企业如何培养出精益的员工？

企业如何培养出精益的员工？

公司在导入精益生产方式时，不仅把一些精益的工具和方法应用就够了，更重要的是在公司内部建立起一套精益的人才培养体系，这样才能真正地实现精益生产，天行健总结“精益生产导入的三个层次”。

1、构筑起精益生产的体系

从咨询师团队中派出专家，与对方现场工作人员一起制作道具、传授作业方法，当确认对方已经完全掌握后便撤出。这个层次，当产品发生变化产品发生变化或换人时，效果就会消失。

2、留下精益生产的体系和维持体系的人员

也就是我们常讲的专门的精益改善团队:客户选出代表，带到丰田现场或精益推行较好的企业现场，通过现场让客户理解其体系，之后让客户建立起自己的体系并试运行。如果运行得不好，就让他可门自己思考原因，并让他可门自己去做改善。这样在确认客户可以完全由自己来解决问题以后，便撤出。

3、将精益生产作为企业文化固定下来

①将精益生产定为公司的基本方针;

②一把手亲自带头进行推进;

③构筑起强大的推进组织系统。

当这些做好以后，让高层领导以及管理干部等人实际去观测现场，并成立改善项目，由他们真正成为精益生产的推进人。精益生产是有生命的，而作为导入对象的各个作业岗位也是有生命的。就像做器官移植手术一样。如果要导入的岗位没有自己的主体性，不认真做好准备工作，仓促导入，就会引起排异反应而受到重创。

一般说“育人”，很多人的第一反应可能就是培训、听课或是外出精修学习之类的。但光靠这些是无法进行“育人”的。重要的不是在一个集中的时间和地点进行教育和培训，而是要将教育和培训***到日常的工作当中。

给大家分享一下天行健咨询在推行精益的时候做的案例。像丰田一样，公司特别重视人员的培训和培养，特别对一线人员的培训非常多，例如，精益现场管理、如何消除七大浪费、工作经济原则、IE七大手法、5S及目视化等等。除了在培训室讲解以外，大部分是以OJT的方式进行。例如，班组的早会除了例行的会议内容外会增加一个精益分享的发言。每天都由1一2名员工上台分享自己在近段时间的工作中碰到了什么样的问题，然后怎么应用所学的精益工具和方法完成改善，以及改善后的效果和收获。这样，员工每天都会积极地参与改善并通过分享得到大家的认可和肯定。

最终，在精益人才的培育中，必须培养善于观察和思考的员工，被培育出来的人才会继续发展精益生产方式，发展进化的精益生产管理反过来又会促进对人的培育，在这种良性互动中，留住员工，留住人才。