索引：
一、ADDIE--来自竞越的学员手册（最复杂、逻辑最严密的，是所有课程开发的核心逻辑规律，是课程开发学习者的底层参考资料，但不能用于实践，因为太麻烦、太复杂）
二、结果计划轮--来自6D（核心是关注收益、行为、标准，框架简单、解说详细，可做参考）
三、张立志：培训需求访谈六步法（聚焦于收益和痛点的方式，较简单可行，适用于项目级培训）
四、五基培训需求分析法--来自《成就卓越的培训经理》（五个维度的宏观视角不错，未涉及具体操作方式，可做参考）
五、我的需求分析方法（基于个人实践的产物，融合其他各家所长和自身感悟，适应性待验证）
一、ADDIE--来自竞越的手册
粗--整体流程和关键点：
ADDIE的分层级访谈要点：
高层：模糊的业绩问题--触发因素和背景信息，输出：培训的业务领域和重点人群
中层：准确定义问题--罗列导致问题的行为因素，输出：可培训的重点问题
优秀学员：高绩效原因分析，输出：正确的操作流程、方法
一般学员（目标对象）：阻碍学员采取正确方法的心理因素和能力缺陷，输出：培训主题及核心内容
细---具体问题：
高层访谈的目的：准确定义问题(KPI)
1三个为什么：为什么现在培训（不是过去）？为什么要给他们培训（不是别人）？为什么提出这个课题（而不是其他课题）？
2透过现象看本质
3给我个例子
4归纳到指标：这些事情影响了什么业务指标？这个问题用一个什么指标来描述比较贴切？您希望通过培训来改善xx指标，我的理解对吗？
对中层访谈，目的是要找出行为问题及差距原因：
第一步：列出导致问题的行为因素
5学习（熟悉业务知识）：
一般而言，都有哪些因素会影响（整个指标）？
哪些人影响（整个指标）？
他们的哪些行为影响（整个指标）？
6罗列（你了解到的行为因素）
我理解影响整个指标有以下几个因素……
7确认（用封闭问题）
我的理解对吗？
还有别的因素吗？
第二步：定位有差距的行为因素
8调查：
在您提到的这些方面，目标学员做的怎么样？
哪些方面有差距？
能举个例子吗？
9罗列（你了解到的有差距的行为因素）：
我理解目标学员需要改善的有以下几个方面……
10确认（用封闭问题）：
我的理解对吗？
还有补充吗？
第三步：区分培训需求与非培训需求（排除组织因素，留下个人因素）
11调查（区分组织因素和个人因素）
在我们刚才说的这些有差距的因素中，您觉得哪些是员工个人能控制的，哪些不是？为什么？
以上方面，有没有一些人做的比较好？为什么会有差别？
换了您本人，会有所不同吗？为什么？
12罗列（你了解到的培训可改变的原因）
我理解以下几个方面存在个体差异……
13确认（用封闭问题）
我的理解对吗？
还有补充吗？
附：将培训需求与其他需求区分开：
第四步、确定可培训的重点问题：
14调查（轻重缓急、用开放问题）
在以上有差距的可培训因素中，哪些是您最关心的？
如果培训只能有几个重点，哪些方面最能帮您改进这问题？
或：在以上几个有差距的行为因素中，培训的重点是什么？
15罗列（你了解到的有差距的行为因素）
我理解以下几个方面是培训的重点内容：……
16确认（用封闭问题）
我的理解对吗？
还有补充吗？
第五步、分析各项重点培训问题的原因
17询问
您认为为什么目标学员会有这样的问题？
您认为针对每个可培训的具体行为问题，这个问题是态度还是能力问题？
是知不知道还是会不会的问题？
18确认
关于这个问题，我理解目标学员主要要解决……（认同、理解、掌握……）的问题？
您同意吗？
第三阶段、对优秀学员访谈，目标是：获得最佳做法并分析阻碍最佳做法的原因
19调查：
针对每个重点行为问题，你觉得他们为什么做不好？
给我一些事例
在这些事例中，你觉得他们本该怎么处理这些问题？
做的好的同事是怎么做的？（线索：谁在这方面做的好？）
（目标学员）为什么不那么做？（线索：谁在这方面问题比较多？）
20罗列（你了解到的差距背后的原因）：
我理解这些差距原因分别是……
21确认：
我的理解对吗？
还有补充吗？
第四阶段、调研一般学员，目的是获取心理因素和行为障碍
22分析学员的心理因素和行为障碍
（针对这些存在缺陷的行为因素）这些问题存在吗？你怎么看？
这些（行为缺陷）对你产生了什么影响？
继续下去会有什么后果？你想改变吗？为什么？
这些方面有哪些好的做法？
那么做有什么困难？你觉得有了什么条件就可以那么做？
23讨论事例
事例的背景
当时做了什么？
本来应该怎么做？
为什么没那么做？
24讨论最佳做法
别人有不同做法吗？类似事情可以这么做吗？
那么做有什么困难？你觉得有了什么条件就可以那么做？
附录：如何将培训需求反馈汇报至各级领导？
一、直接领导：汇报课培训的重点行为因素：
回顾：之前，与您确认了要改善……（KPI）这个问题，需要培训……这些重点行为问题
经调研，我们认为，还需要补充考虑这些……，您同意吗？
总结和确认:所以，我理解这次培训的目标是：帮助xxx（学员）
认同……（罗列要让学员改变的态度）
理解……（罗列要让学员理解的知识要点）
掌握……（罗列要让学员掌握的行为技能）
二、高层领导
我们理解这个培训的目的是为了改善……（KPI指标）
这些问题涉及到xxx（那些人）
我们发现，影响这个指标的主要问题是……（经过调研发现的重点行为因素）
通过培训我们将帮助学员：认同x、理解x、掌握x
这个培训需要：时间、预算、人力等资源
二、结果计划轮--来自6D：
1、你期望达到的业务收益是什
思维逻辑：
五步法：
简单问题库：
环节 子环节 问题库（可视具体情况选择） 访谈记录
一聊 3' 寒暄切入 视情况寒暄即可 --
介绍小组成员 介绍访谈小组成员 --
二讲 2' 讲目的 通过本次访谈，了解公司2016年度的工作重点，筛选出培训工作可以支持和配合的工作。 --
讲态度 我们本着真诚的心态，希望得到真实和贴近公司/领导需求的反馈，让培训更好的助力业务发展 --
讲访谈形式 本次访谈我们准备了几个问题，期待您回答。同时，如果您不介意的话，我们会通过录音、笔记的方式记录访谈内容，这些资料绝不会外传，仅作为后续整理访谈信息时的参考。 --
三问 20' 战略方向、重点工作 2016年，公司的主要业务方向是什么？
公司会重点推动什么工作（三项以内）？
业务分析 对应这些重点工作，哪个部门、哪项业务最关键？
这些业务会遇到什么挑战或困难呢？
能力分析 如果要保证这些重要部门的业务增长，您认为关键岗位人员的能力够吗？
这些人员在哪方面的能力（知识、态度、技能）需要重点提升？
期望结果 为了解决人员能力的问题，您期望培训部门做什么？
您期望看到哪些（可衡量、可观察的）效果（最好是行为改善、指标改变）？
资源和障碍 您对培训时间、培训形式有什么要求呢？
在培训中，您可以做哪些支持、提供哪些资源呢？
培训中可能遇到的障碍有哪些？您有什么应对建议呢？
确认内容 我来总结一下，您看我理解的是否准确：2016年，您倾向重点对xx人员的xx行为或技能进行培养，以期提升xx的业绩/某项指标。您看对吗？
（可选）如上事宜还需要进一步确认细节，您建议我们后续可以跟哪些人员再进行具体访谈确认呢？
四答 4' 疑问解答 您是否还有人才培养的其他问题需要与我们沟通呢？
感谢 1' 感谢及后续 感谢您抽出宝贵时间做本次访谈，后续我们会整理访谈内容发给您确认，以便我们准确理解您的意思，进而做好明年的培训计划。 --
详细问题库（分层级细化）：
对高层问题需要从A组织分析入手，循序渐进问B绩效、C对象、D需求，建议的问题序号：1、2、3、6、8、9、10。
对中层需要更多追问，从B入手，再问D, 建议的问题序号：4、5或6、7、9、11、12、13
对基层需要刨根问底问7。
问题
问题目标（可用于追问)
A、组织分析类问题
1)今年业务的主要方向和目标是什么？
2)带给公司业务保持或增长凭/需要依靠什么？
3)带来这个业务增长或保持中，哪个部门、哪项业务、哪个流程环节最重要？
4)达成企业的目标我们部门需要迫切解决的问题是什么？
确认组织期望的结果
确定资源的投放力度及方向
确定组织内部可能存在的制约（预算、时间或文化等）
确认外部可能的影响因素（行业趋势、竞争环境、技术发展等）
B、绩效/能力分析类问题
5)“为了完成一些核心的关键任务，期望的绩效水平是什么？”
6) “如果要保证这些重要部门、环节、业务增长，关键岗位人员的能力够吗？”
7)“这些工作/人员需要知识和技能是什么？”
确认能够满足绩效目标的关键能力和任务
确认如何定量或定性衡量他们是否达成关键任务或具备了期望能力
确认这些工作需要具备的知识、技能和态度及差距
确认可能实施的培训方式
C、目标对象分析类问题
8)“谁是执行该任务的人员？”
确认哪些人是潜在目标
确认目标对象的特点以及存在的限制条件
D、学习需求和评估类问题
9)“为了解决以上问题，您期望培训部门做什么？”
10)“您期望得到的业务收益是什么？”
11)“你期望培训后的学员行为有何变化?”
12)“你觉得确认学员行为改善的依据是什么？”
13)“你认为学习项目成功的具体标准是什么？”
确认培训要达成什么可衡量的业务结果
确认业务结果要通过哪些行为改变来体现
确认谁来观察、用什么工具方法、有哪些指标可以衡量这些行为改变的程度
确认项目成功的标准是什么，同时要避免太宽泛、太长期的标准
么？
从关注解决问题的方案转移到业务和绩效结果上
2、你期望培训后学员的行为有何变化？
要观察受训员工在训后工作中的表现
3、你觉得确认学员行为改善的依据是什么？
要与需求方达成共识：如何衡量和怎么衡量培训是否成功（有效性、关键指标）
4、你认为学习项目成功的具体标准是什么？
与需求方达成共识：1、项目最终目的（成果）2、如有足够资源及支持，此目标可达成
详细问题：
问题
情境
建议的反应
你期望达到的业务收益是什么
如果这个回答一开始就太宽泛，比如“增加销售额”，探询一下中间步骤、目标所需要的行为等等
没错，我理解最重要的需求就是增加销售额。那我们能不能找到一些更具体细节的中间步骤？对于增加销售额来说，我们需要什么样的行为？这些可以用于培训设计
如果这个回答一开始就范围太窄，比如“我们需要更好地使用订单输入系统”，探询一下最终要达成的、可衡量的结果是什么？
我理解目前最急迫的需求是订单输入系统。那么，我们做这件事情的终极目标是什么？比如，是不是为了减少失误率？为了降低成本？还是为了提升效率等等？
你期望培训后的学员行为有何变化
如果一开始的回答就描述了希望学员“知道”“学会”“理解”什么，那么问清楚期望的行为改变是什么？
如果培训很成功，我们要去观察学员们课后的状况，我们应该观察哪些方面的行为呢？
如果被访谈人很难描述清楚期望的行为，可以尝试问一下那些表现好的员工是如何做的？
你可不可以给我举几个在这方面表现很好的员工的例子？他们在行为上，有哪些是比其他人做的好的、或者其他人没有做到的？我们设想，培训就是为了让大多数人都能表现得和那些做的最好的员工一样，那么他们应该做到怎样呢？
如果被访谈人看起来已经希望单用培训课程去改变员工行为的时候，帮助他理解：这样是远远不够的。
除了培训之外，我们还需要做些什么来鼓励他们改善行为？比如激励措施？惩罚措施？管理强化手段？还有哪些事情会阻碍他们表现的更好？我们怎样才能减少、消除这些障碍？
你觉得确认学员行为改善的依据是什么？
如果被访谈人不太确定如何回答你，或者卡住了，你需要做些解释：如果培训有效果，会有一些可以观察到的行为变化、感觉变化，乃至业务指标变化
谁可以发现这些学员的行为改变了？我们有没有什么系统或者衡量方法来确定结果？如果有的话，是哪些？如果培训有效，这些衡量指标会如何变化？
如果一开始的回答就描述了大幅度的或者长期的效果，那么可能就很难联系到一个培训项目上了（比如“员工保留率会提升”）。探询一下近期的效果以及主要的指标
我明白这是一个长期目标，不过长期目标的效果要逐渐体现，而且也许会很难判断培训是否是主因。如果看一下近期的效果，您觉得会是哪些？
你认为学习项目成功的具体标准是什么？
如果被访谈人的反馈是：“能不能给我举个例子说明一下”，那么基于前三个问题的信息来提供一些你的东西
举个例子，如果超过50%的抽样客户反馈说他们觉得销售代表在回应他们的需求这方面做得比以前更好了，这对您来说能算足够证明项目有效了？
如果被访谈人说的是太宽泛或者太长期的衡量标准，比如说：“我们来看看流动率会不会下降”，那就要尝试和他讨论更接近于短期一些的项目效果
我完全理解降低流动率是一个最终目标，但是那样的目标需要很长时间才能有所体现，而且还会有很多其他因素影响到结果。其实，流动率和员工满意度有着很大的直接关系，我们是否可以再10周之后观察员工满意度是否提升，来验证项目效果如何？
如果被访谈人已然纠结于项目成功的定义，实施换个方式提问吧
可能这样会比较有帮助：想想一下4个月后我们又坐在这里讨论，如果你告诉我“这次项目使我们今年最棒的投资”，你觉得应该是发生了哪些事才会让你这么说？
三、张立志：培训需求访谈六步法：
前期准备、澄清问题、分析业务、深挖痛点、达成共识、赢得支持
具体问题：
•工作任务分析
•您从事当前的工作岗位有多长时间了？
•您当前的主要工作职责是什么？
•工作挑战分析
•这些工作职责中哪些是您认为存在挑战的（或者是绩效存在差距的？）
•在实际工作中会在哪些工作情境中发生这些挑战？
•您认为理想状况下，应该达到什么样的水平？有案例或标准可提供参考吗？
•这些挑战哪些是因为知识和技能不足造成的？也就是说哪些是通过培训可以解决的？
•工作技能和目标分析
•您希望培训后达到的业务收益有哪些？
•您希望培训后学员的行为有哪些改变？
•您觉得应该如何判断学员发生了这些改变？依据是什么？成功的标准是什么？
•您希望在这次培训中为了学员的改变做出哪些支持？（针对学员上级）
•为了能保证培训效果的落地，您觉得可能的障碍有哪些？您有什么应对的方法建议吗？
四、五基培训需求分析法--来自《成就卓越的培训经理》
1.适应场景：战略和业绩目标的需求分析用于指定年度计划，业务流程、胜任能力和个人发展可用于项目级的需求分析及计划制定。
2.优先级：
战略维度是其他四个的基础
业绩目标和业务流程是要优先分析和满足的（重要有紧急的），优先满足战略和业绩目标；
胜任能力、职务发展是在满足了业绩、业务类培训后，仍有资源的话可以再来分析和满足胜任能力和职务发展维度的培训需求（重要但不紧急）
具体实施：
1.基于战略的：作者说是用问卷形式给高管，让他们填写。但仅作参考，高管一般不会乖乖填问卷的
2.基于业绩目标的：根据前者的输出：需培训的重点部门和职务层级人员，圈出具体人群。作者建议：按绩效划分，绩效差或中等的与员工其实更需要培训，绩效好的则不需要。
注意：以上两个是为了年度计划，这时不应立刻确定安排具体什么科目的培训，得等到下一步才行。
3.基于业务流程：通过画业务流程图，结合学员及上级意见，便可以轻松发现员工的薄弱环节，然后就可以对培训课程范围进行圈定了。
4.基于胜任能力的：基础是要有胜任能力模型。如果没有，不建议培训经理去做，因为不能控制。没有模型的话，就按经验判断和业务流程分析去获取信息。
5.基于职务发展的：这个也依赖胜任模型，没有模型的话，就按经验判断和业务流程分析去获取信息。
五、我的需求分析方法
分层级的重点：
层级
分析重点
分析目的
输出产物
高层
组织分析
WHO决定组织中谁需要培训
WHAT决定培训解决什么问题
•需培训的重点部门/人群
•要改善的业务指标
中层
业务分析/行为分析
WHEN/WHERE什么时间什么地点培训/哪个流程是瓶颈？
WHAT培训需改变的行为/能力是什么？
•培训时间
•需培训的行为
基层
深入的行为分析
HOW你的绩效不高的原因是什么？
HOW课程具体内容应包含哪些方面
•课程大纲（用于课程设计）
•课程来源（内部/外部）