《基业长青》
1.理念:
保存核心和刺激进步(即拥有且坚守核心理念,同时强迫性地追求适应和改变)
2.认知:
核心价值是信念(内在的、精神性的)
它的力量来自真心认可,而不是“正确”
3.方式:
高瞻远瞩公司历史上若干最出众的CEO,并不是高姿态魅力型领导的典型——的确如此,有些人刻意避免做这种典型。
他们专心致志地建构一种大而持久的制度,致力于创立一个组织,一个会滴答走动的时钟,并不刻意成为伟大领袖。他们追求的是制造时钟,而不是成为报时人。靠制度,而不是伟大构思与高瞻远瞩,也不是人格魅力
(与美国立国经验类似:在 1787年的立宪会议上,最重要的问题不是“谁应该当总统?谁应该领导我们?谁是我们当中最聪明的人?谁是最好的国王?”绝非如此!美国的建国先贤们致力 思考的问题是:“我们能够创建什么样的程序,使国家在我们身后仍然能拥有很多优秀的总统?我们希望建立哪一种长治久安的国家?要靠什么原则来建国?国家应 该如何运作?我们应该制定什么指导方针和机制。以便创造我们梦想的国家?” )
核心价值的地位类似宪法,需要在各种制度中体现出来
采用“兼容并蓄的融合法”,以这种互相矛盾的观点追求鱼与熊掌兼得。
处理矛盾(短期和长期、理想主义和获利能力、严谨形状与勇猛变革)时,不是非此即彼、而是兼容并蓄,不是平衡分配、而是追求同时达成。
(“不合理吗?大概是吧。罕见吗?不错。困难吗?绝对。可是正如斯科特·菲茨杰拉德点明的:‘第一流人才的考验是同时在心里坚持两个相反的理想,却仍然能够运作。’这正是高瞻远瞩公司做到的事情。”)
4.具体做法与案例:
是配合保存核心及刺激进步的心态创造有形机制。这是造钟的根本要义。
* 胆大包天的目标:探讨高瞻远瞩公司从事大胆、具有挑战性--而且经常具有高风险--的目标及计划,并投入诸多努力的情形。(刺激进步)
* 宗教般的文化:只有相信高瞻远瞩公司核心理念的人,这些公司才是他们绝佳的工作场所;不符合公司理念的人会像病毒一样被排除。(保存核心)
* 勇于尝试,保存有用的部分/择强汰弱的进化:高瞻远瞩公司大量的行动和实验,这些实验经常都是未经计划、没有确定方向却能产生新颖和意外的进步之路,使高瞻远瞩公司模仿生物物种的进化(刺激进步)
事后看来好像绝佳的策略,经常是机会主义式的试验和“故意的意外”的附带结果。
* 自行培养的经理人:探讨高瞻远瞩公司从内部提拔人才,只有长时间浸淫在公司核心理念里的人才会升到高层。(保存核心)
* 永远不够好:探讨持续不断、一心一意追求自我改进的程序,目标是要越做越好,永远追求更好。(刺激进步)
我们发现,要建造高瞻远瞩公司,你不需要创造一个“温和”或“舒适”的环境。我们也发现,就绩效和契合公司理念而言,高瞻远瞩公司对员工的要求通常要比其他公司严。
教派四个特点,高瞻远瞩公司表现这些特点的情形,远比对照公司强烈:
* 热烈拥护的理念
* 灌输信仰
* 严密契合(选拔严格)
* 精英主义
你应该去创造一种以人为本的教派,这是你最不应该做的事。重点是应该建立一个用具体的特定方法,热心保持核心理念的组织。利用下列实用、具体的事项创造出一种身属特殊团体的意识:
·兼具理念与实际内容的新人培训与后续培训计划,教导价值观、标准、历史和传统。
·内部“大学”与培训中心。
·由同事与顶头上司负责在职社会化培训。
·严格由内部逐级提升的政策--雇用年轻人,从内部提升,并且从年轻时开始塑造员工的心态。
·宣扬“英雄事迹”和公司典范(例如顾客颂扬英雄事迹的信函、大理石雕像等)。
·独有的语言与名词(例如“演员表成员”“摩托罗拉人”),强化既有的参考架构,强化身属特殊精英团体的意识。
·公司歌曲、肯定言词或誓言,强化心理上的认同。
·在招聘期间或雇用的头几年实施严格的筛选程序。
·采用的奖励和升迁标准明确地与要求员工全心融入公司理念并为一谈。
·用奖赏、竞赛和公开表扬奖励尽力符合公司理念的人,用明显、有形的惩罚惩处逾越理念界的人。
·宽容不违反公司理念的诚实错误(小过失),对于违反理念的行为(罪恶)和人员严惩不贷或解雇。
·设置“诱导”员工相信公司理念的机制(财务或时间方面的投资)。
·用庆祝的方式加强成就感、归属感和与众不同的意识。
·工厂与办公室布置加强公司的标准与理想。
·用口头和文字不断强调公司的价值观、传统及身属与众不同团体的意识。
5.不可不注意的局限性:
我们希望你记住四个主要观念,作为你今后管理生涯中思考的指导并传授给别人,这四个观念是:
一、做造钟师,致力于制造一个会滴答走动的时钟,不要做报时人。
二、拥护兼容并蓄的融合法。
三、保存核心、刺激进步。
四、追求持续一贯的协调一致。
动态过程中的具体策略还需另算(毕竟作为案例的18家公司都是从大数量中淘汰出来的,如何活着走完这条华山之路是另一个问题)
波音 —— “吃饭、呼吸、睡觉念念不忘航空事业”
《破除12个迷思》
迷思一:伟大的公司靠伟大的构想起家。
事实:高瞻远瞩公司创业时,没有几家拥有伟大的构想。事实上,有些公司创立时根本没有特定的构想,也有几家一开始就错误连连。此外,不管创业理念如何,高 瞻远瞩公司初期所缔造的事业成就远不如本研究中的对照公司,就像龟兔赛跑的寓言一样,高瞻远瞩公司起步时经常步履蹒跚,最终却赢得长距离的竞赛。
迷思二:高瞻远瞩公司需要杰出而眼光远大的魅力型领导者。
事实:事实上,这种领导对公司的长期发展可能有害。高瞻远瞩公司历史上若干最出众的CEO,并不是高姿态魅力型领导的典型——的确如此, 有些人刻意避免做这种典型。他们专心致志地建构一种大而持久的制度,并不刻意成为伟大领袖。他们追求的是制造时钟,而不是成为报时人。
迷思三:最成功的公司以追求最大利润为首要目的。
事实:这点和商学院的教诲恰恰相反。高瞻远瞩公司追求一组目标,赚钱只是目标之一,而且不见得是最重要的目标。不错,它们都追求利润,但是它们同样为一种 核心理念指引,这种理念包括核心价值和超越只知赚钱的使命感。但有趣的是,高瞻远瞩公司要比纯粹以盈利为目标的对照公司赚更多钱。
迷思四:高瞻远瞩公司拥有共通的“正确”价值组合。
事实:就高瞻远瞩公司而言,没有放诸四海皆准的“正确”核心价值组合。的确如此,两家公司可能拥有截然不问的理念,却一样高瞻远瞩。高瞻 远瞩公司的核心价值甚至不见得要能“启迪人心”或“合乎人道精神”,虽然通常如此。此中重要的变数不在于公司理念的内容,而在于公司的一切作为都能遵循核 心价值,高瞻远瞩公司不问“我们应该珍视什么?”只问“我们究竟实际珍视的是什么?”
迷思五:惟一不变的是变动。
事实:高瞻远瞩公司几乎都虔诚地保存核心理念,很少改变。但是高瞻远瞩公司在稳保核心理念之余,却也展现追求进步的强大动力,可以改变和适应而无损于珍视的核心理念。
迷思六:绩优公司事事谨慎。
事实:外人可能觉得高瞻远瞩公司严肃而保守,其实它们勇于投身“胆大包天的目标”。这种目标像攀爬高山,像登陆月球,可能令人畏惧,也许风险很高,但是其中的艰险、刺激和挑战吸引勇士,使他们活力进发,并创造巨大的前进动力。
迷思七:高瞻远瞩公司是每一个人的绝佳工作地点。
事实:只有极度符合高瞻远瞩公司核心理念和要求标准的人,才会发现那里是他们绝佳的工作地点。到这种公司工作,你不是觉得胜任愉快、前途 光明、再快乐不过了,就是像病毒一样被排除。这是两极化的问题,没有灰色地带。几乎像教派一样,高瞻远瞩公司对本身的主张、对本身希望达成的成就极为明 确,根本不容纳不愿或不符合它们确切标准的人。
迷思八:最成功的公司的最佳行动都是来自高明、复杂的战略规划。
事实:高瞻远瞩公司部分最佳行动来自实验、尝试错误和机会主义,说得正确一点,是靠机遇。时过境迁之后,看似高明的远大眼光和事前规划经常都是“我们多方尝试,保留可行的“项目”的结果。就这点而言,高瞻远瞩公司是在模仿生物物种的进化。
迷思九:公司应礼聘外来的CEO,才能刺激根本变革。
事实:总结本书所有高瞻远瞩公司的历史后,我们发现,在它们总长高达1700年的岁月中,只有4个CEO是外聘的,而且只在两家公司出现过。高瞻远瞩公司由自行培养的经理经营的比率远远超过对照公司(6倍)。
迷思十:最成功的公司最注重的是击败竞争对手。
事实:高瞻远瞩公司最注重战胜自己,反而不把成功和击败对手当做最终目标。能够击败竞争对手是他们不断自问“如何自我改进,使明天做得比今天好?”的附带结果。它们从来不认为自己已“做得够好了”。
迷思十一:鱼与熊掌不可兼得。
事实:高瞻远瞩公司并非如此,它们采用“兼容并蓄的融合法”,以这种互相矛盾的观点追求鱼与熊掌兼得。
迷思十二:公司高瞻远瞩,主要依靠“远见宣言”。
事实:在建设高瞻远瞩公司的过程中、拟出一篇宣言可能是有用的一步,但只是一千个步骤里的一步而已。
《22条商规》的笔记
01 【领先定律】
成为第一胜过做得最好
在潜在的顾客的心智中先入为主,要比让顾客相信你的产品优于该领域的首创品牌容易得多。
在任何品类当中,领先品牌一定是首先进入潜在顾客心智的品牌。
其原因之一:首创品牌往往成为了品类的代名词。
但是,必须注意的一点是,不是所有的第一都可以成功。
此外,“做得更好”“标杆管理”都纯属失败。
02【品类定律】
如果无法以第一的身份进入顾客的心智,那么就去创造一个新的品类,并使自己成为第一
当开发一个新的产品的时候,你首先要问自己的不是“我的竞争优势?劣势?”而是“我在哪一个品类可以成为第一?”
03【心智定律】
抢先进入顾客的心智要胜于抢先进入市场
市场营销最徒劳的事情就是企图改变顾客的认知,因为它一旦形成,便很难改变
所以,为人也是,你想留一个深刻的印象给对方,不能循序渐进,而要迅猛!
04【认知定律】
市场营销中,没有客观的事实。没有最好的产品,只有顾客的认知。其他,都是幻觉
你唯一可以确信的,就是自己的认知
市场营销是一场认知战,而不是产品战。
05【聚焦定律】
品牌需要聚焦于一点,且让它成为产品的代名词
如果一个公司可以在潜在顾客当中,存在一个代名词,他一定可以成功。而且代名词必须简洁,体现优势。你不能将其他公司的代名词占为己有,更不能放弃自己原先的代名词,转而拥有一个别人的代名词
你不能拥有一个不存在对立面的代名词
06【专有定律】
一旦别的公司拥有了一个代名词,你就不太可能再做任何改变。
你的所有努力,只是使得其他公司的影响力更加根深蒂固。
07【阶梯定律】
对于每一品类,在顾客的心智当中,都会有一个阶梯,而每一个品牌,都会占用一层阶梯。
心智的份额决定了市场的份额
08【二元定律】
从总体和长期来看,市场往往会演化成两大品牌的竞争,一个,通常是值得信赖的老品牌,而另外一个,则是后起之秀。
成功的营销者会将自己的目标集中在心智阶层的最高两层。
09【对立定律】
若想成为世界第二,那么你的策略应该有第一来决定。
不要试图变得更好,而要试图变得不同
10【分化定律】
每一个品类都始于某一个单一的品类,但在一段时间以后,会分化成一个个小的市场
11【长效定律】
长期效果和短期效果往往相反
降价,促销往往只是着眼于短期效益
12【延伸定律】
多便是少,产品越多,阵线越长,市场越大,亏钱越多。品牌延伸最终导致公司被淘汰出局
很多人愿意违背这条定律是因为他的短期效益
13【牺牲定律】
产品线—术业有专攻
目标市场—不要尝试去吸引每一个人
变化—稳住,走自己的路!
14【特性定律】
必须拥有自己的特性,而且必须是比较重要的
15【坦诚定律】
深入人心最有效的方法是首先承认自己的不足,然后转为优势
16【唯一定律】
在大多数的情况下,你的竞争对手只有一个容易被攻破的薄弱环节,正是这个环节,应该成为你全力攻破的对象
17【莫测定律】
除非是你在为对手制定计划,否则你无法预测未来。
18【成功法则】
成功常导致自大,而自大则会导致失败。
19【失败法则】
失败是可以预料的,也是可以接受的。
20【炒作法则】
实际情况往往与媒体宣传的相反。
21【趋势法则】
成功的营销计划不以时尚为依据,而是以趋势为基础。
22【资源法则】
没有充足的资源,好想法不会成为现实。
《华为时间管理培训》笔记
什么是时间管理
“时间管理”所探索的是如何减少时间的浪费,以便有效地完成既定目标。
时间管理的六项基本原则
1. 明确目标
一个目标应该具备以下五个特征才是完整的:
具体的;
可衡量的;
可到达的;
相关的(与自己的生活与工作相关联);
基于时间的
2. 有计划、有组织地进行工作
分类;
排序;
分配时间
3. 分清工作的轻重缓急
4. 合理地分配时间
80/20原则:
避免将时间花在琐碎的多数问题上,因为就算你花了80%的时间,你也只能取得20%的成效。所以,你应该将时间花于重要的少数问题上,因为掌握了这些重要的少数问题,你只需花20%的时间,即可取得80%的成效。
掌握重点可以让你的工作计划不致偏差。一旦一项工作计划成为危机时,犯错的几率就会增加。我们很容易陷在日常琐碎的事情处理中;但是有效进行时间管理的人,总是确保最关键的20%的活动具有最高的优先级。
5. 与别人的时间取得协作:换位思考。
6. 制定规则、遵守纪律
不要让别人浪费你的时间
打电话的艺术:
事先预约;
简短的开场白;
控制时间与主题;
过滤电话
当你被打断时:
来自上司:随时带上未完成的任务
来自下属:1、汇报训练;2、响应周期;3、提供固定时间
来自同事:事先共识
省时之道
等待的时候:带本书看;写点东西;检查邮件;联系人际;整理备忘录
逆势操作:原理高峰时刻,避免一窝蜂。
追求互赖模式:寻求双赢。
《黑天鹅》
极端斯坦与黑天鹅现象
第一章 自我欺骗的人类
历史和社会不是缓慢爬行的,而是在一步步地跳跃。它们从一个断层跃上另一个断层,其间极少有波折。而我们(以及历史学家)喜欢相信那些我们能够预测的小的逐步演变。我们只是一台巨大的回头看的机器。
第三章 极端斯坦与平均斯坦
在理想的平均斯坦,特定事件的单独影响很小,只有群体影响才大;在极端斯坦,个体能够对整体产生不成比例的影响。极端斯坦能够制造黑天鹅现象,少数事件已经对历史产生了巨大影响。
第四章 1001天—如何避免成为失败者
某件事情1000天的历史不会告诉你第1001天的任何信息。
第五章 不能只靠过去的经验来判断
我们的环境比我们意识到的更为复杂。为什么?现代世界是极端斯坦,被不经常发生及很少发生的事件所左右。它会在无数白天鹅之后抛出一只黑天鹅。
第六章 叙述谬误
我们习惯于在一个黑天鹅现象发生之后,立即忘记所有黑天鹅现象的存在,因为它们太抽象了;相反,我们只注意到容易进入我们思维的精确而生动的具体事件。
第八章 永不消失的运气—沉默的证据
进化是一系列侥幸的成功,有好的,但许多是不好的。你只看到了好的,然而在短期内,哪些真正对你好的并不明显,当你处在会产生黑天鹅现象的极端斯坦环境下时尤其如此。
第九章 游戏谬误—愚人的不确定性
如果你是一个钟表修理匠、脑外科医生或棋手,注意力集中是一个好品质。但对待不确定性问题时,你最不需要做的就是“集中”(你应该让不确定性集中,而不是集中我们自己)。
第十章 预测之耻
即使我们生活在大事件很少发生的平均斯坦,我们仍然会低估极端事件,我们会认为它们离我们很遥远。
第十二章 认知斯坦—一个梦
认知自大程度较低的人不一定缺乏自信,只是他对自己的知识持怀疑态度。我将这种人称为“认知者”,将念念不忘人类认识错误的境界称为“认知斯坦”。
第十三章 假如你不会预测怎么办
假如你抛弃完全准确地预测未来的想法,你就有很多事情可以做,只要你记住预测的局限性。知道你无法预测,并不意味着你不能从未来的不可预测性中获益。
极端斯坦的灰天鹅
第十四章 从平均斯坦到极端斯坦,再回到平均斯坦
在极端斯坦,没有人是安全的。反过来也一样:也没人受到完全失败的威胁。我们现在的环境允许小人物在成功的希望前等待时机—活着就有希望。
第十五章 钟形曲线—智力大骗局
由于钟形曲线的不确定性计量方法忽视了跳跃性或者不连续变化发生的可能性及影响,因此无法适用于极端斯坦。使用它们,就好像只看见小草,而看不见参天大树。虽然发生不可预测的大离差的可能性很小,但我们不能把它们当做意外而置之不理,因为它们的累积影响如此强大。
第十八章 骗子的不确定性
我对黑天鹅的应对办法是在思维中避免从众。但在避免上当之外,这种态度受制于一种行为方式,不是思维方式,而是如何将知识转化为行动,并从中找出那些有价值的知识。