读《卓有成效的管理者》

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德鲁克先生在《卓有成效的管理者》一书主要阐述了两个观点：

一、卓有成效是可以学习的

知识工作者不同于体力劳动者，效率的衡量不在于单位时间内搬了多少块砖，而在于其工作是否有效。我们知道才能并不等于结果，知识工作者所生产的是一些创意、信息之类的其本身并不具备用途的东西，只有通过再加工运用到行动上才能发挥其价值。

要变得卓有成效主要有以下四个方面的内容：

1、掌握自己的时间；2、聚焦于贡献；3、发挥人的长处；4、要事优先。

每个人都是时间的消费者，同时，许多人也是时间的浪费者。变得有效的第一步在于认识自己的时间是怎么进行消费的，书中提到了一种方法：对时间进行记录分析（类似于记账），然后删繁趋简，把那些不产生价值的活动去掉，比如很多他人礼貌性的邀请出席等等。对于那些可以由别人去做的事情就授权交给他人去处理，给自己留出更多的整块时间来处理真正重要的事情。

在时间的浪费方面，还有一个需要注意的陷阱就是：管理者自己在浪费别人时间的行为。比如：只要几个人参加的会议，却要求很多人列席参加等等。对这一陷阱就需要管理者认真的问一问自己的下属“我做的哪些浪费你时间但又不产生效果的事情”，当然这样的问题不一定能得到真实有效的答案，所以我认为自问也是一个途径。时间是一种最为稀缺的资源，认识自己的时间是通向有效性的第一步。

重视贡献，也可以理解为是“同做一件事”，对于会议，只有强调贡献，我们才会知道会议的目的是什么或者应该是什么，才能从一开始就聚焦于目标而不偏题。对于跨部门沟通合作，只有强调贡献，才能有助于横向沟通，从而促成团队合作。对于工作，只有以贡献为目标，才会使自己的产品（构想、信息、观念，这些正是知识工作者的生产产品）能为别人所用。

管理者应关注贡献，并强调责任。同样，管理者也应该自问“我可以做出什么贡献？”，只有这样他才能在工作中有远大的目标，才能对“贡献”进行正确的认识。对于一个组织而言，贡献应体现在三个方面：a.直接成果；b.树立新的价值观及对这些价值观的重新认识；c.培养与开发明天需要的人才。组织若不能持续存在，那么就是失败。因此，组织的必须在今天准备好明天的接班人，必须经常提高水准。

一个人之所以被组织重视，往往是因为他能做什么，而非他不擅长于某方面。要想成事，只有用人所长，因此对于一些过于关注人的限制（短处）的绩效考评我们应该改变，不如问问：在哪个方面他确实做得很好？在哪方面他可能可以做到更好？为了更好地发挥他的长处，他还应该学习哪些知识？若员工是我儿女，我愿意他们在他的指导下工作吗？为什么？

只要一个人的短处不足以影响其优势的发挥，我们就该任用他的长处为组织做出贡献。即使是其缺点也非常之明显，可能影响到他的发挥，那么作为组织而言，同样有义务进行相应的配套改善，避免他短处的影响（这里的观念在于：天才只是少数的，大多数的组织都依赖于普通人，而普通人总是或多或少的有缺点，而组织就是让普通人做出不普通的事情的机构）。

不管是对什么人，应该看到的是“他能做什么”，然后帮助他成功；对于自己，也应该经常反省：“就我的能力而言，我在这个组织中担任这个职位，是不是最适合？”（吾日三省吾身：“为人谋而不忠乎？有占坑而不**乎？有寸功（贡献）于组织乎？”）

承前文，时间是最为稀缺的资源，因此在处理工作的时候，我们需要遵循要事优先的原则。确定事情的优先次序有以下几条原则：a.重视将来而不重视过去，要摆脱昨天的影响，对于不发挥作用的沉没成本不要再纠结；b.重视机会，不能只看到困难；c.选择自己的方向，而不盲从；d.目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。

二、对如何进行决策进行了阐述

1、决策的五个要素；2、有效决策

书中提到的五要素分别为：a.要确实了解问题的性质；b.要确实找出解决问题时必须满足的界限；c.仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件；d.决策方案要同时兼顾执行措施；e.在执行的过程中重视反馈。

然后在进行决策时，要先有自己的见解，再搜集事实。所谓的见解，即是“尚待证实的假设”，见解不能获得证实，就毫无价值可言。但是确定什么才是事实，必须先确定相关的标准，尤其是有关的衡量标准。决策有效与否，这是关键所在，也是常引起争论的地方。

决策的过程中同时要注重反面意见的运用，因为反面意见本身可避免决策者被绑架，它本身也代表了一种思路（方案），引起争辩的同时，可以激发想象。若是只有一种方案，决策也就无异于赌博，也很可能走入错误的方向。

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对于决策的相关问题，在《决策的艺术》一书中作者约翰•S.哈蒙德等也进行了阐述，一并做一个摘抄做一个分享，书中称之为Proact原则。

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1、我决策的问题是什么？广义地讲，需要作出哪些决策？作为决策的部分，我得作出哪些具体的决策？

2、我的根本目标是什么？我是否已经花了足够长的时间来了解我的基本需要和要求？

3、备选方案是什么？是否能有其他选择？

4、对于每一项目标每一项备选方案可能导致的结果是什么？是不是可以先排除一些不适宜的备选方案？

5、如何在几个非常重要的目标中作出取舍？几个相互冲突的目标中，哪一个更重要？

6、是否有不确定因素造成了问题？若有，是什么？它们如何影响？

7、我愿承担多大的风险？最好和最坏的结果分别是什么？有什么方法可以降低不利风险？

8、我是否对未来做了预先的思考和规划？能不能通过收集信息减小不确定因素？在时间、金钱、努力方面，哪些是潜在的收益？哪些又是需要付出的成本？

9、考虑以上之后，现在做出决策，是否有些什么保留意见？通过适度增加时间和精力的投入是否能改进决策？

10、我还应该继续做什么？如果结果并非显而易见，那么关键的问题是什么？取得什么样的事实可以简化我的工作？

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其实对比起来看，对于有效的决策/如何进行决策两位作者的观点大致相同，有一点不同的就是德鲁克先生更多的是站在一个企业、组织的角度进行阐述，同时强调面对决策第一件事应该是界定事件的属性，这件事情是否应该通过决策的方法进行，或者是建立一个流程进行处理。哈蒙德更多的是站在个人面对生活中的各种事件的角度出发。

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总结

新时代的步入，也就意味着管理者将会越来越多，真正用传统意义上的“效率”去衡量的岗位将会越来越少，AI的发展都将进行替代，那么知识工作者的有效性势必会变得愈加重要，德鲁克先生真不愧为现代管理学之父，以超越时代的高度进行思想体系的构建。学以致用方为学，慢慢实践其原则——以自勉。