昨夜西风凋碧树，独上西楼，望尽天涯路。
欲寄彩笺兼尺素，山长水阔知何处。
《蝶恋花》 宋 晏殊
决策的产生机制，不论是组织还是国家，一般是独断式的，命令式的，或者是普选式的，类似人民公投。这两种决策模式都有缺陷。比如英国脱欧，全民公投后的黑天鹅事件，其最终的结果是否是最英国整体最优，还真不确定。
桥水的决策想去避免上述两种模式的弊端，在择优中，按照可“可信度加权的决策”，能力强的给予更大的权重。如何判断能力呢：多次成功的解决相关问题，或者有能力解释背后逻辑的因果关系。
在做决策时，看看你自己和你的团队，谁最有可能是对的。
执行的过程有点意思，如果基于等权重平均和可信度加权的投票结果吻合，我们就认为问题已经得到解决，可以继续讨论别的话题。如果两类投票结果不一致，我们就努力解决。如果解决不了，我们会采纳可信度加权投票的结果。所以信用加权投票是最后的方法，信用这个东西用多了也不好嘛。极端情况如果责任人能推翻可信度加权投票的结论，其也有义务在推翻之前尽量把分歧解决掉。
决策的过程偏重于可信度高的人的权重②，所以要了解每个人的长处①，尽量理解推理过程和逻辑④。目的是通过不同角色的方式③高效的处理分歧⑤。从个人而言，对重要的事情的了解是提高可行度的方法⑥，对整体而言，抉择机制公允比结果是否如愿重要度高⑦。
1 采用创意择优，需要你了解每个人观点的长处
a.如果你自己无法成功完成某件事，就不要想着指导别人该如何完成。
愚蠢的，可笑的现实就是那样的真实。
b.要知道每个人都有自己的观点，但通常不是什么好点子。
想法很多，也很容易实现的就是分享以及捍卫自己的观点，但是很多观点其实一无是处。
2 关注可信度最高、与你观点不一致的人，尽量理解其推理过程
这个原则其实就是进步的过程，痛苦加上反思。记住关注和你观点不一致的人，这个是接受现实的态度过程。
a.要分析人们的可信度，以评价其观点正确的可能性。
你要明辨以什么人的意见为评判标准，并且不断提升辨别能力。同时又要知道你听到的很多建议毫无价值，包括你自己的。
b.较可信的观点很可能出自以下两种人：（1）至少曾经三次成功解决过相关问题；（2）对所得结论的因果关系分析很有道理。
要特别当心有些并无实践经验而只是夸夸其谈的人，以及没有较好的逻辑的人
c.若某人并无经验，但其所讲道理似乎符合逻辑且可经受压力测试，则一定要试一试。请记住你的成功是靠概率的。
d.要更关注发言人的推理过程，而非其结论。
e.没经验的人也不乏好点子，有时远远胜过有经验的人。
f.每个人都应在表达观点时信心满满。
3 考虑好你要扮演老师、学生、同事中的哪个角色……
应该去说教、提问还是辩论。出现分歧，如何选择处理方式有时很容易被情绪控制。要比较一下，与你存在分歧的人是否比你更具有可信度。同自己的可信度对比的高，低，中，决定你要如何进行角色转换，记住开放的心态尤为重要。
a.学生理解老师比老师理解学生更重要，尽管二者都重要。
把重点聚焦于学生的观点而非老师的意见，是一种低效的，浪费时间的活动。只有学生先消化理解老师的意见后，学生和老师才能更充分地梳理和研究学生的观点
b.每个人都有权利和责任尽力了解重要的事情，还必须保持谦逊和非常开放的心态。
与可信度高的人请教，有几种可能性，一种是理解并接受，不过不可以，则向可信度更高的求助，如果还是不理解，很有可能就是你错了。还有一种是你说服了可信度高的人，寻求他的支持。不论哪种场景，保持谦逊和非常开放的心态，是提高自己可信度的条件。
.4 要了解人们提出意见的过程和逻辑
相信其结果，那是迷信，了解过程和逻辑，是增加你的经验值。
a.无论你向谁提问，对方一般都会提供“答案”，所以要仔细考虑要向谁提问。当然是向可信度高的人。
b.让每个人都可肆意评论其他人的观点，此举低效且浪费时间。
c.提防以“我以为……”为开头的发言。（这点对于中文语境，需要甄别一下。）
d.系统梳理员工的工作记录，评估其发言的可信度。（工作记录的可信度，也要视情况而定，哈哈）
5 处理分歧务必高效
想提出不同意见的人必须对此充分理解，在提异议时要遵循制度和规定。
a.知道适时终结辩论，推动就下一步措施形成共识。
把大事抓好远比把小事做到极致更为重要。
b.可信度加权可以作为工具，但不能取代责任人的决策。
起到补充和挑战的作用，但不是用来推翻决策的。
c.如果你自己没有时间全面检视每个人的想法，则要明智选取具有可信度的观点。
最好找三个具有可信度的人，他们很关心能否获得最佳效果，也愿意彼此之间公开讨论分歧，让自己的分析逻辑接受问责。
d.若由你负责做决策，要把可信度加权后得出的结论和你自己的想法做比较。
6 每个人都有权利和义务去设法了解重要的事情
对于重要的事情，能做的就是去消除不一致的观点分歧。反之，如果对重要的事情也一致被妥协，那么你的可信值如何增加？
a.沟通是为了获得最佳回应，故应与最相关的人沟通。
b.以教育或促成共识为目的的沟通，不仅仅是为了获得最佳答案，故应让更多的人参与。
c.要认识到你没有必要凡事都做出判断。不要对自己一无所知的事情表态。
7 要更关注决策机制是否公允，而非是否如你自己所愿
组织拥有共同的价值观和目标。对其人员士气高低和运转顺畅与否的考量应优先于你的看法——何况，你还很有可能是错的。当决策机制持续得到妥善管理，且建立在客观标准上，让创意择优发挥作用就比博得任何成员欢心更为重要，即便那个成员是你自己。
结合今天做决策的原则，日安卡中所求“安全”以及”碰到猎物”，是两种不同的观点，也就是分歧。如果要进行一项决议，是追求安全，还是追求更多的猎物。类似于很多企业再做战略的时候，是保持现有的长处呢？还是追求更大的利益结果？如何可以问问题的话，首先要解决的是，决策的机制是什么？