2019-04-11

FDT团队工作坊实操 | 挑战会议太多的神话

前言

本文章里面涉及的理论知识来自于兰西奥尼先生的两本书：《团队协作的五大障碍》及《该死的会议》

我们目前花在会议上的时间大部分被浪费了，但解决的方法不是停止开会，而是改善开会的方式，因为合理地开会不仅可以大幅度地节省时间，还可以优化决策流程，鼓舞员工士气，打造强大的团队执行力。

糟糕的会议则让人备受折磨，不仅导致团队效率低下，还会影响员工的自尊，甚至影响他们对生活的展望。因此，对于各层管理者来说，改善会议并不只是为了提高公司绩效，它还是一个对所有员工产生积极影响的机会。这其中包括我们自己。

经常听到很多人抱怨：“会议太多了，我都没有时间工作”，“我不是开会，就是在开会的路上”“我太忙了，根本没有时间计划开会”，回到开会的目的上，我们为什么要开会？刷存感？解决问题？信息分享？头脑风暴，作决策？创新？还是闲的没事干？ 我们的会议都满足了我们的要求吗？

我写这篇文章的初衷就是分享一个我做过的案例，希望给到需要的人一些启发，并不代表这样做就是对的，只是我们这样做给团队带来了一些会议上的价值。仅供参考之。

团队介绍

该团队为一家生产制造型五百强公司的一个顾问团队，团队人数有9人，符合《团队五大障碍》中关于团队的人数方面的定义。大家平时都不在一个城市，每个人负责自己的区域。一个月有1-2次见面的机会。在2018年的4月份做了第一次工作坊，2018年的7月份做了第二次工作坊。在前面的两次工作坊中，大家已经共同完成了以下环节

-了解了彼此的行为风格（DISC）

-对彼此的原生家庭有了更深的了解（个人经历练习）

-共同探讨了团队状态（团队测评报告）

-黑暗对话团队建设

-密室团队建设

-团队有效性练习（TEE）

-建立了团队行为准则

-确定了团队宪章

-确定了主题目标

工作坊目标

该团队在过去的一年中间，团队成员比较稳定，团队发展的也比较好，经过了两次工作坊，用他们自己的话说建立了“牢不可破”的信任，然后“竭尽全力”的完成了主题目标（此处应该有掌声！！！）用自己当初承诺的方式完成了庆祝，具备了在五大障碍模型中继续往上走的条件。经过和团队经理的几次沟通，我们决定把第三次工作坊的产出定位在可视化结果和高效会议这两部分。

工作坊准备

在征得团队成员同意的情况下，工作坊的前一天我列席了他们的会议，除了主动端茶，到水，跑腿之外，我记了满满五页纸的笔记。为第二天的工作坊的输入做一些准备。这次会议是他们的一次月度会议，会议主题如下：

上午会议议程：

2019年工作重点（质化目标和量化目标）进度跟进

1...（KPI1）

2...（KPI2）

3...（KPI3）

4 时间及工具管理要求

下午会议议程：

各位2019年年度规划（质化目标&量化目标），各店铺行动计划（KPI1，KPI2，KPI3落地执行）

PS：偶然间看见有个同事的电脑上贴着之前做的团队宪章。

整个会议开始后经理给大家传达了他的第一团队的目标及团队宪章，剩余的部分基本上严格按照会议议程进行的，时间把控也非常好，没有拖堂的，也没有一直盯着手机看的。但是整个过程中没有太多的互动，会议氛围比较平和。

引子

工作坊在大家的期待中一如既往的准时开始了，大家再次隆重庆祝了主题目标的达成。然后对于前面一天的会议我们进行了一下回顾。回顾的方式如下：

1 让 大家在不看笔记和PPT的情况下，写下自己记住的内容。

2 让大家互相分享一下对于自己关于2019年年度规划部分分享的期望。

然后看看自己当初的期望又没有达成？结果是有的达成，有的部分达成，有的没有达成。那么大家想打造高效的会议吗？答案毋庸置疑是肯定的！由此我们正式进入了工作坊。

理论知识

会议低效的两大原因，一个是缺乏戏剧性，一个是缺乏情景结构。

缺乏戏剧性：1、引子：必须在最初的10分钟用戏剧性钩住观众，只有这样他们才会在接下来的两个小时保持专注。2、挖掘冲突：回避值得争论的议题和分歧不但会使会议变得无聊，还注定会使议题得不到解决。事实是，唯一比面对一个令人不适的议题更痛苦的，就是假装这个议题不存在。3、实时许可：在良性冲突中，领导者可以通过打断与会者的发言，提醒他们这样做是对的，力求将不适感降到最低，将冲突持续的可能性加到最大。这看起来或许很简单，甚至还有点家长作风，但这是卓有成效的。

缺乏情景结构：为了避免会议大杂烩，兰西奥尼先生提出了4种会议：1、每日报道会。2、每周策略会。3、每月战略会。4、每季度外出总结会（相关解释见图）核心是会议内容分层，每日/每周会议不需要提前做很多的准备，是为了每月/每季度会议准备主题用的。

我给大家花了一些时间讲解以上内容，保证大家对内容没有理解上的偏差，然后宣布大家一起共创自己团队的会议结构。

平静期

团队分为两组分头共创四种会议，按照我介绍的框架写出了他们的会议结构，一切看上去都那么的顺利，但我隐约感觉有什么地方不对。

冲突期

到了每组分享的时候，说道每日报告会，突然小张说：“我们需要每天都开会吗？我觉得不需要！”有几个人也慢慢附和了这个提议，理由是：“我们每个人都负责不同的区域，我不需要知道别人每天干什么”。“我不关心别人的KPI完成的怎么样了”“我不想知道每天他在哪里?”同时有几个人在沉默，在思索着什么，我鼓励大家把想法都说出来，这时小李提出了需要开会的提议，各种意见都加进来了，大家又回到了每天开会的目的是什么？ 后面发现对于目的大家能够达成一致，只是开会的方式有着一些分歧，因为只能通过微信群进行分享，最后达成了对于分享的具体内容的共识！9个人全部一次性通过。

每日报告会达成一致后，每周策略会也在良性冲突中达成一致，突然又出现了一个操作层面的问题，因为团队每月会议是能够见面开的，所以有人提议第四周的周会直接放到月会中，小王说：“那不是又和之前一样了？”针对这个问题又展开了良性冲突的讨论。这期间我也分享给了大家几个我昨天观察到的一些现象，比如昨天每个人讲了多久？有多少次碰到一个大家都认为很重要的问题，需要集体共创的，因为时间关系就没有深入谈下去等等。最后大家再一次达成一致，月会不讨论KPI，全部放到每周的会议中去回顾。集中宝贵的月会集中探讨对于整个团队都非常重要的策略性的问题，而且一定要有结果和方案。

达成

当最后的成果达成一致的时候，我看见每个人脸上都洋溢着激动的表情，“这个是我们最近最有成效的工作坊”，“这个工作坊太成功了，这对于我们将来的工作来说一定会非常有帮助的。”“真没有想到我们能达成这样的结果！”每个人都激动的表达着自己的感受。“那么你们什么时候开始执行呢？”我趁热打铁，“明天就开始！”在我稍微不留神的休息间隙，大家已经把四月份的会场，时间，主题都订好了！

反思

我是在工作坊过去半个月左右写下这篇文章的，回顾这次工作坊，很多地方再现了书里面的情结，正面的也有，负面的也有，在挖掘冲突的过程中，团队经理在实时许可方面做的很好，既点燃了冲突的源头，又在恰当的时机给这个团队默默点赞，缓解大家的不适感。大家在良性冲突的过程中，展现了强大的团队信任：相信团队成员的言行都是出于好意的！为达成工作坊的成功提供了坚实的基础！

说到会议结构的设计，我觉得非常的科学，按照这个流程来，一切都会水到渠成的。

团队协作不需要多么高明的技巧和
大师般的智慧，只需要坚持和勇气！

感谢前进道路上的导师们，感谢团队对我的信任！

2019/4/11Susan wu于上海