大企业IT项目如何做好启动管理

大项目规模增加，涉及的项目人员会持续增加，这样会导致沟通困难。使项目在执行的过程中对精心构建的规划和项目安排造成很大的负面影响。大型的企业IT在利用先进优势但如果技术尚未成熟也会导致项目的崩盘。很多的项目在实际执行过程中预期需要更长的时间或资金的根本原因在于没有充分管理项目的风险与评估其运营。失败的负面结果也通常被低估了。优秀的项目经理会将企业传播融入到项目活动中。在大型项目管理中，除了风险管理之外，另一个障碍在于过长的项目持续时间，其要求会改变，而这些改变往往不会记录在案。所以目前唯一的方式就是利用iMIS-PM系统可以实现这个过程中，更好的利用软件的优势结合实际及时跟踪和管控风险。

研究的作者 Gérard Richter 谈道：“通过针对实际目标，开展细致的技术工作和启动管理，亦即在生产和运营开始时进行这一工作，企业可以管理风险。这样就能够使一个资本和时间密集型大项目的失败危险显著降低。”

罗兰贝格公司成功启动管理草拟五项准则：

（1）启动项目阶段：第一天开始需要需要训练有素的员工和完整全面的规划。规划应包括实际/目标比较、有效的风险管理、不同时间段的资源管理、专业的高层管理报告和持续的沟通管理。

（2）不要依靠最佳案例场景：开诚布公地处理客户期望非常重要，最好能从投标开始就这样做。

（3）促进开放沟通和明确决策流程：必须确定向客户和高层进行报告的流程，并形成制度。必须要明确谁可以做决策，谁应参与决策制定过程。

（4）将小项目包集中起来：项目的范围和复杂性越低，就越容易处理。因此建议将大任务分拆成多个独立的子项目来进行。

（5）使用经过反复验证的技术：如果项目中需要新技术，则应谨慎规划和使用。当存有疑虑时，要遵循现有的标准。

 

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