《启示录》读书笔记（上）：现代软件、互联网产品团队成员的关键角色及其职责

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这是一本什么样的书？

这是一本非虚构的实用类书籍。

整本书在谈论的是什么？

从人员、流程、产品三个部分来阐述如何探索和开发有价值的、可用的、可行的产品（用户喜爱的产品）。

作者是借着怎样的整体架构来发展他的观点或陈述他对这个主题的理解？

全书分为三个部分：

1. 人员：主要讲述了现代软件、互联网产品团队成员的关键角色及其职责。
2. 流程：主要讨论了探索和开发富有创意的产品时反复应用的流程和成功的实践经验。
3. 产品：主要介绍了富有创意的产品应该具有的鲜明特性，探讨探索产品和开发产品的方法。

作者想要你做什么？

作者希望我们通过他阐述理念、方法和经验来打造有价值的、可用的、可行的产品。

本文主要分析全书的第一部分－－人员，第一部分又可分为五章，各章主要内容如下：

第一章 关键角色及其职责

产品经理

主要职责：

1. 评估产品机会（opportunity assessment）。
2. 定义要开发的产品，生成PRD。

产品总监

主要职责：

1. 组建优秀的产品经理团队。首先，产品总监要设计一套培训计划，确保每个团队成员都不会掉队。其次，如果某位产品经理确实无法胜任工作，要解雇他。最后，一旦找到合适人选要对其放权。
2. 规划公司的全局产品战略，对产品组合负责。首先，在理解公司最新商业战略的前提下确保产品战略直接支持商业战略；与产品经理一道完成产品规划，同时实现规划；带领团队建立产品原则，坚持按产品原则研发产品。其次，识别并处理好产品间冲突，制订产品组合路线图。最后，处理好与公司同事的关系，特别是得到公司高官的信任。

用户体验设计师（交互设计师）

主要职责：
深入理解目标用户，设计有价值的、可用的功能，以及用户导航和产品使用流程。

项目管理人员

主要职责：
制定计划和跟踪进度。

开发团队

主要职责：
开发产品。

运维团队

主要职责：
保证服务正常运行。

产品营销人员

主要职责：
对外发布信息、宣传产品，为拓展市场销售渠道、组织重点营销活动（如在线营销）、促进产品销售提供支持。

第二章 专职产品经理的重要性

作者列举出了一些产品公司在职责分工上的四种误区和各自的弊端：

1. 由不懂得定义产品的产品营销人员来定义产品。
   弊端：这类人或许更擅长市场营销，他们会从市场的角度发现部分需求，但会忽略收集详细产品需求的步骤，回避探索产品的艰难决策过程也绕开了用户体验设计，所以无法定义出有价值的、可用的、可行的产品。

2. 由产品营销人员和产品经理共同定义产品。
   弊端：两人都不是真正的产品负责人，而且这种模式让产品经理的工作蜕变成制作各类文档，从而也很难做出成功的产品（有价值的、可用的、可行的产品）。

3. 由懂得定义产品的产品营销人员来定义产品。
   弊端：首先很难找到同时具备产品管理能力与产品营销能力的人。其次，由于人的精力有限，导致这种模式的扩展性很差。

4. 产品经理兼任项目经理。
   弊端：两种职位的性质完全不同，人的经历有限，这种模式很可能导致产品发布延期。

解决之道：

清晰定义产品经理、产品营销人员以及项目经理的职责，并且由专人来担任产品经理。

第三章 用户体验设计

用户体验应由团队独立自主完成，这样才能保证产品的良性运转。
用户体验设计包含的内容：

1. 用户研究：分析用户，评估产品或产品原型是否符合特定用户的使用习惯。
2. 交互设计：在理解目标用户的基础上设计有价值的、可用的目标功能、用户导航和产品使用流程。
3. 视觉设计：根据线框图设计可见的用户界面。
4. 原型制作：制作融合了产品经理和设计师创意的产品原型，让用户试用并根据反馈修正原型。

第四章 产品经理和开发人员相互配合的方法

产品经理负责定义产品方案；开发团队评估产品可行性并实现产品，只有两方融洽合作才有可能开发出合格的产品。

开发人员帮助产品经理完善产品定义的三种方式：

1. 让开发人员直接面对用户，体会用户的困惑和疑虑，了解问题的严重性。
2. 向开发人员了解最新的技术和发展动向，讨论哪些新技术可以用到产品里。
3. 让开发人员在探索产品的初期阶段参与评估产品设计，协助策划方案。

产品经理配合开发人员工作的三种方式：

1. 产品经理只定义满足基本要求的产品。
2. 一旦产品进入开发阶段，要尽可能避免修改产品的需求和设计。
3. 当产品开发阶段出现某些问题时产品经理应迅速采取行动，在维持产品基本功能、尽量避免修改的原则上，拿出解决方案。

第五章 产品经理的“周边”

必备素质

1. 对产品的热情，对产品有热情才会不断克服困难、完善产品。
2. 用户立场（换位思考），融入目标用户才更有可能设计出目标用户喜爱的产品。
3. 智力，即解决问题的能力。
4. 职业操守，体现在对产品的投入度、关注度和忧虑程度。
5. 正直，影响、说服同事配合的必备条件。
6. 信心，自信的人更有说服力，也更容易成为大家愿意追随的领导者。
7. 态度，愿意为产品的最终成败承担全部责任，绝不找借口。
8. 技能，掌握一些重要的技能是打造成功产品的关键。
9. 运用技术的能力，策划产品需要了解新技术，也需要知道这些技术可以解决哪些问题。
10. 注意力，产品经理要优先解决重要的问题。
11. 时间管理，熟练、迅速地区分出重要任务和紧急任务。
12. 沟通技能，分为口头表达能力、书面表达能力和演讲。要让人易于理解并有说服力。
13. 商业技能，协调财务、营销、销售、高管时的必备技能。

工作评估指标

用户净推荐值（net promoter score, NPS）。

目标管理

1. 产品经理应该思考产品要『做什么』，而不是『如何做』。
2. 产品经理要向其他同事传达『做什么』，而不是『如何做』。
   这样有助于让我们发现解决某一问题的多种实现方法，并从中选择最可行的那种方法。

发现办公室里的聪明人

聪明人在这里指那些可以提供好的创意或帮助产品经理发现好的创意的人。
发现方式：

1. 打听！多问问同事，肯定会有收获。
2. 采用走动式管理模式。
3. 认真倾听与会者的对话与发言。
4. 敞开办公室的门，让大家知道你随时欢迎他们向你提出产品建议。
5. 坦率地把你的烦恼告诉同事，大家会热情地帮助你。
6. 一起泡吧。

管理上司

如何保证公司高官和股东们都朝着统一的目标前进可能是产品经理最头疼的问题。
管理上司的十条经验：

1. 为项目波动做好准备，项目波动指各种返工、计划变更。应对策略是记录工作进度，掌握项目波动规律，寻找对策，制订项目计划时预留出时间应对变化和调整，做好“做无用功”的准备。
2. 注意沟通的方式与频率，选用上司喜欢的沟通方式与其交流。
3. 会前沟通，目标在会前与上司们达成一致意见。
4. 多提建议，少谈问题，直接提供问题的解决方案而不是不停地抱怨。
5. 向上司借力，上司可向公司高管转达你的建议。
6. 充分准备。
7. 缩短邮件篇幅。
8. 多用数据和事实说话，避免主观臆断。
9. 内部宣传，可降低与其他部门合作的成本。
10. 做领导省心的员工。