企业员工管理与微信红包

文/裘艳敏

为什么企业的平均寿命是十年，不少企业的寿命是二三年，甚至有的企业开业不到一年就被迫关门？个人认为这与企业员工管理理念有很大关系，如果员工没有归属感；如果老板只会想办法压榨员工收入；如果老板只会画饼诱惑员工；如果老板的价值观与员工价值观有很大的偏离；如果老板不能给员工带来个人价值成长的平台；员工就有可能会牺牲公司的利益，离职跳槽、碌碌无为或者是以公谋私。老板说：现在年轻人进入职场，都希望先拿高薪，再认真工作。员工想：你给我这点工资，如何能体现我的价值。老板和员工的思维差异就是：员工希望先得到报酬再工作，老板喜欢那些先拼命工作不计报酬的人，然后就会重用这样的人。

为什么华为从三十年前一个无名的小公司，可以快速成长为全球通讯行业的领导者，企业员工管理的奥秘是什么呢？是不是员工物质利益的足够满足，就可以有效地管理员工，使企业得到迅速发展呢？答案一定是否定的。个人认为华为的员工管理与微信红包的道理与类似之处。

一、我们先研究一下微信红包的物质利益与精神挑战。

现在有谁群里召集点事，或者发个广告，或者拉个选票，约定俗成的规则就是发个红包。亲人群里发红包，大家认为抢红包比发红包更有意思，所以现金压岁钱少了，好像人也更快乐了，亲友之间的亲情联系的也更亲密啦！自从有了微信红包，感觉货币升值了。现在超过1元我就觉得是一笔巨款，超过2元我就窒息了，超过5元眼眶就湿了……1分钱都来之不易啊。锄禾日当午，不如抢钱苦。对着破手机，一戳一上午。抢完了上午，还要抢下午。问你抢多少，总共两块五！一查流量费，超过二百五。那么我们抢红包究竟抢的什么？本质上说发抢红包不是经济行为，但我们在其中能体会到更多的快乐。

         红包能够给我们带来精神上的愉悦。抢红包带给我们快乐和刺激的主要是抢的过程而非抢到的金额，娱乐性质的发红包，大家抢到的金额基本都是几元、几角甚至几分，这种金额在钱下是根本没有刺激性的。可是大家为什么还是热衷于抢红包呢？因为抢红包是一种快速回报，行为立杆见影——抢到还是没抢到，抢到能带来一种成就感，可以迅速带给我们愉悦，且红包金额不等额的情况下效果更明显，心情美好指数也不同，因为需要抢，因为金额不同，抢到之后才会感觉到异常的兴奋，这种兴奋远超过我在马路上捡到一分钱，因为“抢红包”没有结束，游戏还在继续！这种微信所打造的一种职业场景，如果说抢红包是以物质利益去衡量的话，那么实际上我们得到的物质利益是很少的，还需要耗费了很多的时间成本，我们获得的乐趣主要是精神上的成就感和胜出感。

科学家经过试验显示，人体脑中的一种激素的形成，这种激素进化出来的原因，是因为要增强人类的挑战精神，适应优胜劣汰。而这种激素一旦被激发，就会对大脑产生刺激，让人们产生“快感”，不断的去寻求胜利的可能性，哪管是失败了也要不断的尝试。

二  、抢红包与华为企业员工管理的相似之处

在竞争激烈到可以用“残酷”来形容的通讯行业，华为是成功的。那么华为作为一家全球化公司有时如何管理团队的？

对于基层者任正非提出，  让基层有“饥饿感”，“饥饿感”就是要让员工有企图心。什么是企图心？就是让基层员工有对奖金的渴望、对股票的渴望、对晋级的渴望，对成功的渴望。任正非认为，对于组织的金字塔底部大量基层员工来说，“按劳取酬，多劳多得”是最现实的工作动机。“饥饿感”构成了基层员工中每个个体的“狼性”精神。

对中层采用竞争淘汰机制，使之具有“危机感”。“危机感”就是要让中层有责任心。什么是责任心？就是以实现公司目标为中心为导向，对工作高度投入，追求不懈改进，去向周边提供更多更好的服务。

华为管理干部的平均年龄每年必须下降，大批优秀的年轻人得到提拔，本以为可以躺在功劳薄上睡大觉的管理干部丝毫不敢懈怠，否则，就会被后浪打到沙滩上，淘汰出局。

对于高层，让高层有“使命感”，就是要让高层干部有事业心。什么是使命感？任正非用非常朴素的语言描述为：“有钱也干，没钱也干，我就是爱干这活。

“饥饿感”、“危机感”和“使命感”，都不是能获得更多的物质利益为主要目标，而是让每个工作者获得了精神上的成就感和胜出感；从而获得了精神的愉悦。

华为布局全球的能力，是把能力布局在人才集聚的地方，用华为的话来说就是：“在有凤的地方筑巢，而不是筑巢引凤”。机构随着人才走，不是人才随着机构走。是在全球找人才，找到这个人才围绕他建一个团队，不是一定要把他招到中国来。在任先生看来，离开了人才生长的环境，凤凰就变成了鸡，而不再是凤凰。任正非说：“如果我们抛弃这代人，重新找一代人，这是断层，历史证明不可能成功，那么只有把有经验的人改造成新新人。我们通过变化，赋予新能量，承前启后，传帮带，使新的东西成长起来。”

 任正非团队管理就象一种催化剂，他能让员工产生一种激素，让员工不停地产生“快感”，不断的去寻求胜利的可能性，哪管是失败了也要不断的尝试。华为公司还通过述职、业绩排名、岗位轮换、荣誉奖励、关键黑事件就地免职等机制传递压力给每个员工。始终促使不断地挑战成功和失败，不停地克服人的惰性，驱动员工持续努力工作和奋斗创新。

每个人都在寻找自我人生的实现和成就感，因为赢了就是成功，会让我们忘记很多次失败，但现实中的成功实在太过艰难，如果成功或者失败都来的非常迅速。每个人都体验偶尔成功的喜悦，这样就会加强人们对赢的渴望，于是就形成了惯性的追求胜利。笔者认为这就是华为的成功之处。

三、老板与员工的思维差异

老板对员工说：“我知道你的工资低，公司现在需要更多资金来发展，给你加工资还不现实，我们一起奋斗，未来我们什么都会有的”。员工会想“如果现在不来点现实的，那你要实现公司未来发展也是不现实的”。从现实出发，理想才会变成现实，画饼充不了饥。如果老板认为这是自己一个人的企业，那么就应该自己一个人受累累，而且企业不能持续发展；老板有对全体员工负责的定位，让员工感受到企业是大家的，是整个团队的。老板要员工敬业，但必须给他们一个理由：让每个员工都清楚敬业给自己带来的好处；员工敬业绝不是天经地义的，为了企业利益而要求员工牺牲个人的利益是是不可能持续的。

      公说公的理，婆说婆的理；不论谁有理，结果是华为团队通过有效的管理好员工，调动起来了员工的积极性，促使员工不断地挑战成功和失败，不断地挑战自我，使企业得到了健康持续地发展。

                                                                           裘艳敏2017年3月12日初稿于商丘