在前两年互联网金融火热的时候，很多大型公司都纷纷表示：自己也要开展互联网金融业务。
我所在的一家世界500强企业，也顺势成立互联网金融事业部，积极对外宣传要开展互联网金融业务，咱不能落后啊。
至于为什么要做互联网金融，如何开展互联网金融业务，我觉得很多公司，真得是缺乏思考：
为什么要开展互联网金融业务？就是因为互联网金融时髦吗？
如何开展互联网业务？是公司业务转型么？还是单纯通过互联网金融为主营业务开展新的融资渠道？
采用什么节奏发展互联网金融业务？
这些问题，我想很多公司包括我之前的东家都可能缺乏深入的思考。一定程度上是在追逐热点，随着市场的快速降温和热点的迁移，以致于后面非常被动。
没有明确的目标，缺乏实现路径，实质上缺乏战略。
战略一词，我们经常听到，听起来好像很虚，但实际上战略确实是企业发展必不可少的部分，指引着企业不断向前发展。
战略到底是什么呢？
战略（strategy）一词最早是军事方面的概念。其主要特征是发现战争中战胜敌人的纲领，是一种从全局考虑谋划实现远大目标的长期规划。
公司在发展的过程中，必然要面临市场竞争。为了能在市场竞争中胜出，这需要企业做出整体规划和部署，这就是战略。
战略，关乎企业的生死存亡。
无战略，难发展。
要制定清晰的战略，首先要有明确的目标，知道自身现在所处的位置，制定行之有效的达成策略，并且不断落地快速推进。
1.理清现状，明确定位
需要了解自身所处的市场环境和优劣势，明确自己现在在哪里儿，否则在企业发展过程，很容易迷失自我，产生迷茫和无助。企业要想取得发展，首先要明确自身所处的环境，自身存在的意义。
就我个人的体会而言，我从互联网金融事业部成立之初一直到我离开，两年多的时间里，一直有一个很大的困惑：我们到底是公司金融，为大集团的主营业务提供金融支持？还是金融公司，要全方位发展金融业务的市场化公司？这种定位一直没有梳理清楚。我有多次找领导认真沟通这个存在的意义，都没有明确的答案。可想而知，我当时所在的互联网金融，当然定位也就模糊了。
我的老东家为什么要成立互联网金融，至今我也是没有想明白。在我在工作期间，时常听到：公司内部也有很多领导同事，认为互联网金融要烧钱，对外幕资成本高，难盈利等。既然如此不看好，那你为什么要成立这个事业部呢？既然决定支持了，不应该明确定位，全力以赴吗？
公司如果时常摇摆，一会儿要大力发展，一会儿要缺乏信心不看好，整个版块缺乏明确的定位，不知道为何而存在，这个版块谈何发展呢？
2.全面分析，确立目标
企业的领导者，在认清自身所处的现状之后，需要根据行业认知和市场的发展，确立清晰的发展的目标。
要制定切实可行的目标，需要有全局观和远见。全局观是对所在的行业的全面认知，包括竞争对手、商业模式、行业特点等，需要对互联网金融有深入全面的理解；远见是对行业发展的预判，既然要做，就需要对未来报以信心。
在企业发展的过程中，如果没有目标，团队就缺乏一致的方向，很容易形成一盘散沙，缺乏凝聚力。
就当时我所在的互联网金融板块，明显感觉到我们缺乏目标。一会儿要建立一站式综合金融服务平台（这是我提的一个发展目标），一会儿要建立全渠道，充分利用线下资源开 O2O体验店，一会儿还要对接公司内的金融资产交易平台。后来做了一圈，发现都不好做啊。怎么办？
在换个方向吧。转为利用公司的品牌资源优势，获取金融牌照。开始了收购三方支付、筹建网络小贷、发起基金代销牌照等，看起来是也是一条路子。可是拿到了牌照要做什么呢？ 难道仅仅是为了拿牌照而拿牌照吗？显然不可能。
在公司的内部讨论会议上，我们讨论了几次，为什么拿牌照，我也多次建议要统筹规划，但是依然没有引起大领导足够的重视。其实实质上，是大领导心里也没有目标。
传统的产业经营不好做，缺乏竞争优势，做不起来。实践下来，确实不容易，分析起来，好像很有道理，那咱就换个思路吧。
互联网金融，监管越来越严格，总归需要金融牌照的，好像也很有道理，我们就去获取金融拿牌吧，总不能让团队闲着吧。
然后开始了收购第三方支付，申请互联网小贷，筹建基金代销公司等，可是这些牌照，大都是依托互联网技术而发展的，本身市场已经红海一片，行业垄断已经明显。
拿到牌照，到底能产生多大的竞争优势呢？拿到牌照之后，要怎么利用牌照优势运营业务呢？很少有清晰的思考。
这显然是缺乏定见，缺乏目标。
你说让我个人去提一个明确的经营目标，由于缺乏资源，人微言轻，不是能说那话的人，确实也做不到。
很无奈啊，一晃两年多的时光过去了。
不过，还是要感谢公司，给我提供了一个非常好的机会，让我对整个行业有了更加全面深刻的认知。尤其是最后，大领导还强烈挽留我，让我受宠若惊。
3. 规划路径，配置资源
公司一旦明确了定位，确定了目标，就需要规划实施路径，配置相关资源，落地实施。
这当然是大领导必须要做的事情：找方向、找资源。这也是只有大领导才能做的事情。
后面具体的落地实施，可以具体团队去执行，但是 战略和方向，需要领导明确，需要所有团队成员能明确，否则，团队如何执行？执行什么呢？谈何执行力？
在过去的两年多时光里，我也曾经提出过传统的战略打法：平台直接销售有保险公司承保的债权，公司觉得赚钱少，风险大，没有做成。
我也曾经提出创新的互联网打法：在酒店场景中，利用预售+团购的方式开展酒店入住众筹，公司法务人员觉得：难以有量，还是不要做，最终也是没有做成。
在一场没有目标的仗役中，如果团队成员随意射箭，会是什么结果？
在两年多的时间里，团队时不时也很辛苦，但是到底应该做什么才有意义，有价值，完全没有方向。都不知道为什么要做的情况下，如何让团队ALL-IN？
4. 抬头看路，不断迭代
在当今经济快速发展的今天，计划赶不上变化快，因此，经常检查自己的战略地图是非常必要的，防止经营过程中，出现偏差。
在实际发展中，战略地图应该是动态地图，要随着市场的变化而变化。
这确保你心中有路，但必须走几步，就抬头再看方向。变革时代，要频频抬头，不断“重新计算路径”。这是应急型战略。
战略，像茫茫大海上的灯塔，指引着企业这艘大船，乘风破浪。
本文是我过去工作的总结和反思。
