在这个科技突飞猛进和环境错综复杂的互联网时代，KPI之类的绩效考核制度已经无法适应很多科技公司，目标管理制度日益受到全球科技公司的青睐。而OKR作为最优秀的目标管理工作法，成为了推动英特尔、谷歌、领英、Zynga等公司持续高速增长的秘籍。但是也有很多公司实施了OKR工作法，却没有达到预期的效果，甚至觉得OKR似乎和KPI也没什么区别。这里面失败的原因有很多，其中最主要的是没有正确地理解目标管理和OKR工作法，陷入到原先KPI考核的路径依赖里面去。
请注意：目标管理的目的不是绩效考核，OKR工作法也不是绩效考核工具，实施OKR工作法时请忘掉绩效考核，请把员工的升职涨薪和OKR工作法解耦。你实施OKR的目的应该是：确保团队聚焦到重要的目标上来，协调公司、团队和员工的目标以保持一致，激发团队的内驱动力以灵活地应对变化的环境。
OKR起源于英特尔公司， 英文全称是Objectives and Key Results，即目标关键结果法。在这里，O表示目标，就是你想做什么事情，比如说成功上线一款知识付费小程序；KR表示关键结果，就是如何确认你做到了这件事，比如说日收入要达到10万元或者会员转化率要达到10%，才能证明你成功地上线了一款只是付费的小程序。
为了加深大家对OKR的理解，我们先来对比一下OKR和传统的绩效考核KPI的有哪些不一样的地方。
第一，OKR和KPI适用的环境不一样。**KPI适合于稳定成熟的环境，高管把公司的战略目标分解成可量化的工作目标，并且一层一层地分解下去，只要部门和员工按部就班地完成，就能取到好的结果，就好像工厂的流水线一样。事实上，KPI就是根源于泰勒的还原论，而还原论最初是用来打造工厂流水线。而OKR适用于错综复杂的环境，在错综复杂的环境里，你没法预测未来会发生什么，自然也没法由高管来去制定详细的计划，让员工按部就班地执行。OKR能适应环境变化的秘密就在于：在实施OKR过程中，只有目标是保持不变的，关键结果可以随着环境的变化来由一线团队自行调整，以快速适应环境的变化。
第二，OKR和KPI的目标不一样，目标的制定方式也不一样。**KPI一般制定有多个目标，这些目标就是分解后的关键绩效指标，所以目标的本身要是可量化和可执行的。而OKR不一样，它一般只有一到三个目标，虽然也要求可衡量，但是衡量目标的是关键结果，它本身是不能衡量，所以不需要量化。KPI的目标一般是由管理层决定的，而且一层一层地分解下来，体现的是管理者的意志，会要求团队必须完成，完不成会受到惩罚，而OKR的目标一般是由团队共同决定的，体现的是团队的共同意志，会有50%的失败率，完不成也不会受到惩罚，所以它像一种宣言，一种口号，起到的作用是目标聚焦，以及赋能和激励团队。
第三、OKR和KPI适用的管理体系也不一样。**KPI适用于传统的管控指挥式的管理，领导和少部分精英起到决定性的作用，决策权完全在管理者手上，管理者甚至会直接制定计划，让具体的执行团队按计划行事，而OKR适用于赋能型的目标管理，决策权下放到执行团队，管理者一般只会行使监督和否决权，确定好目标和关键结果后，怎么做完全由执行团队和它的成员来决定，这意味着执行团队和成员还可以自行设置自己的OKR，只要他们设定的OKR聚焦于团队的整体OKR就行，这种权力下放会最大程度地会激活团队和团队成员的创新和工作激情。Google公司就是这样子取得成功的，比如在Google，工程师的地位并不比管理人员低，甚至还比管理人员高，管理人员更像是服务人员，而不是决策者。
因此，如果你要实施OKR工作法，就要放下权力的欲望，把它们下放给执行团队，并且帮助执行团队去做目标聚焦。做到这两点，那么离成功地设定和实施OKR已经是一步之遥。
至于怎么样去设定和实施OKR工作法，有一本《OKR工作法》特别值得你一读。作者克里斯蒂娜·沃特克，编造了一个精妙的创业团队故事，来讲述OKR工作法的基本原理以及实施过程。沃特克曾经就职于领英、Zynga和雅虎，是OKR早期的践行者，对OKR的基本框架、目标制定办法等有着非常丰富的实践经验，这本书正是她长期实践OKR以后总结的心得。
设定和实施OKR的基础条件
首先要明确公司的使命。公司的使命是公司的灵魂和方向，一个没有使命的公司往往会走向混乱和失败。很多人认为在公司刚刚创立的时候没有必要急于创建公司使命，或者认为大公司才需要使命，好忽悠员工，其实是不对的。公司的使命很多时候并不是什么高大上的梦想，而是来源于创始人创立这家公司的初衷，这个初衷可以是创始人的一个简单的愿望或者解决市场上存在的某个需求痛点。比如说，可以是“我希望在我喜爱的咖啡店里面喝上一杯好茶”，或者“解决最后一公里的配送问题”。公司的使命还应该是简洁、容易记忆，而且又极具鼓舞人心的，比如谷歌公司的使命是，“整合全球信息，使人人皆可访问和受益”，又比如小米公司的使命是，始终坚持做“感动人心、价格厚道 ”的好产品，或者腾讯最新的使命，“科技向善”。使命让你保持正确的方向，而OKR给你明确的里程碑，让你更加专注。实行OKR却没有使命，就好像汽车有了汽油却没有方向盘一样，不仅会让公司管理混乱、方向不明确，甚至会导致公司在前进的过程中因为偏离轨道而失败。如果公司有了使命，再去确定OKR，就会明确很多，你再也不会觉得什么事情都需要做，你会清晰地知道自己的团队什么时候应该做什么事情。
有了公司的使命，还要正确地理解OKR。上面说了，OKR分为目标和关键结果。目标用来明确方向，这一点上面，目标和公司的使命非常相似。但是目标是指相对短期的，通常是一个季度，不超过一年，而公司的使命是长期的，可以是5年、10年，甚至更长。目标最重要的作用是使得团队和个人聚焦在一个有挑战性的方向上，所以这里的目标要遵循一些规范，这些规范实际上不仅限于是沃特克在书中提出的三个原则。我在这里结合了沃特克提出的三原则，总结成更完整地说明目标的五条规范：
1、目标要明确方向并且鼓舞人心。这一点和公司的使命是一样的，好的目标能让人聚焦到重要的方向上，并且能激励团队的斗志，把团队凝聚成为一股往一个地方使劲的力量。沃特克认为，大多数人因为事情的意义或者取得了进步就会感到高兴，所以要使用团队的语言，甚至你可以使用“拿下它”或者“干掉它”这种简单粗暴的语句，比如说“拿下南湾地区的咖啡直销零售市场”，或者“干掉深圳地区的竞争对手”。所以好的目标更加像一种宣言，而不是量化结果，比如说像“销售额要提升30%”，或者“用户增加一倍”，这种就不是好的目标，实质上它们是关键结果。
2、目标要有时间期限。也就是说目标要有明确的截止时间，可以是一个月或者一个季度，不要大于一年。这样子，团队就可以有明确的阶段性成果，就有激情去挑战目标。时间期限也不能太短，因为目标还要有挑战性，一周就能完成的目标绝对称不上有挑战性。
3、由独立的团队来执行目标。这句话的意思是某个团队的目标要完全属于这个团队，如果目标完成不了，那一定是这个团队的责任，而不能出现“这和别的团队没有做好有关系”这种借口。当然，这里的独立团队并不是说只能是一个运营团队或者一个研发团队，也可以是整个公司，或者多个团队组成一个的大团队来协作完成。最重要的是，要排除执行团队之外的因素影响，换句话说，就是你要确保这个目标的完全责任人就是执行团队。
4、要确保目标足够聚焦。这一点非常重要，是决定OKR能不能实施成功的关键，因为设置多个目标会导致团队的精力和资源分散，从而造成OKR执行失败。沃特克讲了一个非常有启发性的希腊神话故事。阿塔兰忒是斯巴达跑得最快的人，但是一直不想结婚。她的父亲想把她嫁出去，于是决定举办一场跑步比赛，冠军即可娶阿塔兰忒为妻。阿塔兰忒和父亲说她也要参加比赛，如果没有人超过她，她便依然是自由身。她的父亲压根儿不认为她会赢，就答应了。
比赛那天，她速度的确很快，一直都跑在前面，胜算很大。但是有个叫作希波墨涅斯的聪明小伙子一直在她前面，他手里拿着三个金苹果，只要阿塔兰忒快超过他时，他就往阿塔兰忒的赛道上扔一个金苹果，阿塔兰忒就停下来去捡，最后希波墨涅斯以微弱的优势赢得了比赛。假如阿塔兰忒给自己设置了明确的目标，并且一直盯着它，她肯定还会拥有想要的自由。
创业者很难忽视类似的金苹果，比如，今天有机会参加一个重要的会议，明天大客户叫你加一些定制需求，后天有个下属出了点儿小状况让你分心。时间输不起，管理运营一个创业项目最怕的就是分心。你的团队也是一样，所以我认为最理想就是设置一个目标，来确保团队不被金苹果诱惑，把所有的目光聚焦在最重要的目标上，这样往往能取得超出你预期的成果。除非你有多个独立的团队，也就是说不同的团队负责不同的业务线，相互之间没有什么资源依赖。
5、目标要有足够的挑战性和可衡量。一个很容易就完成的目标绝对不是好目标，不能让团队充满激情和期待。有挑战的目标才能激发团队的斗志，如果你发现一起床就有做事的激情，说明你设置了一个好目标。同时，目标要可衡量，要让大家觉得这个目标不是空谈，有实现的可能。
目标的挑战性和可衡量性要完全体现到关键结果里面去，也就是说的关键结果要有挑战性和可量化。沃特克给出了一个衡量挑战性的信心指数，初始的信心指数最理想为50%，表示你有50%的把握达成这个关键结果，同时有50%的可能性失败，也就是说实现这个关键结果不会太难也不会太容易。挑战性还意味着当团队执行关键结果失败的时候，公司不能进行惩罚，因为惩罚会导致员工在设定目标时故意隐藏实力；如果想做成一些有挑战的事情，就必须保证即使失败了也不会被惩罚。关键结果还要能明确地衡量目标是否能达成，如果对目标达成没有任何帮助，就要抛弃掉。关键结果本身也要是可衡量的，一般的关键结果包括用户增长、用户激活、收入增长、产品性能、产品质量等，比如“注册用户增长一倍”、“实现30%的付费用户转化率”或者“服务器的响应时间小于1秒”。
如何设定OKR
设定OKR说难不难，说容易也不容易，关键是能否找到适合自己团队的办法，以及做好目标协调工作。
沃特克建议，会议开始的前几天，要向全体员工征询意见，让他们思考公司近期应该聚焦的目标，并且把目标直接发给会议的主持人，而不是部门经理。这一点和书中建议的不一样，我不认为目标受部门经理来收集再带到会议里面是个好主意，因为部门经理可能会更改员工的意见。主持人收集所有员工的意见后，挑选出员工最认同的几十个目标，带到会议里面来。如果是小团队，可以邀请所有的人参与会议，如果是大团队，邀请管理层、各团队的主管和关键员工参加。参与会议的人数不宜过多，十几个人就够了。会议过程应禁止携带手机和电脑，让大家快速进入状态并集中注意力。
进行会议时，把所有目标写在便利贴上，然后把便利贴贴在墙上，再把类似的目标合并在一起，最终通过投票把目标减少到三到五个。接下来对这三个目标进行讨论和辩论，最后再做决定。在这个过程中，CEO可以根据公司的愿景和战略，行使否决权。
目标确定下来后，动员所有的参会高管自由列举他们想到的所有能衡量目标的指标。这是一种非常高效的头脑风暴，能让团队得出很多各种各样不错的想法。如果允许，这个环节可以多给团队留出一些时间，可能会得到更多有趣的想法。然后把这些想法归类分组，用便利帖有序地组织起来。根据分组的情况，先讨论衡量什么指标，比如用户活跃度、业绩收入、用户增长等。用户增长和业绩收入这种属于短期利益，用户活跃度和用户留存属于长期利益，一般情况下，衡量目标的完成要同时考虑短期利益和长期利益，不能轻易地为了短期利益去损害长期利益。
下一步，给每一个关键结果设置具体的目标值，确保OKR都是有挑战的目标，如上面所说，团队应该有50%的信息能完成它。如果有争论，要在这个会议中就争论，一旦确定了结果，在执行过程中就不能更改了。还有重要的一点是，OKR的设定最好是自上而下逐级关联，也就是说先设定好整个公司的OKR，再去由各个团队围绕着公司的OKR来确定自己的OKR，各个团队OKR中的目标可以是公司OKR的某个关键结果。在这个过程中，更高一级的领导要确保下属团队完全理解了整体OKR中的目标，并且要确保下属团队所设定的OKR是符合OKR规范和整体目标的。
因此，对于整个公司而言，CEO有必要召开全体大会，向全员解释这个季度的OKR是什么，为什么这么设置，然后对其中几个进行示范性的任务拆解。解释的时候也要涵盖上个季度的OKR总结，指出上个季度的成果。整个会议要创造积极的气氛，并且让员工明白会议后就要立即付诸行动了。
如何去实施OKR
沃特克建议按照每周的节奏来实施，每周一评估OKR进度和制定计划，每周五庆祝成果。具体来说，就是类似于研发领域的敏捷开发。每周一，团队一起开会盘点OKR的执行过程，评估OKR的当前状态，和明确本周要负责完成哪些任务。沃特克推荐一种四象限的OKR办法，把要确定的内容分为四个部分：ORK当前的状态、状态指标、本周关注的任务和未来四周的计划。
ORK当前的状态由关键结果的信心指数来体现。信心指数在上面有提到过，用来衡量达成关键结果的难易程度。要和团队讨论清楚目前的信心指数，确定关键结果完成的概率是提高了还是降低了，讨论清楚原因，和做出应对的办法。
状态指标是指除了信心指数之外的，影响目标达成的其他因素。也就是团队需要额外关注的事情，比如客户关系、团队状态、系统状况等。当这些地方发生意外时，要马上讨论并找出解决方案，确保OKR不受影响。
本周关注的任务就是本周要执行的计划，不过这里只要列出3到4件最重要的事情就可以了，而不需要事无巨细地列出来讨论。但是要注意的是，这几件事情一定要是能推进团队的目标向前走的。另外，要明确这些事情的优先级，可以用P1、P2这些符号来表示，P1的优先级比P2的高。
未来四周的计划是指未来四周内，还有哪些事情需要团队成员做好准备或者支持的，比如说人员招聘和优化订单系统等。这些计划不是要在本周执行的，但是在未来的四周里面会安排执行。在这里列出来的目的是让大家能提前做好准备，尤其是对于需要不同部门协作的事情，不至于被弄得措手不及。
当然，计划不是目标和关键结果，在中途是可以根据环境的变化修改的，但是要注意的是，要有充分的不影响OKR进展的理由。周一的盘点会议还要是越简短越好，一定要避免变成团队成员现场刷存在感，事无巨细地列出一大堆他们上周完成的事情，要把会议的基调定在大家为了共同的目标相互支持和配合上。同时，盘点会议会提醒大家，OKR的执行出现问题虽然不会被惩罚，但是也是要承担责任的，这种责任感有助于驱动大家更好地朝着目标前进。
周五属于胜利者！每周五要安排庆祝成果，而且是只庆祝成果。对于创业来讲，仪式感很重要，仪式感能够凝聚人心，激励团队，提醒大家我们要为了一个共同的目标而奋斗。而且对于OKR执行来讲，失败的概率可是有一半的，团队会很容易产生挫败感，所以周五的庆祝仪式变得很有必要。
在这个会议上，每个团队都可以展示本周的成果，工程师展示他们做好的项目代码，设计师展示原型。除此之外，每个团队还应该分享自己的成果，比如销售部分享一下最近签约的订单，客服部谈一下他们如何帮助客户解决了问题，业务部分享一下他们谈的生意。这样做有很多好处，首先，每个人会觉得自己是成功团队的一分子；其次，如果团队渴望成功，所有人都会努力做一些值得分享的事情；最后，公司开始欣赏每个部门的努力，理解他们每天在做什么事情。
准备好啤酒、饮料和点心，凡是能犒劳团队的都可以提供，让他们觉得得到了关心。如果团队确实很小，没有能力支付这些，也可以通过团队自助聚餐的方式进行。一旦团队规模变大，一定要报销这些开支，以表示支持。你要知道，执行项目的这些同事才是公司最大的资产，不投资他们怎么能行？你也可以把它当作团建，有助于激励团队朝着OKR目标前进的团建。
只要能控制要这种“承担责任——庆祝成果”的工作节奏，那么，你已经走在成功实施OKR的路上了。不过在实施OKR的过程中，要注意两点：
一、管理者要实施追踪目标进度，出问题时要及时沟通和校正。OKR目标完成的好坏与每周的计划执行息息相关，但是你总会发现有些人在做一些无关紧要的事情，有些人则为了一个难题停滞不前，甚至有些人根本不知道自己在做什么，这时，就是你要发挥作用的时候了。你要持续地保持和有问题的员工进行透明的沟通，直到他们明白自己工作的目标，和自己的工作为什么对目标的推进没有作用为止。
二、不要在中途更改OKR，不要轻易放弃。尤其是第一次实施OKR的时候，由于对目标和关键结果的制定往往把握不好，很有可能会失败。目标设定地太难，会导致完成不了失败；目标设定地太容易，没有挑战性，起不到激励团队的作用；在中途随意更改OKR，让OKR的实施变成笑话。这些都是要在实施OKR的过程中反复尝试，不断地修正，要多做有效的事情，少做无效的事情，不断地学习，吸取教训，最后一定能成功。
另外，要把所有的OKR进度公之于众，让所有人共享信息，这点很重要！比如谷歌公司会把它们放到公司的内网上，让所有的员工都可以实时查看。OKR的实施基础可以说是赋能，赋能就是决策权力中心化的意思，也就是说让执行团队来自行决策自己的行动。为了保证执行团队能正确地决策，信息共享就必不可少，尤其是和该团队有依赖关系的其他团队信息，以及公司的整体信息。当然，有些人会担心造成信息泄露，但是我想说的是，除非是极其机密的信息，否则就算是泄露了，造成的损失也远远比不上信息共享所带来的好处。而且防范信息泄露，可以从限制信息在公司内部流转做起，和员工再三强调信息泄露所带来的后果，一旦发生信息泄露，就杀一儆百，这会很大程度地降低信息泄露的风险。信息共享还会让执行团队同时掌握公司的整体信息和一线业务信息，当一线的业务环境发生变化时，每个团队就可以及时地应对，自动形成协同效应，而不需要领导批准从而延误战机。在当今错综复杂的环境背景下，这点尤其重要，也是OKR得以成功实施的环境保障。
OKR实施成功之后，接下来就是季度末盘点成果。盘点成果最好以庆祝仪式的方式来进行，列出这个季度所有大家完成得不错的成果，突出对目标推荐最有力的事情，让员工得到最有力的激励和满足感。同时，拿出实际的数据来，评估每一个关键结果的完成情况，为下一个季度设定更加有挑战性的目标奠定基础。
最后，我认为OKR也可以用于员工的职业规划。员工可以在部门经理的指导下，去设置自己的职业OKR，一样包括自己的职业目标和关键结果，但是建议职业OKR设置的时间跨度长一点，比如一年，这不但有助于员工理解和掌握OKR工作法，还能让员工对自己的职业规划有着清晰的认识。同时，也让公司能有针对性去投入资源去培养员工，这个无论是对公司还是员工都是莫大的好处。
来源：量子互联网读书（ID: quantareading）