突，就会遭遇“新领域有失可信”和“原领域失去信誉”。
2、取舍是由运营活动本身所致。
3、取舍还可能出自内部协调管理的限制条件
长期依靠提升运营效益的管理者，往往内心形成了这么一种观念：不用取舍是一件好事。但如果没有取舍，企业将会永远无法获得可持续优势。结果为了保持现有的地位，他们将不得不加速快跑。
当我们回到“什么是战略”这一问题时，我们看到，取舍为这一问题的答案增加了一个新的解读层面。战略就是在竞争中做出取舍。战略的本质就是选择不做哪些事情。没有取舍，就没有选择的必要，也就没有制定战略的必要。如果是这样的话，那么任何一个好的剪子都可以而却会被很快地复制，而企业的绩效将再一次完全取决于运营效益。
四、配称推动竞争优势和可持续性
定位选择不仅决定企业将开展哪些运营活动、如何配置各项活动，而且还决定了各项活动之间如何关联。运营效益及如何单项活动或单项职能中实现卓越，而战略是关于如何将所有活动整合在一起。
竞争优势的核心要件：配称
配称有三类：简单一致性、活动之间相互加强、投入最优化
第一层面的配称是让各种运营活动（职能部门）与总体战略之间爆出简单一致性；第二层面配称是指活动之间的互相加强；第三层面的配称是突破了各项活动之间的相互加强，即投入最优化
除非一个定位还没有建立，竞争对手才有效仿甚至超出的机会。一旦企业在内部运营上围绕某个定位形成了战略配称，最佳地向顾客提供出独具价值的产品或服务，进而在顾客心智中也建立了定位认知，第二、第三公司的模仿与复制不但得不到好处，反而会因此将先行的企业推向更大的成功。
事实上，当一个市场定位已被先行这创建之后，后来的最佳战略就是另行创建一个新的战略定位。众多大企业的追随，一方面迅速启发了顾客对此类产品的需求，另一方面也使原企业所倡导的潮流得到证实和强化。
什么是战略？现在我们可以完成对这个问题的解答：战略就是在企业的各项运营活动之间建立配称。战略的成功，取决于做好很多事情，而不仅仅是几件事情，并且把所有事情整合在一起。如果各项活动之间不存在配称，那么就不存在独特的战略，也不存在可持续性。这样管理者职能重新承担更简单的任务，即监管各个独立的职能部门，而运营效益将决定企业的相对业绩。
五、重新发现战略
有很多方法可以帮助企业重获战略。首先，企业应该仔细审视自己的做法。，企业在市场中立足，都存在核心独特性，企业可以从以下五方面考虑其核心的独特性：
1、我们的哪些产品或服务种类最具独特性？
2、我们的哪些产品或服务种类利润最丰厚？
3、我们的哪些顾客最感到满意？
4、哪些顾客、经销渠道或者购物场所提供的利润最丰厚？
5、在我们的价值链中，哪些活动最与众不同和富有成效？
领导者的角色：因为组织中很多力量反对选择和取舍，所以必须要有一个清晰而睿智的框架去指导战略。除此之外。在许多企业，领导者已经退化到指挥运营效益和找生意的地步。最高管理层不仅仅是各个职能部门的总管家，其核心任务是战略：界定并传播企业的独特定位，做出取舍，在各项运营活动之间建起配称。
论麦肯锡之误
这里的论麦肯锡之误，不是我论的，是这本书论的，我们先不要去论有无争辩，我们先看他写的有无道理，有道理我们就学，没有道理我们就忽略一下！
这本书提及麦肯锡是这样描述的。麦肯锡一直以组织架构和运营改善的咨询在建立声誉的，管理咨询通常涉及“组织架构”、“管理体系”、“流程改造”、“资本效益”、“事业部规划”、“KPI”等企业运营课题、但是这种管理咨询，往往被很多人看做了“战略咨询”。
彼得·德鲁克《成果管理》有这样一段描述“企业内部不存在利润中心，只存在成本中心，成果既不取决于企业内部任何人，也不取决于企业控制之中的任何事，成果取决于企业的外部。”“战略的真正标准在于市场竞争的差异性”，“经营成果是差异的结果”，“利润是对在有意义的领域作出了独特或至少与众不同的贡献的报酬”。
商业和战略两个基本原则：
1、企业存在的目的是创造顾客，任何市场的形成都不是必然而是偶然，均和一个专门的开创性企业密切相关。
2、战略的本质即是在特定领域获得主导权以避免出现竞争弱势。
麦肯锡战略方法之误：标杆法治标伤本
1、过于倚重某些环节的运营效益改善，会忽略对战略定位的要求和发展。
2、追求多方位的运营效益改善，将陷入取舍不当而破坏企业的既有定位建设。
3、由于标杆企业的战略定位不能被辅助，盲目仿效将耗散企业的资源和错失既有的机会。
4、即使跟进企业完全仿效了标杆企业的做法，也会在竞争中沦为“二流”角色。
标杆法战略的错误假设之一：竞争环境同质化。
先行企业无不是因为把握住了先行时期的竞争机会才发展为现在的样子，同样，后发企业也必须根据后发当时的竞争环境而量身订做战略。先秦《智囊》一书，即在于“无心而合”：智无常局，以恰肖其局为上。
标杆法战略的错误假设之二：不与标杆企业竞争。
领导型企业甚至学习到，仔细地留意那些跟随者，有意识地留出他们的生存空间，利用后者的灵活和创新性，去测试一些事物的新市场，一旦发现可行的机会，立即以更大的资源投入跟进和接手新地盘。
麦肯锡战略工具的隐患：三层面发展模型四重受挫
三层面发展模型认为：企业要长期生存或保持领先是困难的，必须规划好三个层面的成长阶梯，以确保企业的发展。它主张，企业应该在“核心业务”获得利润的基础上，投入、致力于发展“新业务”（来日核心业务），并为“未来事业”（来日新业务）开创新机会。其做法，则是将重点放在发展新业务上，根据市场吸引力选择目标领域，研究竞争得出行业的关键成功因素，结合企业事业能力设计新业务运营。
该模型在分析行业成功要素和评估企业能力时，考量的是价值链（研发、制造、营销、销售、服务）各环节的运营基础和能力，如若企业欠缺则建议合作或购并弥补，这是依赖运营效益而非定位的做法。
如果企业在起始目标上不够清晰，麦肯锡会协助企业对使命、远景等方面进行梳理，并启发企业的期望，直至得出一致的方向等。这样，一方面大致圈定了企业增长所需要的业务领域，一方面指导了增长的总量，接下来才可以按模型评估业务选择和设计运营。而最后，又往往将业务运营分解为财务指标，以及相关人员的关键业绩指标（KPI）考核，以确保业务成功和企业总体目标的实现。就此可知，三层面发展模型是一种对企业目标的实现规划，它不能提供出差异化的战略定位，而恰恰需要“以运营效益代战略”作为规划的基础，以实现公司的目标。
由于倚重运营效益而缺失战略定位考量，三层面发展模型不能为新业务发展出独立定位以有效参与竞争，同时会忽略对原有核心业务的定位维护和建设，伤害到主业。
首先，新业务领域有竞争对手的把持，后来者处于竞争劣势。
其次。企业既有核心业务使“新领域有失可信”，新业务遭遇顾客接受阻滞。
第三、新业务会耗散资源、声誉和带来新竞争，侵蚀企业既有定位和核心主业。
第四、“自上而下”的公司战略规划，本质上是先战而后求胜，这种战争方式是有问题的。（孙子兵法：先计，胜而后战）
多元化企业有两个层面的战略：事业单位战略和公司战略。事业单位战略也就是竞争战略，考虑的是企业如何在某个行业创造竞争优势，即确立一个差异化的定位，并围绕这一定位设计出事业单位系统的运营活动，形成环环相扣的战略配称，以确保竞争优势的可持续与不可复制。公司战略则关心两个不同的问题，包括企业应该进入哪个行业竞争，以及公司如何管理旗下的事业单位，其目的在于使各个事业单位互相协同，以产生高于单个事业单位相加的综效。
缺失竞争战略的公司战略，会导致多重风险。
首先，企业贸然出击，极易陷入竞争之中而难以出头。这好比是先上了战场，然后再决定怎么战斗。
其次，缺乏竞争战略作为基础和保障，极容易导致公司战略的目标脱离实际。公司战略一旦脱离实际，很容易对企业的整个组织造成冲击。由于目标难以达成，容易引发员工队伍的无力感和挫败感。甚至导致人才的大量流失。更糟的是，企业高层通常会认定战略正确，只是执行不力，从而“归罪于外”，不断强调执行。强调执行本身并没有错，没有良好执行的战略始终无法落地，然而优秀的战略应该是让平庸的人也能执行，而不能对执行人有太高的要求和依赖。
第三点也许最为严重，企业会因此错失规划外的战略机会。
战略不应该让企业自己去“扎硬营，打死仗”，而应该将对手逼至“扎硬营，打死仗”的穷困境地。
竞争战略是公司战略的先导，先有竞争战略，后有公司战略，确保“先胜而后求战”。用波特的话说就是：“成功的公司战略必须强化事业单位的竞争战略（定位），并以此为发展基础”，而不是相反。
企业存在的目的是为了创造顾客，但对于顾客而言，他不可能把某个企业装在头脑，依据企业作出购买选择。顾客只关注品牌，依据品牌作出购买产品或服务的选择，决定买这个品牌而不买那个品牌。所以商业竞争的实质，是企业以品牌在外部市场展开争夺，作为组织的企业只是支持系统。这样，企业实质是一个运营成本中心，而品牌是创造顾客的绩效重中心。企业只有打造出能赢得顾客的品牌，才能获得业绩而实现其存在的目的，品牌才是参与竞争的基本单位。
企业要做大竞争单位的规模，但那不是组织的规模，而是品牌规模，它代表着市场地位和竞争力。
品牌的实力在于主导某个品类并成为其代表和首选。
创建品牌的第一步，是选择一个有前途的品类，并确认要创建的品牌有机会成为此品类的代表。成功的品牌往往都是某个品牌的代表。人们购买的品类而非品牌，顾客之所以选择某品牌，首先是因为他代表了品类。
如果一个品牌要去开创一个品类，最佳的做法是直接向主流品类代表发起冲击！
打造品牌有一个最大的陷阱，就是企图从品牌形象与文化塑造入手。实际上，品牌形象与文化不是企业塑造出来的，而是品牌拥有的顾客带来的，是品牌成功后具有的光环效应。品牌没有顾客就没有文化！
把品类朝着主流的方向重新定位后，将引来众多跟随品牌。这些跟随品牌的到来，可以使新品类做得更大，自然也带来了竞争。品类在竞争扩大后，各个品牌都能得到好处，而领先品牌得到的益处最大。领导品牌既然是品类的代表，就一定要带头让品类兴旺起来，一荣俱荣，共同分享成果！
定位的来源与发展：四种战略形式
这一部分内容我就简略介绍一下，如果大家有兴趣可以仔细阅读余下特劳特的《定位》一书。
一旦在外部找到了能被顾客优先选择的差异化定位，它将立即被引入到企业内部，从而成为企业一致性的经营方向，它决定企业的组织结构，产品规划，运营设计，并引导企业如何进行内外的沟通。
一、进攻战
第一条进攻战原则：领导者未知的强势是重要考量因素
第二条进攻战原则：从领导者强势中的弱点出击
第三条进攻战原则：尽可能地收缩战线。克劳塞威茨说“如果无法获得绝对的优势，就必须灵活动用现有力量，在决定性的地点创造出相对优势。”
二、侧翼战
第一条侧翼战原则：最佳的侧翼行动应该在无争地带进行
第二条侧翼战原则：战术奇袭应成为作战计划中最重要的一环
第三条侧翼战原则：追击与攻击同等重要。由于某些情感上而不是经济上的原因，许多企业不会正确对待成功，他们总是无视未来，把全部的资源用于扳回过去所犯下的战略错误。如果你侧翼包抄的产品开始成功，就应该乘胜追击，目标应该是获胜，并获得巨大胜利。
低价位侧翼战
高价位侧翼战
小型产品侧翼战
大型产品侧翼战
细分品类侧翼战
侧翼战实在贴近领导者的位置刻意发动进攻，其目标是夺取或切割领导者的市场份额有记性（这也是侧翼战和游击战的区别所在）
三、游击战
第一条游击战原则：找到一块小的足以守得住的阵地。游击性的公司应该设法找到一块细分市场，小到足以让你成为领导者。然而人们总是倾向于反着干，即夺取尽量大的市场。
第二条游击战原则：无论多么成功，绝不能像领导者那样行动。原则上，游击公司应该尽量做到全部人员投入前线，不留任何非战斗人员。
第三条游击战原则：随时准备撤退，游击队只要活下来就可以再战斗
地理游击战
人口游击战
行业游击战
产品游击战
高端游击战
发展同盟
在每100家公司中，只有1家应该打防御战，2家打进攻战，3家进行侧翼包抄，剩下的94家都应打游击战。
四、防御战
第一条防御战原则：只有市场领导者才能打防御战
第二条防御战原则：最佳防御就是有勇气攻击自己
第三条防御战原则：强大进攻必须加以封锁
