复盘的目的是为了自己知识结构梳理，也是为了之前对大家的承诺。如有未尽之处，请包涵。
庄黎老师分享
企业内部匹配的是定培培养人计划，根据每一个个体的不同来进行，调整培养计划，包括绩效、薪酬、日常工作、规划、人才梯队搭建，企业人力资本增值等。
人才盘点可以上升到战略角度来考虑，匹配企业目前和未来对人才需求的要求，树立正确的价值导向，提升员工的潜能，梳理员工发展体系。
最重要的是为了了解目前企业现有队伍的现状和特征，通过绩效潜能实现。
第一点：绩效潜能的九宫格技术
底层三个，现有人员的基本情况。
1、低绩效表现者
2、稳定的专业人士
3、高绩效专业人士
中层三个，有潜力的需要给予培养机会
4、不稳定的表现者
5、关键表现者
6、资深专业人士
高层三个，
7、有待雕琢的钻石
8、未来之星
9、永恒之星
盘点的时间点：定期执行，招聘之后，半年度，年度考核之后做盘点。
绩效潜能的九宫格技术，不仅仅是目前，还代表着未来的潜能。结合下图标，大家可以仔细看看，横坐标显示潜力部分，纵坐标显示能力部分。
可以根据岗位进行，HRBP与部门主管一对一盘点（初级）去识别关键人才，发展，晋升，激励，足够的人才量支持企业内部。
每一个层级的人数如果分配不均说明招聘有问题，培训通道有问题，如果没有给到关注或辅导及挑战任务，对这部分人的成长就有问题。
第二点，工作定量分析表：
可以帮助员工进一步明确工作量及时间分配比例，然后确定工作要点和可能需要改变的工作方式，或者可能提升的资源，帮助他找到工作效能提升的空间，进一步提高工作效能。
HR招聘岗位举例如下图：
每天，每周，每月，呈现结果，来进行分析调整，这个表格可以帮助我们管理实践提升效率，聚焦工作重心。不论是管理还是运营这张表格可以帮助解决提升效率问题。
在用人部门提出新增人员招聘或，对员工效率有质疑的时候。我们可以和部门经理沟通，是否提升原有员工的潜能，如果可以通过培养来提升，那么我们是否可以内部培养；是否可与用人部门沟通他的部门预算，如果辞退员工的成本，以及他是否真的内部无法满足部门的需求。
用工作效能来提升招聘效能。
李玉敏老师分享：
关于岗位匹配九宫格技术来推动企业招聘需求的分享：
她表述中有两个维度，九个方面诠释何为关键岗位。
首先提出了为什么要做岗位盘点？
因为，岗位盘点可以帮助我们寻找到公司的关键岗位，从而推动招聘的进行。
内部培养，外部招聘双管齐下
对于一家公司来说，要盘活人力资源，真正让一家企业有人可用、人尽其才，就必须内部培养、外部招聘双管齐下。所以外部招聘在企业发展的任何一个阶段都是必不可少的，尤其是针对快速发展的企业，人才的引进就成为人力资源部的重头戏，也是老板定的最紧的项目之一。
她的理解人才盘点和岗位盘点技术能够帮助我们更好的了解我们到底要招什么岗位的人，哪些需求是合理的，哪些是不合理的，即使我们不能去反驳业务部门的需求，我们也可以侧重我们的招聘重点。让HR能够在繁重的招聘任务中出成绩，解决公司最关键的人才引进问题。
所以岗位盘点技术就是帮助我们辨别公司的关键岗位，从而明确我们的核心的招聘需求。
关键岗位的确定通常有2个维度：
一个维度是这个岗位对业务的影响程度，
另一个维度是这个岗位的任职人员的替换难易程度。
关键岗位就是我们盘点出来的对业务影响程度高，任职人员替换难度大的岗位，这些岗位一旦出现招聘需求，需要我们要立即应对和解决，并且可能要花大力气解决。
如何判断一个岗位对业务的影响程度呢？
第一个，我们会看这个岗位对于战略的影响程度，通常会影响公司战略决策的岗位都是关键岗位。
第二个，就是这个岗位对于客户、营业额和生产率的影响是什么？
比如一家没有研发的软件销售公司的销售经理，他手上掌握着公司大部分的客户，并且公司80%的营业额来源于销售部门的销售业绩，那么这个岗位就是关键岗位。同一个职位在不同企业一定都是关键岗位，需要具体分析。
第三个，有些岗位一旦空缺，很多正常的流程就走不通了，很多环节都会出问题，并且各个领导都在到处救火，这类岗位就是关键岗位。也就是说如果这个岗位空缺一个月，公司会发生什么情况，发生的这些情况是否可以接受，如果不能接受，那就说明这个岗位是对业务影响深的岗位。
第四点，容错程度，
关键岗位的容错程度是不可以产生差错的。
第五点，处理问题的复杂程度你
需要处理问题的复杂程度也是我们用来判定这个岗位对业务影响的重要条件之一。比如一家研发公司的核心技术带头人，那肯定是直接影响这家研发公司的研发成果的所以对业务的影响程度显而易见。
第六点，离职人员对于企业有重大影响的岗位。
如果这个岗位的任职人员跳槽，给公司带来巨大损失，关键技术人才会带走我们的技术以及我们的技术弱点等等，不管是哪一样，都可能给我们现在的公司带来不可估量的后果。对于这种一旦离职，就有可能会给公司带来高额损失的岗位，一定是我们核心关注的。
李老师分享了6个维度来判定一个岗位对于业务的影响程度，
第一个是该职位输出是否直接影响到公司的战略；
第二个是该岗位是否影响公司的客户和营业额；
第三个是公司是否能够接受这个岗位空缺一个月以上不产生大的问题；
第四个是我们允许这个岗位任职人员犯错的几率；
第五个是这个岗位是不是需要处理一些复杂的问题；
第六个是如果这个岗位的任职人员离职，对公司会造成什么影响。
第二个维度，岗位任职人员的替换难易程度。
做招聘的HR对于市场上的人才供求情况通常都是非常敏感的，所以一旦岗位空缺出来，我们就会自动去匹配这个岗位目前的市场情况。是不是有具备这个岗位技能和经验要求的人存在，薪酬情况如何，预计多久可以招到等等。
那假如我们碰到一个岗位，发现这个岗位需要一些特殊的技能和经验，并且这些技术和经验不容易获得，那么就该引起我们的警觉了。
李老师讲了3种方法来判定这个岗位的替换难易程度，包括：
一是否需要一些特殊的技能和经验，并且这些技能和经验的获取难度大；
二是否需要一些高精尖的知识以及教育程度；
三是我们招聘的代价。
作为招聘HR，不要过于依赖OD做出的岗位价值评估，更多的是在我们自己心里要有一个公司的岗位九宫格，通过我们上述讲的方法来把公司的各个岗位填充进去，重点关注那些关键岗位上的任职人员以及人才地图，先通过庄老师讲的人才盘点技术来了解我们内部的人才情况，给内部招聘打基础，同时我们也要建立我们关键岗位的外部人才地图，一旦出现空缺，随时可以了解我们想要的人才在哪里。
以上是庄老师和李老师的分享，我非常感谢她们两个人带我重新认识了人才盘点和关键岗位等的技术。
我个人的感悟是：
关键岗位因企业而异，就HR而言，还是需要有过硬的基本功（人脉圈层），快速掌握某一行业的关键人才圈子，随时了解自己内部关键岗位人员的动态，随时了解外部竞争对手企业的情况，随时与外部的候选人有强链接。也许会有人说这个太难了，那么去听听第一节课的内容或看看我第一节课的复盘内容，相信会对你有所启发。
关于九宫格的人才盘点，我在思考的是HR一直有争议的地方，到底要不要告诉替补队员，你的未来职业发展反向。或者说，要不要提前告知替补队员。说到底，人性的东西是复杂的，如果可以一样技术打天下，那也就不会有那么多公司连发展期都没有过就OVER了。
说到底还是需要有各类识人技术，HR是企业的闻味官。能够嗅到潜能，的确需要通过大量的面试量和不断的复盘。
就好比马爸爸，只要公司里走一圈就可以知道那个团队出了问题。这种功力真的令人叹为观止。
精进2018，每天进步一点点，距离梦想就会近一点……